Глава 1. Основы руководства

Руководство и менеджмент и 5 слагаемых успеха Рик Джойнер

Талант лидера - одна из наиболее могущественных сил на земле. С ним Наполеон, простой солдат с Корсики, взял обанкротившуюся и разрушенную войною Францию и победил великие державы, господствовавшие в Европе в то время. С помощью этого таланта Ганди, скромный юрист из Индии, не сделав ни единого выстрела, не занимая военной должности или высокого политического поста, сломил волю и мощь величайшей мировой империи и положил начало нации. Благодаря таланту лидера благочестивый провинциальный господин по имени Роберт Ли принял голодную и плохо вооружённую армию южан во время гражданской войны и заставил мир замереть и восхититься одерживаемыми победам над несметными врагами.

С этим даром смиренный плотник, родом из забытого городка самой презренной нации на земле, привлёк дюжину наименее подходящих для руководства кандидатур - рыболовов, мятежников и простых парней, которых, казалось, совсем не заботила религия, - и вместе с ними выпустил на волю мощнейшую, из когда-либо действовавших на земле, духовную силу. Эта небольшая группа обыкновенных мужчин и женщин так повлияла на мир, что даже само слово " история" стало означать - " Его история" (в англ. Слово " history" - " история" - складывается из двух слов " his" и " story", т.е. " Его" и " история" - " Божья история"; прим. ред.).

Вне зависимости от религиозных убеждений, свершения Иисуса и Его небольшой команды являются одними из самых впечатляющих примеров лидерства. Двое из последователей Иисуса, Павел и Сила, после того как они пострадали от нескольких избиений камнями, побоев и преследований, не имевшие помощи армии или соратников, вынудили высших чиновников наиболее могущественной империи съёжиться от страха, когда не принимавшие свидетельство Павла иудеи приковыляли в город, выкрикивая: " Те, кто перевернули весь мир вверх ногами, сейчас будут здесь! " Попав в конце концов за решётку, Павел передал из тюремной камеры на волю несколько писем, которые вряд ли можно считать значительным литературным достижением, но никакие другие слова, когда-либо положенные на бумагу, не повлияли на мир более, чем эти строки, ставшие бессмертными частями библейского канона.

Дар лидера - наиболее потрясающая сила, доверенная человеку, и именно поэтому стоит понять её. Мы либо осуществляем руководство, либо сами находимся под чьим-то руководством. Это фундаментальный вопрос для понимания мира и нашего положения в нём. Руководство влияет на нашу жизнь каждодневно, вне зависимости от нашего понимания такого воздействия или от того, нравится нам это или нет. Осознание этого вопроса может дать нам способность находиться над обыденным и мирским образом жизни, чтобы что-то изменить на этой земле.

Талант лидера составляют несколько качеств, которые делают человека восприимчивым и в то же время эффективным в достижении поставленных целей. У эффективного лидера будет не только видение, чтобы понимать будущее, но у него будут также мужество, мудрость и решимость влиять на грядущие события. Можно было бы даже пойти так далеко, что заявить, что ничто на этой земле не было достигнуто без таланта лидера, - весь прогресс человечества достигнут за счёт него. Ваш личный прогресс тоже зависит от того, насколько вы владеете даром лидера.

Руководство и менеджмент: в чём их отличие?
Чтобы правильно понять, в чём состоит руководство, нам следует отделить его от менеджмента. Смешение менеджмента и руководства привело к тому, что многие предприятия утратили свой потенциал и во многих случаях потерпели провал. Смешение этих понятий в значительной мере стало причиной современного спада американской экономики. И руководство, и менеджмент необходимы для деятельности практически каждого предприятия, но надо понимать, что это разные вещи и они принадлежат разным сферам власти.

Качества, которые делают человека хорошим лидером, часто превращают его в плохого менеджера. А качества, которые делают человека хорошим менеджером, могут помешать ему стать действенным лидером. Поэтому наличие у человека качеств руководителя не гарантирует, что он будет успешным лидером. Чтобы достичь успеха, лидер должен знать, как выбрать себе подходящих менеджеров. Непонимание неизбежной зависимости от менеджеров, с их различными дарованиями, привело наиболее блестящих лидеров к тому, что их кратковременное потрясение мира завершилось фиаско, подобно вспышке бенгальского огня, не имея основания для долговременного успеха.

Менеджеры должны быть ориентированы на частности и детали, чтобы достигнуть успеха в своём деле. Лидер же должен быть ориентирован на концепции, чтобы видеть картину целиком. Хороший лидер обычно не любит мелкие детали. А хороший менеджер испытывает трудности, когда старается увидеть общее за мелочами. Конечно, существуют и исключения. Встречаются эффективные менеджеры со способностями лидеров и лидеры, способные быть отличными менеджерами. Однако мы будем более эффективными в нашей деятельности. Если станем больше уделять внимания нашим основным талантам, не отвлекаясь на то, что нам не свойственно.

Чрезмерная увлечённость деталями не даёт увидеть картину целиком. Но если попытаться охватить взглядом большое полотно, трудно разглядеть мелкие подробности. Наиболее продуктивное руководство достигается через партнёрство тех, кто идёт впереди остальных, и тех, кто организует весь процесс. Партнёрство даёт возможность каждому сконцентрироваться на своей основной роли.

Почти каждое значительное предприятие было основано лидером, а не менеджером. В то же время почти все предприятия, которые пережили своих основателей, возглавлялись менеджерами. На это есть две основных причины: 1) Не многие лидеры способны пройти сквозь строй иерархических структур, и 2) Большинство лидеров - плохие организаторы и не осознают потребности в сотрудничестве с менеджерами, и поэтому через некоторое время предприятия испытывают крайнюю нужду иметь во главе менеджера.

Когда менеджер становится во главе предприятия, прибыльность и продуктивность возрастают на некоторое время, но развитие происходит медленно, угрожая будущему успеху. После этого организация обычно склоняется к начальнику лидирующего типа. Большинство организаций, от корпораций до церквей, просуществовавших какой-то промежуток времени, будут попеременно возглавляться то руководителями-лидерами, то руководителями-менеджерами.

Сквозь строй
Система продвижения по иерархической лестнице почти любого предприятия, созданного человеком, затрудняет каждому одарённому лидеру путь к посту руководителя. На нижних ступенях иерархии ценится талант менеджера, а не лидера. Лидер редко обладает достаточными умениями менеджера, необходимыми для продвижения по служебной лестнице, если только он не выработает в себе качество наиболее необходимое на посту руководителя - дисциплинированность.

Управленческие навыки, ориентированные на внимание к деталям, столь чуждые натуре лидера, должны быть им поняты, если он хочет продуктивно сотрудничать с теми, от кого будет зависеть его успех как лидера. Типичная иерархическая лестница особенно трудно преодолима для одарённого лидера, но те, кому удаётся по ней подняться, лучше всего подготовлены для своего дела. Даже если это скучно и нудно, потенциальный лидер должен воспринимать движение по служебной лестнице как своеобразный кокон. Бабочка прилагает усилия, чтобы выбраться из кокона, и тем самым укрепляет крылья для будущих полётов. Подобным образом потенциальный лидер борется за продвижение по служебной лестнице, что подготавливает его для высокой ответственности руководящего поста.

Непременное сотрудничество
Продвижение требует умения видеть дальше настоящего момента - это та область, где и пребывают настоящие лидеры и где менеджеры чувствуют себя неуютно. Менеджер видит то, что есть, а лидер всегда смотрит на то, что может быть. Поэтому нужны оба - и лидер и менеджер - для того, чтобы получить полную картину. Один без другого в конечно итоге одинаково обречены на посредственность или неудачу. Если менеджеры понимают лидеров, а лидеры менеджеров, то почти наверняка предприятие будет меньше страдать от спадов, а руководство и управление будут более эффективными.

Дело лидера - дать менеджерам направление, видение и вдохновение. Вне зависимости от того, насколько хорош лидер, он не будет эффективен без хороших менеджеров. Уровень его успеха или неудач определяется качеством менеджеров, которых он сумеет поднять. Умение видеть качества и способности сотрудников так же важно для достижения цели, как и наличие видения и других ресурсов, необходимых предприятию.

Генерал Роберт Ли был одним из величайших военных лидеров всех времён. Генерал Джексон, по прозвищу " Непробиваемый", был одним из величайших военных менеджеров всех времён. Как единая команда они были непобедимы в той степени, в какой это только возможно для двух генералов. Союз их был прост. Ли устанавливал, что следовало сделать, Джексон определял, как это сделать.

Ни один из этих генералов по отдельности, возможно, не поднялся бы до высот, которых они достигли в сотрудничестве. Ли не стал бы великим лидером, если бы Джексон не взял на себя бремя менеджмента. Сотрудничая с Джексоном, генерал Ли мог полностью сконцентрироваться на том, что он умел делать лучше всего, - на восприятии картины целиком. Без генерала Ли талант Джексона - его способность воплощать в жизнь стратегические замыслы - мог бы остаться незамеченным или неиспользованным. Эти двое сделали друг друга великими, и каждый дал другому возможность полностью реализовать его потенциал. Такие союзы редки, но они могут стать и более распространёнными, если мы будем достаточно зоркими, чтобы видеть возможности наших сотрудников и давать им возможность проявить себя.

Генерал Ли был также очень хорошим военным менеджером, а Джексон, конечно же, выдающимся лидером. Эти способности не всегда взаимоисключающие, но всё-таки большинство лидеров, добившихся успеха, достигали его с помощью талантливых менеджеров, которые давали им возможность сосредоточить внимание на общей картине. Хотя исключения из этого правила не часты, примечательно, что две таких личности - из наиболее высокопоставленных в истории - жили в одно историческое время и противостояли друг другу в эпохальной битве всех времён. Это были Наполеон и Веллингтон, столкнувшиеся в битве при Ватерлоо.

Наполеон был колоссом, тем типом лидера, который появляется один раз в несколько сот лет. Он был не только великим военным гением, но и гением политики. Именно это сочетание позволило ему доминировать в то время, когда он жил, и в значительной мере определять тогда ход истории. Некоторые из его военных новинок стали основой современной военной стратегии. Некоторые из его политических нововведений сделали то же самое в области государства и права.

Руководство, основанное на менеджменте
Гений Наполеона в области военной стратегии родился из гения в области военного менеджмента. Также и его политический гений произошёл из гениальности в области политического менеджмента. Наполеон - это пример того, как редкостная комбинация великого таланта лидера и таланта менеджера, соединившись в одном лице, возвели Наполеона на предельную для человека высоту. Немногие лидеры, будучи столь одарёнными, смогли оказать такое же влияние на ход истории.

Новаторская военная стратегия Наполеона была основана на манёвренности его сил. Манёвренность опиралась на такую стратегию менеджмента, которая рационализировала снабжение войск. Это открывало перед Наполеоном возможности, о которых его противники и не подозревали. Благодаря этому, он мог легко ошеломить превосходящие силы противника и иногда использовал одну армию, чтобы разгромить несколько.

Если бы не было Веллингтона, можно было бы утверждать, что Наполеон не имел себе равных в истории на поле брани. Но Веллингтон был не только ровней Наполеона, он был лучше Наполеона - как в области военной стратегии, так и в области военного менеджмента. Возможно, единственным человеком, способным остановить Наполеона на поле боя, как раз и был тот, кто это сделал. Различия между такими выдающимися людьми, как Наполеон и Веллингтон, жившими в одно время и на самом деле мало противостоявшими друг другу в бою, не поддаются вычислению. Само сражение при Ватерлоо превзошло все ожидания этих гениев менеджмента и таланта руководителя - ожидания, которые они возлагали друг на друга.

Веллингтон был британским офицером, начавшим свою карьеру в Индии, он получил некоторую известность выиграв сражения и взяв несколько крепостей благодаря смекалке и нововведениям, но не завоевал особого уважения окружающих его людей из-за своих советников. Благодаря замечательному стечению обстоятельств он был переведён командовать Пининсульской кампанией в Португалии и Испании. В то время как подавленные союзники не ожидали многого от этой кампании, Веллингтон удивил мир освобождением Португалии и Испании после победы над войсками высших наполеоновских генералов.

Победы Веллингтона, вместе с разгромом Наполеона в России, послужили причиной отправки Наполеона в изгнание. Веллингтон распустил армию и вернулся в Британию. В начале следующего года Наполеон вернулся во Францию, спешно собрал верные ему войска и выступил на Брюссель. Веллингтон был назначен командовать наспех сформированной армией союзников, состоящей из разных войск, говорившей на разных языках и возглавлявшейся пререкавшимися между собой генералами, многие из которых были политическими назначенцами со слабыми военными способностями. Немногие из лейтенантов Веллингтона понимали разработанную им новую стратегию. Задача, стоявшая перед британским генералом, выглядела невероятной. Проблемы же на поле боя казались совершенно непреодолимыми, и, кроме того, противник превосходил силы Веллингтона числом.

Спокойствие духа - залог победы
Спокойствие Веллингтона в разгар сражений стало легендарным. Однажды, отдав приказания, которые, по его мнению, должны были обеспечить победу, он задремал прямо на поле боя. В ночь перед Ватерлоо он был на балу. Некоторые победы этого генерала были одержаны благодаря его личному вмешательству в самое пекло сражения, чтобы сплотить своё войско, и никто никогда не видел, чтобы Веллингтон дрогнул - даже когда люди погибали вокруг него. Веллингтон подтверждал, что его спокойствие в сражении было сверхъестественным даром свыше. При Ватерлоо ему потребовались и сверхъестественное руководство, и сверхъестественный менеджмент.

К югу от Брюсселя сто пятьдесят тысяч человек встретились друг с другом на территории менее трёх квадратных миль. Наполеон не испытывал ничего, кроме презрения, к этому " генералу сипаев". Ему, казалось, было скучно, по мере того как сражение разворачивалось, и Наполеон уже думал о приятном ужине в Брюсселе.

Высокомерие - залог поражения
Кроме презрения к способностям своего противника, Наполеон знал, что он имел значительное превосходство в личном составе и вооружении. Он долго спал, небрежно расположил свои войска и не начинал боевых действий почти до одиннадцати часов утра. Это неудачно выбранное время, возможно, стало единственной стратегической ошибкой Наполеона в тот день, но этого было достаточно для Веллингтона.

Библейская поговорка гласит: " Погибели предшествует гордость", и это объясняет падение многих великих исторических лидеров. Поражение Наполеона при Ватерлоо служит одним из убедительных подтверждений этой истины. Предыдущий успех может стать семенем полного крушения, если из него вырастет высокомерие.

Когда солнце поднялось, Наполеон скомандовал артиллерии начать обстрел невиданной ранее силы. Вдруг над полем сражения разразилась гроза, перекрыв канонаду и приведя в замешательство французов (этот феномен грозы сопровождал некоторые из наиболее значительных побед Веллингтона, который сам свидетельствовал, что это был " перст Божий"). Ливень так размягчил почву, что пушечные ядра проникали глубоко в землю и утрачивали часть своего разрушительного потенциала. Грязь снизила возможности армии Наполеона для манёвра. Этим был открыт счёт " чудесам", которые были нужны Веллингтону и которые свершились для него в тот день. Но не только чудеса спасли его. Он был человеком, умевшим блистательно использовать и извлекать всякую, даже незначительную, помощь - от кого бы то ни было.

Кризис служит коконом для великих дел
Весь тот долгий день команды союзнических войск и раненые прибывали в Брюссель. Каждая партия приносила одну и ту же новость: Веллингтон разбит, французы преследуют его. Такие вести были понятны. В течение всего дня они видели положение войск союзников и оценивали его как безнадёжное. Один из генералов доложил: " С полудня и до последнего момента боя это был один сплошной, не прекращавшийся кризис".

Именно в такой напряжённой обстановке Веллингтон проявлял своё превосходство. Казалось, он был вездесущ. Он всегда находился так, где было труднее всего, направляя и воодушевляя своих людей. Он держал в сознании картину всего сражения и в то же самое время командовал отдельными полками. Он помнил движение каждой пешки в этой смертельной шахматной партии. Создавалось впечатление, что он появлялся как раз вовремя, с нужным количеством людей и с единственно верным решением, чтобы в последнее мгновение избежать поражения. Заткнув брешь в одном месте, он скакал на другой конец поля, где, по его предположению, могла возникнуть очередная критическая ситуация, что обычно и происходило. Слабый человек уже отступил бы или десять раз сдался в тот день. Наполеон блестяще развивал каждое своё продвижение, но всегда его в последнее мгновение останавливали.

Вскоре Наполеон заподозрил, что " генерал сипаев" на кое-что способен. В то утро Наполеон сказал своему окружению, что превосходство составляет десять к одному и что к закату они будут в Брюсселе. После полудня он признался, что теперь превосходство в силах составляет только шесть к четырём.

В конце концов наполеоновский генерал Ней сумел, ошеломив противника, занять стратегически важную позицию в центре порядков Веллингтона. Для союзников это было как раз то, чего они более всего опасались. Наполеон проницательно использовал это преимущество вместе с тем шагом, который должен был стать смертельным ударом, - он направил свою известную Старую Гвардию в прорыв в центр позиций Веллингтона.

Во множестве сражений Гвардия не знала поражений. Обе армии застыли в благоговейном трепете, глядя на массированную атаку в парадном строю на поле битвы. Веллингтон был, возможно единственным, кто использовал этот момент. Удивительно, но было видно, что он уверен и спокоен, как всегда. Ядро просвистело над головой его лошади и оторвало ногу его заместителю Веллингтон просто подошёл и пожал раненному генералу руку, выразив таким образом своё сочувствие, и поскакал на другую позицию.

Когда гвардейцы приблизились к центру, Веллингтон взмахнул рукой, и за каменной оградой встал полк и дал смертельный залп по французам. Потом из кукурузного поля возник отряд полковника Колборна. Командир Колборн, подскакав к нему, спросил, какие у того намерения. Колборн ответил просто: " Я дам им почувствовать на себе силу моего огня". В этот момент адъютант Веллингтона прискакал с приказом Колборну начать наступление из кукурузного поля.

Весь день Веллингтон замечательным образом держал в памяти позиции каждого полка и каждой бригады. Несмотря на многочисленные кризисные ситуации, в которых он отчаянно нуждался в поддержке полка Колборна, он удержался от этого, дождавшись идеального момента.

Битва за центр превратилась в сплошной смертельный котёл. Старая Гвардия ощутила огонь Колборна и дрогнула. В этот самый момент Колборн услышал за спиной голос, сказавший ему: " Давай, нажми на них. У тебя получается, действуй". Полковник обернулся, чтобы посмотреть, кто произнёс эти слова, и был удивлён, увидев самого Веллингтона.

Вся французская армия застонала, увидев то, чего не видела никогда: безукоризненные ряды гвардейцев распались, и они в беспорядке оставили свои позиции. После того как на Веллингтона в течение всего дня оказывалось предельное давление, один из самых отчаянных кризисов быстро превратился в возможность одержать победу, и Веллингтон этого случая не упустил. Он бросил в прорыв оставшийся немногочисленный резерв и появившуюся как раз вовремя бельгийскую дивизию.

Всего несколькими мгновениями ранее ситуация казалась безнадёжной, и вот уже вся французская армия начала разваливаться. Гвардейские резервы сформировали строй в две линии, чтобы защищать отступление. Когда их окружили, то на требование сдаться они ответили, что " Старая Гвардия умирает, но не сдаётся". Они погибли, и с ними умерла власть Наполеона над Европой.

Когда смерклось, более пятидесяти тысяч человек остались лежать на поле битвы. Более дюжины соратников сопровождало Веллингтона ещё утром, а ужинал он с одним оставшимся в живых адъютантом. Он не испытывал радости победы. Следуя своему стилю преуменьшать свои заслуги, он просто сказал, что сделал то, что на его месте сделал бы всякий. Эта его манера никогда не воспринималась как ложная скромность. Веллингтон был удивительно смиренным человеком. Если когда-либо он и прибегал к преувеличениям, то это касалось его неудач, а не достижений. По-настоящему великому человеку нет нужды трубить в фанфары, другие сделают это за него.

Наполеона победила его собственная самонадеянность. Веллингтон был уверен в себе, но не высокомерен. В этом разница, которую понимает каждый великий лидер. Эффективная уверенность базируется на смирении, которое обеспечивает правильное восприятие обстоятельств. Вера в своё предназначение дала Веллингтону способность сохранять спокойствие духа перед лицом сильнейших потрясений. Вполне возможно, что не существует другого человека, который в подобной ситуации, преодолевая в течение дня один тяжелейший кризис за другим (в то время как столь многое было поставлено на карту), действовал бы так блистательно. Даже малейшая ошибка или замешательство при разрешении какой-либо из кризисных ситуаций могли обречь на гибель его армию, а может быть, и всю Европу.

Настоящее испытание руководства всегда происходит во время кризисов, которые обязательно будут случаться у всякого руководителя. Каждому бизнесмену придётся рано или поздно принимать решения, которые будут означать жизнь или смерть его делу. Чем более удачлив бизнесмен, тем чаще ему приходится принимать такие решения. Чем больший потенциальный выигрыш содержится в таком решении, тем больше заложенных в нём потенциальных потерь.

Каждый тренер должен организовывать встречи, которые принесут победу или поражение. Чем более успешен тренер, тем больше таких встреч он организует и тем выше ставки подобных встреч. Может быть, не так трудно принять правильное решение или организовать правильную встречу, если от неё мало что зависит. Различие между великими людьми и всеми остальными состоит в том, что первые умеют принимать верные решения в кризисных ситуациях, когда риск выше.

Поражение - залог будущей победы
Однажды я очень быстро организовал выгодное дело. Чтобы создать бизнес так быстро, мне потребовалось принимать десятки ответственных решений. Я принял несколько верных решений, которые принесли значительную выгоду. Потом я принял только одно неправильное решение, и эта единственная ошибка в конечном счёте привела к банкротству всего дела. Это была болезненная и унизительная неудача, но я считаю, что она помогла мне обрести бесценный жизненный опыт. Из этого поражения я извлёк больше, чем из всех моих побед, вместе взятых. Это не значит, что я не совершал других ошибок, но именно эта имела для меня поистине решающее значение.

Игрок в бейсбол, который стоит на базе, может стать героем или козлом отпущения. Подобно Веллингтону, который сумел обратить самую неблагоприятную перемену обстановки в свою пользу, мы должны поддерживать в себе такой дух. Если вы сумеете сохранять уверенность и спокойствие духа в кризисных ситуациях, вы сможете видеть и использовать возможности для перелома обстоятельств в вашу пользу.

1980 год стал свидетелем роста христианских мегаслужений. Не было удивительно, что эти, столь быстро разросшиеся, служения будут существовать в условиях постоянного кризиса, совершая колебания между полным забвением и необычайным процветанием. После преодоления многих опасных для их существования трудностей некоторые из наиболее крупных и благополучных служений стали рассыпаться всего лишь из-за одной ошибки их лидеров. Простой урок этого - в том, что минута слабости и ошибочного суждения способна в кризисный период разрушить то, что строилось годами на основе верных оценок и эффективного руководства.

С успехом приходит власть, а вместе с ней неизбежно возникает некоторая искажённость оценок и кажущаяся неуязвимость, которая часто приводит к фатальным заблуждениям. Одной из важнейших составляющих характера Веллингтона была его способность сохранять уверенность и при этом не думать о себе выше, чем следует. В своём написанном из тюрьмы послании апостол Павел даёт наиболее своевременное предостережение тем, кто причастен к руководству: " Кто думает, что стоит, берегись, чтобы не упасть". Это ощущение неуязвимости можно назвать синдромом " Титаника".

Глава 2. Синдром " Титаника"

Когда был построен " Титаник", он стал символом богатства и неуязвимости, которую ощущала Британская империя в то время. Это судно было воплощением экстравагантности, высокомерия и уверенности в том, что ничто не способно потопить его, как и британскую экономическую экспансию и мировое превосходство этого государства. Очень немногие догадывались в то время, что всего через два года мир будет охвачен войной, и непотопляемая империя столкнётся с айсбергом, который в конце концов должен был отправить её туда, куда попали все предыдущие созданные человеком империи. Богачи и знаменитости устремились на борт " Титаника", чтобы участвовать в его первом плавании. Поскольку они думали, что этот корабль не может затонуть, они смело, с безрассудной небрежностью отправились в опасные воды. Эта " непотопляемая" гордость империи оказалась чрезвычайно уязвимой, как и сама империя, - как, впрочем, и все другие империи. Высокомерие может быть самой пагубной слабостью из всех возможных.

В отношении современного состояния экономики многие не раз утверждали, и немало людей этому верят, что случившееся в 1929 году повториться не может. Специалисты утверждают, что против этого есть много различных средств: внушительный федеральный резерв, более высокие страховые суммы для биржевиков и организаций и т. д. Не верьте этому ни минуты! Сегодня мы более чем когда-либо, уязвимы для мировой экономической катастрофы, но мы беззаботно отправляемся в плавание по коварным морям.

В 1929 году американские корпорации имели 1, 54 доллара наличности на каждый доллар долга. В настоящее время у них менее 15 центов на каждый доллар заёмных средств. Если мы начнём выяснять, каков индивидуальный долг и каковы долги стран третьего мира, не говоря уже об огромном дефиците федерального бюджета, то столкновение с айсбергом на нашем пути покажется неизбежным. Федеральный резерв и другие средства защиты рынка - это всего лишь спасательные шлюпки, которые вместят немногих, и они совершенно не годятся в том путешествии, которое мы предпринимаем. Создатели " Титаника" были убеждены, что даже половины имевшихся средств спасения для такого судна было бы достаточно, ведь, в конце концов, оно было непотопляемым! Современные лидеры совершают плавание с намеренным пренебрежением, усиленно рекламируя всем свою изобретательность при создании, как они убеждены, непотопляемого судна. Мы не должны позволить эйфории от несомненного падения коммунизма заставить нас уступить ужасному заблуждению, которое уже охватывает нас.

Демократия - наиболее справедливая и великодушная форма правления, изобретённая человеком, но в то же время ни в коей мере не самая эффективная. Её природа затрудняет лидеру увидеть проблему до того момента, пока она не вырастает до размера кризиса. Из-за выборного процесса, который применяется в демократических странах, те, кто лучше всего подходят на роль лидеров и менеджеров, реже всего побеждают на выборах. Исторически мы были благословлены достаточной мерой лидерства, чтобы быть помилованными в периоды разрушительных кризисов. Современный финансовый кризис обладает потенциалом наиболее гибельным из всех, с которыми мы ранее сталкивались.

Когда " Титаник" столкнулся с айсбергом, все ощутили вызывающий тревогу удар. Почти все почувствовали его силу, но через несколько минут вечер продолжился как ни в чём ни бывало. Никто - от капитана до пассажиров третьего класса - не мог и представить, что всего через пару часов большинство людей, плывших на этом судне, будут лежать на морском дне. Корабль был таким большим и таким уютным, и, кроме того, все " эксперты" утверждали, что он непотопляем! Не айсберг потопил " Титаник". Его потопило человеческое САМОДОВОЛЬСТВО. Мудрое и решительное руководство могло бы предотвратить трагедию, может быть, оно ещё может спасти и нас.

Историки удивляются повторяющимся циклам человеческих ошибок. Лишь немногие люди были способны разорвать эти циклы. И очень немногие были достаточно дальновидными, чтобы видеть не только то, что они хотели видеть в окружавших их тенденциях и событиях. Те, кто имеет власть, по самой природе этой власти склонны представлять проблемы в более благоприятном свете. Немногие из самых мужественных лидеров были способны вовремя услышать сигналы тревоги и отреагировать на них. Империя за империей, страна за страной, фирмы, организации, церкви и семьи продолжают терпеть крах только потому, что их руководители отказываются видеть проблемы до того, как они выходят из-под контроля.

Роджер Смит, бывший председатель правления " Дженерал Моторс", после краха рынка ценных бумаг 19 октября 1987 года заявил: " Здесь, в нашей стране, мы не просто слегка прихворнули, у нас был настоящий, зарегистрированный инфаркт! Если вы не воспримете это как инфаркт и если не сядете на диету и не станете делать соответствующие упражнения, случится новый приступ, и он может стать последним".

Во многом экономика похожа на управление двигателем, и поэтому её часто сравнивают с мотором. Когда я был пилотом реактивного самолёта, первая вещь, которой я научился, - это следить за показаниями приборов и понимать то, что они мне показывают. Даже если конкретные системы работают нормально, некоторые тенденции могут предсказать серьёзные проблемы. Если, например стрелка прибора беспорядочно колеблется, оставаясь в пределах нормы, это значит, что двигатель может не просто заглохнуть, но взорваться! Стрелки приборов, показывающих состояние мировой экономики, не просто бешено скачут, но они уже давно и далеко оставили безопасные пределы.

Уровень самодовольства руководства " Титаника" превосходил понимание и стал причиной катастрофы. Капитан Смит и члены его команды получили несколько предупреждений о ледовых полях, которые находились прямо по курсу, но они даже не сбавили ход! Даже если бы судно было на самом деле непотопляемым, лобовое столкновение привело бы к большим разрушениям и, возможно,

жертвам. Но Смит проигнорировал потенциальную опасность, дав волю чувству ложной уверенности. Глядя на курс западной экономической политики в течение нескольких последних десятилетий, поражаешься сходству с ситуацией на затонувшем корабле. О чём только думают наши лидеры?

С командой " Титаника" никогда не проводилось учебных тревог. У неё не было распорядка движения пассажиров к спасательным шлюпкам, и большая часть команды не знала, как их спускать на воду. Всему этому пришлось учиться, когда корабль уже погружался в пучину. Это, несомненно, увеличило количество жертв. Многие спущенные шлюпки не были заполнены, в то время как команда сдерживала напор сотен пассажиров. Корабль был захвачен врасплох событиями той трагической ночи, и все заплатили за это сполна. Попадём ли и мы в такую ситуацию? Если да, то нам тоже придётся заплатить немалую цену. Умение действовать в критических обстоятельствах необходимо каждому руководителю, но наивысший талант - в том, чтобы обладать достаточной мудростью, чтобы предпринять шаги до того, как ситуация становится критической. Как часто многие из наших кризисов не являются неизбежными и стали результатом плохого руководства?

Было два других судна - " Калифорниец" и " Карпатия", которые сыграли важную роль в драме, развернувшейся на " Титанике". Капитаны этих судов, как и Смит с " Титаника", воплощают некоторые типичные - положительные и отрицательные - качества руководителей.

" Калифорнийцем" командовал сдержанный и осторожный капитан. Когда он узнал о льдах по курсу своего корабля, то сбавил ход. Заметив ледяные поля, он прекратил движение и стал дожидаться рассвета. Его радист начал передавать сигналы предупреждения другим судам. В 7: 30 это предупреждение было получено и зарегистрировано радистом " Титаника".

Это было одно из шести оставленных без внимания предупреждений, полученных на " Титанике". Такое отношение больше, чем что-либо другое, говорит о равнодушии, завладевшим капитанским мостиком. Оно завладело не только капитаном, но и всей командой, которая не обратила внимания на предупреждения. Когда такое отношение охватывает руководство, роковой конец неизбежен.

В ту ночь обычно штормовая Северная Атлантика была на редкость спокойна. Несколько офицеров подтвердили, что они никогда не наблюдали подобного штиля. Первый помощник с " Титаника" Лайтоллер рассказал об этом наблюдении во время последующего расследования, заявив, что " всё было против нас".

Штиль на море, должно быть, подействовал и на команду " Калифорнийца". На мостике видели приближавшийся " Титаник" всего в нескольких милях. Потом они увидели, что корабль остановился. Вначале они подумали, что на " Титанике" приняли те же меры предосторожности, что и они. Капитан предупредил вахтенного, чтобы его разбудили, если что-либо будет происходить. Потом на " Титанике" выстрелили сигнальной ракетой, что всегда на море означает сигнал бедствия. Когда капитана разбудили, он решил, что, возможно, это сигнал другому судну той же компании, которое им не видно. Радист спал, и его даже не разбудили, чтобы связаться с " Титаником". С " Титаника" выпустили ещё несколько сигнальных ракет, но команда " Калифорнийца" продолжала обманывать себя теми же объяснениями. Фактически, они наблюдали, как тонет " Титаник", а гаснущие огни погружавшегося корабля объясняли тем, что он, удаляясь, выходит из их поля зрения! Если бы они отреагировали на первый сигнал бедствия с " Титаника", то, вероятно, могли спасти всех тонущих.

Самоуспокоенность на " Титанике" и " Калифорнийце" кажется невероятной, но разве существующее политическое и экономическое руководство выглядит менее заторможенными в его оцепенении перед грядущим поколением? Когда все подробности будут раскрыты перед лицом окончательного расследования, грозит ли и нам такое же наказание? Будет ли играть оркестр, по мере того как мы будем идти на дно? Логичное обоснование часто используется трусами как щит, в то время как людей достаточно смелых, чтобы забить тревогу, объявляют паникёрами, а их предупреждения - негативизмом.

Пароходом " Карпатия", также причастным к роковой трагедии " Титаника", командовал капитан Артур Рострон. Он был известен как человек, способный быстро принимать решения и воодушевлять своих подчинённых. Он был благочестивым человеком молитвы. В 00: 35 радист " Карпатии" ворвался в каюту Рострона с сообщением, что " Титаник" столкнулся с айсбергом. Капитан отреагировал соответственно своему характеру. Он немедленно отдал команду на разворот, и корабль полным ходом направился в сторону терпящего бедствие " Титаника". Только после этого он переспросил радиста, уверен ли тот в полученном им сообщении! Это удивительным образом отличалось от того, как отреагировала на катастрофу команда " Калифорнии".

В дальнейшем Рострон выразительно продемонстрировал по-настоящему подготовленное руководство. Он продумал всё. Он вызвал врача-англичанина в столовую первого класса, врача- итальянца на палубу второго класса и венгерского доктора в третий класс, со всеми возможным медицинскими инструментами и принадлежностями для оказания помощи пострадавшим. Он назначил офицеров на каждый трап, приказав записывать имена принятых на борт людей, чтобы их можно было передать по радио. Они подготовили помещение с носилками для раненых. По бортам судна были спущены канаты и спасательные концы для закрепления шлюпок. Все входы были открыты. Потом он поручил своим офицерам позаботиться о собственных пассажирах и следить, чтобы они не мешали спасательным работам. Все, кто оставался ещё без поручения, готовили горячий кофе и питание. Затем он отдал приказ подготовить офицерскую каюту, библиотеку, гостиные и т. д. для размещения поднятых на борт людей. Стюарды получили указание разъяснить пассажирам происходящее и правила поведения в создавшейся ситуации.

После этого Рострон занялся самой существенной проблемой - льдом. На полном ходу судно приближалось к тому же ледовому полю, которое погубило " Титаник". Вопрос снижения скорости перед капитаном не стоял, и он принял все возможные меры предосторожности, чтобы снизить риск для своего судна и пассажиров. Рострон добавил ещё одного вперёдсмотрящего, поставил дополнительно двоих моряков на нос судна, по одному - на каждое крыло мостика и находился на мостике сам. Его второй помощник Джеймс Биссет заметил, что капитан предпринял ещё одну, последнюю меру, которую он счёл наиболее важной из всех, - он помолился.

В 2: 45 Биссет заметил первый айсберг. " Карпатия" обошла его и продолжала движение. В течение следующего часа судно уклонилось ещё от пяти ледяных громадин. В 4: 00 корабль Рострона достиг места, откуда последний раз " Титаник" подал сигнал бедствия, и начал подбирать людей со спасательных шлюпок. Когда поднялось солнце, команда судна увидела картину, которую не забыть никогда: насколько видел глаз, море вокруг было заполнено айсбергами. Ночью " Карпатия" миновала не только те айсберги, которые были замечены, но и многие другие, которых никто не видел.

Тяжелая работа по спасению оставшихся в живых пассажиров " Титаника" проходила в таком порядке, что над всем царил дух спокойствия. Пассажиры " Карпатии" заразились от команды духом самопожертвования. Пассажиры первого класса предоставили свои каюты спасённым. Все остальные люди делали, что могли. В эту трагическую ночь катастрофы, какой до этого не случалось в океане, они - и моряки и пассажиры - стали примером мужества и героизма. Они продемонстрировали, каким должно быть настоящее руководство. Они не проспали, как все прочие, и не поддались обманчивому штилю на море, но были ГОТОВЫ и действовали.