Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Повышение профессионального мастерства менеджеров




Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов.

На Западе сегодня сложились два подхода к обучению управленческого персонала:

Рисунок 5.7 – Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа:

во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1—2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности;

во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3—6 месяцев);

в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Теоретическое обучение в специальных центрах состоит в прослушивании лекций-бесед, участии в дискуссиях и консультациях.

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним пришла и технология обучения - «action learning» — «обучение действием».

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «action learning» -преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни.

Преимущества обучения действием

• Развитие у менеджеров навыков принятия решений.

• Развитие навыков планирования и постановки целей.

• Возможность решать производственные задачи.

• Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

• Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

Связь обучения с практикой достигается в процессе тренингаруководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.



Достаточно молодое явление в практике российских предприятийкоучинг.

«Коуч» (coach) в переводе с английского означает «тренер», «инструктор». Этот термин объединяет два разных направления. Первое – коучинг как стиль управления в компании. Он подразумевает особые взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Роль коуча здесь выполняет сам руководитель. Цель – повысить эффективность работы сотрудников. Другое направление – еxecutive coaching, метод индивидуальной работы с менеджерами высшего звена.

Считается, что коуч помогает понять, в чем человек неэффективен, и вместе с ним находит возможности развития.

Система внутреннего коучинга строится по принципу пирамиды. Каждый сотрудник имеет своего наставника (он же коуч) из числа вышестоящих менеджеров. И этот же человек в свою очередь выступает в роли коуча для одного или нескольких нижестоящих сотрудников. Исключением являются только низшие позиции, то есть сотрудники, образующие основание управленческой пирамиды. Наставник – не обязательно непосредственный руководитель, им может быть любой другой вышестоящий менеджер подразделения, даже партнер компании. Коуч обычно "опекает" трех-четырех человек, но эти отношения не являются заданными раз и навсегда – если они не сложились, наставника можно и заменить, причем по инициативе любой из сторон.

Взаимодействие коуча с подопечными происходит по определенному плану. В начале года они встречаются и обсуждают цели, которые сотрудник намерен поставить перед собой. Некоторые цели сотрудник не может поставить сам (например, финансовые), и тогда задача коуча – донести до него планы компании и объяснить, как их можно достичь.



Коуч обязан встречаться и беседовать со своим подопечным пять-шесть раз в течение года по определенному графику. Правда, это минимум, обычно люди общаются чаще – все зависит от взаимоотношений между ними. Наставник должен задать сотруднику правильное направление, помочь ему с принятием решений, подсказать, на что следовало бы обратить внимание.

В конце года наставник встречается с подопечным, и они вместе обсуждают результаты его работы за год. Потом проходят так называемые круглые столы, где собираются руководители подразделения и оценивают каждого сотрудника. Сам сотрудник при этом не присутствует. Задача коуча – представить своего подопечного в объективном свете и рассказать о его успехах и недостатках. Рекомендации о продвижении по службе и повышении зарплаты обычно дают по итогам таких заседаний.

Цель внешнего коучинга – развить лидерские навыки у топ-менеджеров.

Для начала проводится оценка руководителей по методике "360 градусов" – чтобы понять, каким видят человека подчиненные, коллеги, руководители. После этого для менеджеров организуют семинары, а затем с каждым из них работает внешний коуч. Как правило, встречи с коучем происходят раз в неделю или раз в две недели. При этом на Западе коучинг "лицом к лицу" применяется все реже – в 60-70% случаев коуч общается с клиентами по телефону или интернету.

Стажировка руководителей и кадрового резерва предприятия может быть вертикальной или горизонтальной. Вертикальная стажировка предполагает работу в должности непосредственного руководителя либо на той должности, на которую в будущем планируется резервист. Горизонтальная стажировка предполагает работу в смежном подразделении в должности того же ранга, что позволяет видеть деятельность предприятия в целом, выстраивать эффективные горизонтальные отношения. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.005 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал