Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 4 страница

Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономно­сти отделений существенно ниже и соответственно выше роль функ­циональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частно­сти Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях.

Опыт многих международных компаний показывает, что наде­ление подразделений ответственностью за производство, реализацию, выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большин­стве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения раз­виваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.

Компания ЗМ, например, установила предельную сумму объ­ема выпуска продукции — 20 млн дол. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компа­нии ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200—250 млн дол., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повы­шает управляемость и инновационность подразделений.

Компании с дивизиональной продуктовой структурой управле­ния более эффективно используют рабочие группы, проектные цен­тры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изме­нения.

Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами дея­тельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. По­этому для выстраивания организационной структуры по выпуска­емым продуктам компании должны достигнуть определенного уров­ня технологической и сбытовой специализации.

Основными преимуществами дивизиональных продуктовых струк­тур управления являются:

^в возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;

■ быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;

■ концентрация научных исследований и разработок по про­дукту;

■ углубление специализации подразделений компании и ис­пользование при этом преимуществ международного разделения

труда;

■ хорошая координация деятельности внутри продуктовых

групп;

■ возможность разделения рынков сбыта между подразделе­ниями;

■ ответственность руководителя продуктовой группы за при­быльность деятельности.

Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой техноло­гией производства продукции. Часто взаимоотношения между науч­ным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии.

Использование дивизионального продуктового принципа пост­роения компании способствует развитию децентрализации управ­ления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные резуль­таты деятельности подчиненных им подразделений.

Вместе с тем наличие групповых управляющих способствует развитию централизованных принципов управления.

К недостаткам дивизионалъных продуктовых структур управле­ния можно отнести следующие:

■ дублирование определенных видов работ (научных и марке­тинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственных функциональных служб;

■ слабую координацию деятельности подразделений компании, работающих с разными продуктами, но на одном рынке.

В целях устранения указанных недостатков международные ком­пании усиливают роль центральных служб. Это позволяет повысить уровень координации в компании по функциональным линиям и лучше приспосабливаться к особенностям принимающих стран.

Дивизионалъная структура управления по регионам применяется компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции (рис. 2.7). Как правило, дея­тельность таких компаний сосредоточена на выпуске узких продук­товых линий или услуг, а сферой деятельности выбраны значитель­ное число регионов или даже весь мир.

Организационное построение таких компаний основано на принципе соответствия покупательского спроса и методов продви­жения продукции в различных регионах.

Дивизиональную региональную структуру управления исполь­зуют компании, у которых большие производственные подразделе­ния расположены в нескольких странах. Остальные же подразделе­ния являются сбытовыми и расположены по всему миру.

Рис. 2.7. Дивизиональная структура управления по регионам

Преимуществом дивизионалъных структур управления по регио­нам является максимальное приближение подразделений компании к каждому конкретному рынку (приспособление к потребительским потребностям и национальным особенностям принимающих стран). К недостаткам можно отнести плохую координацию деятельности подразделений одной компании по продуктовым линиям и дубли­рование ответственности групповых региональных управляющих и руководителей продуктовых подразделений.

Чтобы нейтрализовать недостатки продуктовой и региональной структур управления, многие международные компании предпри­няли попытку создать смешанные дивизиональные организационные структуры управления, которые позволили бы им комплексно учи­тывать все аспекты своей разносторонней деятельности (выпуск новых продуктов, освоение новых рынков, развитие функциональ­ной составляющей).

Первоначально компании определяют основной принцип по­строения (продуктовый или региональный), а затем накладывают на него другой; в результате продуктовый принцип накладывается на региональный, и наоборот. В большинстве компаний, применяю щих смешанные структуры, первичным определяющим принципом является продуктовый, а уже затем региональный.

Существуют национальные особенности построения смешан­ных организационных структур. Например, в американских ком­паниях чаще применяется продуктовый принцип построения, а ре­гиональное управление сконцентрировано в специализированном международном органе управления (международном отделении или дочерней компании по управлению международной деятельностью). Западноевропейские компании применяют принцип наложения региональных структур на продуктовые. Смешанная дивизиональная организационная структура управления применяется в таких компаниях, как Nestle, Ford, Phillips, Pfizer, BASF [12. С. 158, 159].

Достаточно часто руководство международными компаниями распределяет ответственность между продуктовыми и региональ­ными руководителями: продуктовые несут ответственность за при­быльность деятельности своих подразделений, а региональные — за деятельность по функциональным направлениям.

Региональные и продуктовые руководители наделены равной властью. Региональный руководитель решает конкретные пробле­мы, связанные с продукцией А, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию А в масштабах всей фирмы. В целях обес­печения согласованности действий руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых они регу­лярно обсуждают общие для них проблемы в рамках своей компе­тенции.

Вместе с центральными службами продуктовые руководители и региональные бюро отвечают за техническую политику, маркетин­говую стратегию, обмен знаниями и опытом, планирование деятель­ности, прибыльность операций. Таким образом, управление меж­дународной компанией построено на коллективных принципах.

В организационных структурах многих международных компа­ний выделяют еще один групповой уровень — стратегические цент­ры хозяйствования. Это объединение в группы производственных и сбытовых подразделений по принципу единства реализуемой стра­тегии (более подробно данный вопрос рассмотрен в п. 2.6).

В результате наложения продуктовых, региональных, функци­ональных и стратегических принципов группировки подразделений крупных компаний образуется достаточно сложная матрица (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Матричная структура управления в современных международных

компаниях

Дивизиональные организационные структуры управления МНК часто называют глобальными, поскольку международная деятель­ность в таких компаниях является важнейшим направлением ее развития. Операции на международных рынках имеют такое же важ­ное значение, как и операции в стране базирования.

Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются их стратегиями. Кратко эта зависимость может быть сформулирована следующим образом:

■ стратегия корпорации является основным фактором, опре­деляющим организационную структуру;

■ многоцелевая стратегия усложняет организационную струк­туру.

К наиболее распространенным стратегиям относятся:

1) разработка новых моделей продукции;

2) проникновение на новые географические рынки с имеющей­ся у компании продукцией;

3) разработка новой продукции для существующих и новых рынков;

4) приобретение фирм и слияние с другими компаниями. Реализация указанных стратегий оказывает влияние на размеры,

объемы деятельности компании и, как следствие, на ее организаци­онную структуру, совершенствование которой повышает эффектив­ность решения стратегических задач.

Рост числа зарубежных отделений изменяет характер механиз­ма их интеграции в систему общефирменного управления. На на­чальном этапе интеграции зарубежных отделений в общую струк­туру компании создается международное отделение, которое коор­динирует их работу и руководит основными направлениями их развития.

С увеличением числа зарубежных отделений создается глобаль­ная организационная структура, построенная, как уже отмечалось, по продуктовому, региональному или смешанному типу.

В заключение заметим, что каждая компания имеет свою уни­кальную организационную структуру. Важно, чтобы она удовлет­воряла насущным потребностям фирмы, ее стратегиям.

2.6. Стратегические центры хозяйствования

В 50—60-е годы прошлого столетия международные компании активно развивали свою деятельность преимущественно за счет быстрорастущего платежеспособного спроса. В 70-е и последую­щие годы спрос стал насыщаться, темпы экономического роста сни­жались и компании были вынуждены переключить свое внимание на проблемы реализации продукции, услуг, маркетинг. В этот пе­риод обострилась конкурентная борьба между фирмами на внут­ренних и внешних рынках. Ускоренными темпами стали развиваться технологии, происходили изменения в покупательском спросе. Все эти обстоятельства привели к тому, что компании сконцентриро­вали свое внимание на управлении проблемами повышения произ­водительности труда, качества продукции, снижения затрат.

Такая смена акцентов заставила фирмы по-новому взглянуть на тенденцию децентрализации управленческих полномочий. К это­му времени большинство современных международных компаний значительно разрослись: количество подразделений в их структу­рах увеличивалось быстрыми темпами. Управлять ими из единого центра на основе жестко централизованных принципов становилось все сложнее, требовались определенные преобразования прин­ципов и реорганизация структуры управления.

К началу 70-х годов практически каждое подразделение между­народной компании обслуживало целую группу различных рынков, вместе с тем несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Объединив усилия, им приходилось изучать внешнюю бизнес-среду, исследовать ее многообразие и изменения. Результаты этих исследований легли в основу планирования дея­тельности компании по стратегическим принципам.

В результате перехода от традиционного планирования, исполь­зующего принцип экстраполяции (т.е. планирование основных по­казателей деятельности от достигнутого на основе тенденций про­шлого периода), к стратегическому в структуре международных компаний стали появляться новые организационные образования — стратегические центры хозяйствования или бизнес-единицы (business units). СЦХ — это объединение подразделений компании в группы по принципу единства стратеги­ческих задач. На основе единой корпоративной стратегии разра­батывается множество деловых, функциональных и оперативных стратегий, реализацию которых высшее руководство поручает под­разделениям компании, объединяемым для совместной работы в СЦХ.

Главным признаком СЦХ является наличие крупной долгосроч­ной производственно-сбытовой программы. Главная цель СЦХ — эффективное развитие по конкретному стратегическому направле­нию.

В СЦХ могут входить организационные элементы различных иерархических уровней — производственные, сбытовые, торговые, исследовательские и другие подразделения. Принципами объедине­ния в СЦХ являются:

■ общность рынков сбыта;

■ однотипность и взаимозаменяемость продукции и услуг;

■ обеспеченность ресурсами для разработки, производства и реализации продукции и услуг;

■ наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурен­тов.

Работая в команде, подразделения реализуют совместную стра­тегическую задачу. СЦХ действует на рынке как самостоятельная хозяйственная единица — центр прибыли. Прибыльность операций, эффективное использование технологий — главный критерий обра­зования и оценки деятельности СЦХ.

Среди основных задач формирования СЦХ можно выделить:

1) комплексное обслуживание своего рынка;

2) обширный круг постоянных потребителей;

3) четкое обозначение своих прямых конкурентов и превосход­ство над ними;

4) высокую степень самостоятельности и ответственности.

Впервые объединение подразделений компании в СЦХ осуще­ствила американская компания General Electric, ее примеру после­довали многие другие американские компании. Немного позже, в 80—90-е годы, СЦХ стали появляться в западноевропейских и японских компаниях.

Стратегия деятельности каждого СЦХ включает в себя стандарт­ный набор элементов:

миссию;

■ цели;

■ курс действий;

■ информацию о состоянии и тенденциях изменения бизнес-среды;

■ информацию об основных конкурентах;

■ программы развития;

■ ресурсы и источники их покрытия.

В СЦХ происходит сосредоточение всех функций управления по выпуску новой продукции, освоению новых рынков на одном уровне управления. Таким образом, усиливаются координация и согласованность действий отдельных подразделений, направленная на решение единой стратегической задачи.

На СЦХ лежит ответственность за выбор области деятельности, разработку конкретных изделий и сбытовых стратегий. Стратеги­ческие планы в СЦХ составляются на основе распределительных полномочий и ответственности. После того как определены номен­клатура продукции и услуг, каналы и способы их сбыта, ответствен­ность за получение прибыли ложится непосредственно на подраз­деления.

Число СЦХ в международных компаниях, в частности в амери­канских, в настоящее время составляет от 30 до 50. Например, в ком­пании General Electric 200 подразделений были объединены в 43 СЦХ, в W estinghouse Electric 110 отделений — в 37 СЦХ.

Размеры создаваемых центров могут быть различными. В одних случаях небольшой центр прибыли может обладать уникальными для компании рыночно-технологическими особенностями, в других СЦХ может иметь большие размеры и заниматься производством сложных технических систем.

Принимая решение о создании СЦХ, высшее руководство меж­дународной компании прежде всего определяет:

■ потребности, которые нужно удовлетворить;

■ новые технологии;

■ типы потребителей.

Во главе СЦХ стоит управляющий, который несет ответствен­ность за разработку и реализацию стратегического плана своей груп­пы. Руководителем центра в большинстве случаев назначают управ­ляющего, который возглавляет самое крупное в данной группе под­разделение.

В распоряжении управляющего СЦХ находятся ресурсы всех входящих в объединение отделений. Он несет ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособной про­дукции, формирование ассортимента, эффективность сбытовой политики.

Для СЦХ устанавливаются свои критерии оценки деятельности и определяется порядок их стимулирования. Наряду с обязательны­ми экономическими и финансовыми показателями (объем производ­ства, размер прибыли, уровень рентабельности, отдача инвестиций и т.п.) для них устанавливаются показатели динамики достижения целей (этапы разработки и освоения новых продукции и услуг, нара­щивание производственных мощностей, коэффициент обновляемости продукции, увеличение объемов продаж и доли рынка).

Важной проблемой для международных компаний становится совмещение автономности СЦХ с функциональным обслуживани­ем его деятельности со стороны формально не входящих в него под­разделений. Для ее разрешения компании определяют потребности каждого СЦХ в услугах общекорпоративных служб и мощностях других СЦХ, затем строят матрицу (ресурсы и возможности каждо­го центра совмещаются с потребностями всех СЦХ), исходя из ко­торой определяют возможности и ресурсы, которыми СЦХ может пользоваться совместно с другими центрами.

Существуют три варианта организации деятельности СЦХ, ориен­тированные на:

1) использование собственных ресурсов;

2) пользование услугами других подразделений;

3) приобретение услуг, продукции у сторонних компаний. При выборе одного или нескольких вариантов организации своей деятельности СЦХ руководствуется прежде всего критерием эко­номической эффективности.

Ответственность между СЦХ распределяется по относительно­му размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок ста­новится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную про­дуктовую стратегию, ответственность СЦХ передается на уровень страны.

Если цели и сферы интересов нескольких СЦХ внутри одной компании пересекаются, могут возникнуть определенные «конф­ликты интересов». В такой ситуации задачей высшего руководства МНК становится согласование их интересов и четкое разграниче­ние их полномочий и ответственности.

Для многих компаний идея сегментации деятельности изначаль­но представлялась несложной. Однако на практике многие из них столкнулись с тем, что стратегическая структура постоянно всту­пала в противоречие с существующей организационной структурой компании. Полномочия управляющих СЦХ и руководителей обще­корпоративных, центральных служб пересекались, что неизбежно приводило к несоответствию принятой стратегии существующей структуре.

При разрешении этой проблемы многие компании пошли по пути согласования стратегических задач на всех уровнях управле­ния и создания многоцелевых систем планирования. В результате в компаниях стали выделять пять уровней плановой деятельности:

1) общекорпоративное планирование;

2) планирование общих задач (общих рынков, продукции, тех­нологий);

3) планирование общих ресурсов;

4) планирование на уровне СЦХ;

5) планирование по направлениям (продукции и рынкам).

Ответственность и полномочия на всех уровнях управления были распределены достаточно четко. В результате такой реорганизации в компаниях стали создаваться одновременно две структуры:

1) формальная, предназначенная для осуществления текущей оперативной деятельности;

2) стратегическая, образованная многоуровневой системой пла­нирования.

Достаточно часто один и тот же менеджер был задействован в обеих структурах, что повышало его ответственность за текущие и перспективные показатели деятельности компании.

Создание СЦХ позволило значительно децентрализовать плано­вую деятельность: высшее руководство сняло с себя часть полномо­чий по контролю оперативных показателей деятельности. Степень децентрализации во многом определяется тем, насколько компа­ния диверсифицирована. Наиболее децентрализованы компании-конгломераты. Централизация же наблюдается в основном в узко­специализированных компаниях.

В заключение необходимо отметить, что СЦХ являются цент­ральным звеном планирования и реализации долгосрочных страте­гических задач на мировых рынках. Чтобы СЦХ могли решать по­ставленные перед ними задачи, их обеспечивают необходимыми ресурсами и устанавливают их ответственность за конечные резуль­таты, что фактически превращает СЦХ в самостоятельные компа­нии, действующие в рамках гигантских корпораций.

2.7. Управление международной деятельностью

Международная деятельность современных МНК составляет основу их бизнес-стратегий. Управление этим видом деятельности развивалось одновременно с ростом числа зарубежных подразделе­ний международных компаний.

Когда фирма только создается, ее целевым рынком является мест­ная и региональная области. Сбыт продукции и услуг осуществляет­ся через специализированный орган, именуемый отделом сбыта. В его структуре может быть выделен экспортный сектор или даже создан обособленный экспортный отдел. Многие компании импортируют определенные компоненты для создания своей продукции, поэто­му в функции вышеназванного отдела могут входить и операции по импорту. По мере увеличения объемов внешнеторговых операций в структурах компаний появляются международные отделы.

Международный отдел является составной частью центральных служб компании. Возглавляет его управляющий — старший или ведущий вице-президент, наделенный функциональными полномо­чиями. Основной его задачей является координация деятельности подразделений компании, расположенных в различных странах. При небольшом объеме международной деятельности специалисты международного отдела занимаются также управлением сбытовы­ми операциями на местном рынке. Важно отметить, что наличие международного отдела в структуре компании способствует накоп­лению «критической массы», необходимой для повышения значе­ния международных операций.

На следующем этапе своего развития компании стремятся соз­дать собственную сбытовую сеть за рубежом. Они открывают в при­нимающих странах представительства, филиалы, создают совмест­ные с местными предпринимателями компании. Затем междуна­родные компании открывают за рубежом производственные сборочные отделения. Таким образом, число зарубежных подраз­делений компании возрастает, что создает предпосылки для выде­ления функции управления международной деятельностью в осо­бую сферу деятельности. Компании создают специализированный орган управления — международное отделение.

Международное отделение обеспечивает связь всех подразделе­ний компании, расположенных по всему миру, с материнской ком­панией. Вместе с другими центральными службами оно обеспечи­вает проведение единой политики МНК в области технического развития, ценообразования, раздела рынков сбыта.

Специалисты этого отделения помогают подразделениям распре­делить сырье, материалы, ресурсы, продуктовые линии, рынки сбы­та, согласовать их деятельность по всем направлениям. Для этой цели внутри международного отделения создаются специализиро­ванные сектора (по распределению ресурсов, сферам деятельности, основным продуктовым группам, регионам).

Для большинства международных компаний внутренний рынок имеет важное значение. Здесь сосредоточены основные производ­ственные мощности компаний, поэтому в структуре международ­ных отделений выделяют экспортный сектор.

Важным критерием оценки деятельности международного отде­ления является эффективность международных операций.

Руководит международным отделением вице-президент компа­нии — руководитель того же управленческого уровня, что и груп­повые вице-президенты.

Полномочия и ответственность международных отделений раз­ных компаний различаются. В одних компаниях специалисты этой службы наделены только административными функциями. Они ко­ординируют и контролируют деятельность подразделений, обеспе­чивая тем самым единство стратегий развития. Управляющий тако­го международного отделения, как правило, руководит несколькими дочерними компаниями, каждая из которых отвечает за прибыльность операций на определенном региональном рынке. Такие международ­ные отделения распространены в американских компаниях, напри­мер, в Eastman Kodak, Ford, Xerox. На рис. 2.10 представлена развер­нутая схема управления международными операциями в компании Ford [12. С. 160], которым руководит ведущий вице-президент. Та­кая структура международного отделения характерна для компаний, использующих дивизиональную продуктовую структуру управления.

В некоторых компаниях международное отделение наделяется оперативной самостоятельностью и ответственностью за прибыль, получаемую от международной деятельности. В организационной структуре такой орган находится на одном уровне с производствен­ными подразделениями. Такая форма международного отделения также распространена в американских компаниях. В качестве при­мера на рис. 2.11 представлена организационная структура управ­ления американской компании General Motors [12. С. 155].

Существуют и другие подходы к встраиванию международного отделения в организационную структуру компании (рис. 2 12—2 16 [22. С. 554, 555]).