Как победить зависимость от смартфона?

СИТУАЦИЯ. Джон впал в зависимость от смартфона BlackBerry. Он вздрагивает каждый раз, когда BlackBerry выключается, не может удержаться, чтобы не проверять каждое входящее сообщение. Это его серьезно отвлекает. На совещаниях он ловит себя на том, что под столом втайне читает сообщения (коллег эти наивные уловки только раздражают). Жену все больше выводит из себя, что он не может сосредоточиться на разговоре за ужином, а однажды Джон чуть не попал в аварию, пытаясь отправить кому-то сообщение за рулем. Джон знает, что с этим надо покончить, но всякий раз, когда он решает остановиться, телефон тренькает. [Джон – вымышленный персонаж, но знакомый каждому.]

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Это последняя «Практика» в данной книге, и надеемся, что к этому моменту вы с легкостью проработаете ситуацию. Изменение поведения здесь достаточно ясно: Джон должен перестать все время заниматься телефоном (особенно когда ведет машину). Что его сдерживает? Слон, конечно. Во всех ситуациях в зависимости повинен Слон. Чтобы его обуздать, мы используем все три составляющие нашей схемы. Прервитесь на минуту, чтобы выработать план действий, а потом сравните свои заметки с нашими.

КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Направьте Погонщика

1. Найдите «яркие пятна». Бывают ли моменты, когда Джона не тянет к BlackBerry? Чем они характерны и можно ли их каким-то образом тиражировать?

2. Укажите направление. Джону необходима черно-белая цель, похожая на «Никаких сухих скважин» в BP. Вспомните, что черно-белые цели особенно эффективны в ситуациях, когда люди склонны к рационализации. (Джон постоянно говорит себе: «Мне надо просто проверить, пришло ли одно письмо».) Тут можно поэкспериментировать с разными вариантами: «Никакого смартфона за обедом», «Никакого смартфона после шести» или «Достаю смартфон, только когда я куда-нибудь иду». Надо лишить себя пространства для маневра.

Мотивируйте Слона

1. Найдите чувство. Жена может заставить Джона прочитать вслух последние десять писем, а затем спросить, действительно ли хоть одно из них достойно таких переживаний. Небольшое смущение может пойти на пользу.

2. Найдите чувство. Из-за таких, как Джон, происходит все больше ДТП. Может быть, ему полезно рассказать какую-нибудь отрезвляющую историю, например «Водитель проверял почту и переехал щеночка».

3. Постройте идентичность. Жена Джона (или его коллеги) могут подчеркивать, что пристрастие к BlackBerry не вяжется с его характером: «Ты обычно такой собранный, даже странно, что у тебя настолько поехала крыша».

4. Сформируйте установку на рост. Некоторые успешно бросают курить с семнадцатой попытки. Если Джон по-настоящему хочет обуздать свою привычку, друзья должны не дать ему сдаться даже после нескольких «рецидивов».

Начертите Тропу

1. Уничтожьте среду. Жена Джона может просто взять молоток и разбить смартфон вдребезги. Проблема решена.

1a. Поработайте со средой. Если уничтожить телефон невозможно, Джон может закрывать его в багажнике каждый раз, когда садится за руль. Таким образом, когда он зазвонит, не придется бороться со Слоном.

2. Поработайте со средой. Песнь сирен звучит, когда раздается звонок в смартфоне (вибрация и мигающий красный цвет)? Может, отключить звук? Или закрыть светодиод?

3. Соберите толпу. Коллеги Джона должны дать ему понять, что на совещаниях он никого не проведет. Они должны договориться, что каждый раз, когда Джон соберется заглянуть в смартфон под столом, они будут смотреть на него до тех пор, пока он не столкнется с их осуждающим взглядом.

– 5 –

История про Фатаки может показаться вам чуждой. В ней, наверное, мало общего с переменами, над которыми раздумываете вы сами. Однако загляните поглубже: вы хотите, чтобы определенные люди вели себя по-другому, но они противятся изменениям. Поэтому вы организуете поддержку других людей, которые, в свою очередь, могут повлиять на тех, кого вы рассчитываете обратить в свою веру. В сущности, это попытка изменить культуру, а культура зачастую – ключевое звено успешного изменения. Бывший CEO компании IBM Лу Герстнер признается: «Работая в IBM, я пришел к выводу, что культура – не просто один из элементов игры{115}, это и есть игра». Но корпоративная культура – понятие скользкое и абстрактное. Как ее изменить? С чего начать?

В 1984 году восемнадцатилетняя Либби Зайон, новоиспеченная студентка Беннингтонского колледжа, поехала домой на Манхэттен навестить родителей и умерла в Нью-Йоркской клинической больнице. Неправильное лекарство ей дал врач-ординатор, который до этого работал более 19 часов без перерыва. Смерть студентки вызвала волну возмущения переработкой интернов. (Интерны – врачи-ординаторы первого года, которые после третьего курса приступают к работе в больнице на полную ставку.) Традиционно интерны работали целых 120 часов в неделю.

Вокруг истории Либби Зайон развернулась кампания по сокращению рабочей недели ординаторов. В 2003 году, почти два десятилетия спустя, Конгресс США наконец был готов действовать. Тогда Аккредитационный совет в сфере высшего медицинского образования предпринял попытку упредить рассматриваемый Конгрессом законопроект и с июля 2003 года ввел 80-часовую рабочую неделю для врачей-стажеров. Казалось бы, вопрос исчерпан – изменение произошло, потому что кто-то своей властью принял соответствующее решение.

Но административные меры не сработали. Последующее исследование, проведенное Journal of the American Medical Association, показало, что всего лишь треть программ стажировки по общей хирургии подчинилась новым ограничениям рабочей недели. Почему больницы не изменили практику, несмотря на то что она ставила под угрозу и здоровье пациентов, и аккредитацию учреждения?

Кэтрин Келлогг{116}, этнограф из Школы менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте, решила в этом разобраться. Для изучения она выбрала две клинические больницы на северо-востоке США c условными названиями «Альфа» и «Бета». Учреждения были очень похожи по размеру, профилю, структуре и другим параметрам. Келлогг предоставили полный доступ к персоналу. Она наблюдала за коллективом в среднем двадцать часов в неделю на протяжении пятнадцати месяцев и стала свидетелем попытки изменить культуру в реальном мире.

– 6 –

Самые жаркие бои за внедрение реформы разгорелись, как ни странно, вокруг удивительно банальной процедуры под названием «ежедневная сдача дежурства»: хирурги-интерны передают пациентов ночным ординаторам. Пересменка обычно происходит примерно в девять-десять вечера. Интерн кратко информирует ординатора о состоянии каждого пациента, чтобы тот был готов к любым неожиданностям, которые могут произойти ночью.

Но на самом деле интерны никому не передавали дежурство, и это одна из причин, по которой они работали 120 часов в неделю. Каждую третью ночь никакой передачи вообще не происходило – интерны находились на посту всю ночь напролет. В другие ночи они задерживались допоздна, чтобы закончить бумажную работу. Что еще хуже, ночные ординаторы обычно отказывались заниматься по ночам писаниной, поэтому интерны вынуждены были тащиться в больницу рано утром, скажем, в четыре утра, чтобы управиться до начала своей плановой смены в шесть.

Чтобы ввести 80-часовую рабочую неделю, больницам необходимо было всерьез подойти к передаче дежурства. Однако сказать легче, чем сделать. Эмоциональное сопротивление реформе укоренилось и в «Альфе», и в «Бете», как и в большинстве других американских больниц. Передача дежурства противоречила прочно устоявшейся традиции. Противники реформы заявляли: «Здесь человек учится. Измеряя в два часа ночи вместе со старшим ординатором давление или делая пациенту внутривенную инъекцию, новичок получает огромный опыт. Чтобы научиться, именно он должен все это делать, уметь справиться с ситуацией». (Читай: когда интерн спит, его медицинское образование находится под угрозой.)

Другие противники передачи дежурства упирали на важность «непрерывной медицинской помощи» – минимального числа переходов пациента от врача к врачу. Как выразился один из ординаторов, «когда передаешь что-то из рук в руки, все падает и теряется». Последнее возражение, в сущности, сводится к тому, что если интерны не упадут с ног от усталости, это будет нечестно по отношению к тем, кто уже прошел подобную «школу жизни»: «Эти ребята, ординаторы, уже были на их месте и делали всю эту работу… Задумайтесь, как тяжело четверокурснику слышать, что придется делать работу интерна по второму разу!»

К счастью, и в «Альфе», и в «Бете» среди руководства интернатуры, например старших и главных ординаторов, было значительное число сторонников процедуры передачи дежурства. В «Альфе» «реформаторами» оказались 13 из 31 руководителя. В «Бете» таких было 12 из 18. Это говорило о том, что перемены, похоже, назрели. И в конце концов 120-часовая рабочая неделя была упразднена.

Была лишь одна проблема: интерны все равно не сдавали дежурство. Как сказал один из них: «Хороший интерн – это не знания и не хорошая работа с пациентом. Все целиком и полностью зависит от того, насколько тяжело ты вкалываешь, поэтому нельзя сваливать дела на других. Дело в отношении к работе, а не в способностях… Я живу в этой больнице. Домой хожу только поспать. Может, это покажется ненормальным, но все эти люди мне как семья. Хуже всего для меня потерять их уважение».

На кону стоял социальный статус интернов. Они чувствовали, что если согласятся передавать дежурство, их просто перестанут уважать. Перемены вошли в конфликт с культурой, и давайте будем откровенны: новое правило по сравнению с устоявшейся культурой – пустое сотрясание воздуха.

Смогли ли больницы изменить свою культуру? Здесь их пути разошлись: за пятнадцать месяцев исследования «Альфе» удалось выиграть сражение, а «Бета» его проиграла. И каждый, кто хочет добиться организационных изменений, должен понять почему.

– 7 –

Келлогг обнаружила, что изменения стопорились на уровне самых маленьких больничных ячеек, состоявших из трех-четырех человек (интернов и более старших по должности). Они каждый день встречались на «послеобеденных обходах», обсуждали состояние пациентов, находившихся под их опекой, и другие важные вопросы.

Порядок обходов в двух исследуемых больницах значительно различался.

• В «Альфе» они были продолжительными (около часа) и с высокой посещаемостью. Коллективы обычно собирались в тихих уголках, а потом ходили по этажу от пациента к пациенту.

• В «Бете» все происходило более формально. Обходы были короче (двадцать-тридцать минут), и сотрудники часто звонили или отправляли сообщение, вместо того чтобы явиться лично. Медики в «Бете» встречались не у кровати больного, а в компьютерном зале, где между сменами болтались все ординаторы. (Поразмыслите минуту над тем, насколько разное поведение стимулируют различия в формате обходов.)

И там, и там коллективы перетасовывались примерно раз в месяц. Периодически случалось, что все члены «группы обхода» оказывались сторонниками реформы, поддерживающими более короткую рабочую неделю у интернов. В «Альфе» настроенные на реформы сотрудники набирали во время таких обходов большой вес. Они целый час могли общаться с себе подобными. В «Бете» формат послеобеденных обходов блокировал всякий стимул к реформам. Группы встречались только на короткое время, обходы, как уже было сказано, многими и вовсе игнорировались. Что еще хуже, в компьютерном зале разговор могли подслушать противники реформ: это заставляло держать язык за зубами.

Итог: в «Бете» послеобеденные обходы никак не повлияли на изменения. В «Альфе» они сыграли роль искры, брошенной в пороховой погреб.

– 8 –

Исследователи, изучающие общественные движения, называют подобные ситуации «свободными пространствами» – небольшими встречами реформаторов, на которых они могут подготовиться к коллективным действиям, когда за ними не наблюдают члены доминирующей группы. Свободные пространства часто играют в социальных изменениях важнейшую роль. Например, лидеры движений за гражданские права сумели превратить в свободные пространства негритянские церкви в южных штатах – именно они стали центрами подготовки к борьбе.

Келлогг каждый день бывала в «Альфе» и «Бете» и наблюдала в одной больнице расцвет, а в другой – увядание движения. В «Альфе» она присутствовала на тридцати одной встрече, в «Бете» – на двадцати двух. Собрания в «Бете» были сравнимы по числу реформаторов, но проводились не в свободном пространстве.

В «Альфе» на 77 % собраний разгоралась дискуссия об уместности передачи дежурства, и на 81 % из них проводилась граница между «нами» и «ими» – реформаторами и их противниками. В «Бете» ни на одной из встреч не было никаких обсуждений.

В свободном пространстве «Альфы» реформаторы начали разрабатывать свои аргументы в пользу реформы. Например, на одном собрании главный ординатор так опроверг тезис о «непрерывности опеки»:

Конечно, личная ответственность очень важна. Но мне кажется, не обязательно держать человека на привязи постоянно. Некоторые представители старой школы говорят, что все делают сами. А по-моему, обо всем заботится команда. Каждый из нас лично отвечает за хороший уход за пациентом, но это не значит, что все надо делать самому».

Ординатор разработал то, что Келлогг назвала «оппозиционной идентичностью». Любую культуру – национальную или корпоративную – в значительной степени определяет ее язык. В настроенных на реформы командах «Альфы», как в инкубаторе, зарождался новый язык, отражающий новые ценности. Старая школа против новой школы. Вера в коллектив против индивидуализма. Эффективность работы против пустого просиживания в больнице.

В «Альфе» у реформаторов для возникновения идентичности были и пространство, и язык. В «Бете» не было. Урок ясен: если вы решили изменить культуру вашей организации, надо собрать реформаторов вместе. Им нужно свободное пространство. Им нужно время, чтобы скоординировать действия вдали от глаз оппонентов.

Как ни странно это звучит, необходимо допустить в организации конфликт идентичностей. По крайней мере, на какое-то время придется смириться с борьбой «мы против них». Мы знаем, что это нарушает воспетое в госпеле[29] Kumbaya единство: «Мы – одна команда». Конфликты вообще нежелательны, но в данном случае необходимы. Чтобы поощрить такую перемену в вашей культуре, вспомните все инструменты, которые мы собрали в разделе о Тропе. Во-первых, надо поработать со средой и обеспечить свободное пространство для дискуссии. В «Альфе» во время обходов сотрудники имели в своем распоряжении уединенное место для встреч, на базе которого возникло свободное пространство и начала расти новая идентичность. Есть ли у ваших собственных реформаторов место, где можно собраться и согласовать действия?

Во-вторых, вы должны сформировать хорошие привычки. Вспомните триггеры действия – знаки, где и когда вы должны сделать что-то важное. Интерны в «Альфе», по сути, устанавливали триггеры действия: они продумали, что скажут и как будут действовать, когда пробьет девять вечера и настанет время сдачи дежурства. В уме они проигрывали свою тактику спора с ночным ординатором. Репетируют ли члены вашего коллектива свои ответы на противодействие «старой гвардии»?

Наконец, необходимо собрать толпу. В «Альфе» руководство помогало реформаторам найти друг друга, и они начали создавать язык – как в примерах с «дежурным водителем» и Фатаки, – который позволил им говорить о своих ценностях с другими. Как лидер вы можете подтолкнуть своих сторонников к созданию такого языка, найти способ выразить, в чем заключаются изменения, к которым вы стремитесь, чем они лучше нынешних порядков.

– 9 –

Мы начали раздел о Тропе с обсуждения фундаментальной ошибки атрибуции – склонности приписывать поведение характеру человека, а не среде, в которой он находится. Посмотрите еще раз на пример с клиническими больницами. В «Альфе» 42 % руководителей поддерживали изменения. В «Бете» – 66 %. Почти каждый из нас поставил бы на «Бету». Увидев эти данные, лишь немногие сразу подумают: «Хорошо, но как насчет ситуационных факторов?»

В двух больницах индивидуальный характер соперничал с силой ситуации, и ситуация победила. Это возвращает нас к исследованию благотворительного сбора продуктов, в котором скупердяи с внятными инструкциями оказались щедрее бессребреников, получивших расплывчатые указания. Водораздел между образцами бескорыстия и жадинами оказался не таким четким, как могло показаться. Разделительная линия между сторонниками и противниками больничных реформ – тоже.

Если правильная Тропа способна превратить скупца в святого, то, вероятно, сможет обратить и идейного противника в активного союзника.

Глава 11
Поддержите изменения

– 1 –

«Дорога в тысячу верст начинается с первого шага». Как и другие избитые истины, довольно мудрое изречение.

Но знаете, что еще начинается с первого шага? Плохо продуманная прогулка, с которой вы вернетесь через несколько минут.

Поэтому хотя долгий путь и начинается с первого шага, но этот шаг – еще не гарантия долгого пути. Как сделать так, чтобы первым шагом дело не кончилось?

Первая необходимая вещь – заметить и отпраздновать этот самый первый шаг. Вы что-то сделали, и оно сработало. Вы направили Погонщика, мотивировали Слона, начертили Тропу, и теперь ваша команда (или вы сами) движется (движетесь). Это едва начавшееся движение следует закрепить. На данном фронте мы можем черпать вдохновение из довольно неожиданного источника – у дрессировщиков экзотических животных.

Писательница Эми Сазерленд изучала приемы дрессировщиков, которые обучали дельфинов прыгать через обруч и обезьян ездить на скейтборде. Это очень, очень долгий процесс. Что вы сделаете в первый час первого дня, чтобы научить обезьяну кататься на скейтборде?

Никакого насилия. Дрессировщики в наши дни редко прибегают к наказанию. Наказывать слона можно ровно до тех пор, пока он не переломает вам кости. Вместо этого дрессировщики задают поведенческое направление, а затем используют метод «приближений» – награждают каждый шажок к цели. Например, в первый час первого дня дрессировки будущая обезьяна-скейтбордист{117} получает кусочек лакомства уже за то, что не проявляет признаков агрессии, когда дрессировщик ставит ей в клетку скейтборд. Потом ей дают лакомство за то, что она дотронулась до скейтборда, села на него, потом за то, что позволила дрессировщику покатать себя туда-сюда. Лакомство, лакомство, лакомство… Сотни сеансов спустя вы получаете объевшуюся обезьяну, готовую ездить в хафпайпе.

Эми Сазерленд долго наблюдала за дрессировщиками, и тут ее озарило: она поняла, что те же методики можно применить на «упрямой, но милой особи – мужьях». Вдохновленная своей идеей, она написала в New York Тimes веселую статью о своих попытках выдрессировать супруга. Статья What Shamu Taught Me About a Happy Marriage («Что Шаму рассказала мне о счастливом браке»){118} стала самой популярной на сайте газеты в 2006 году и привела к выходу книги на ту же тему.

В отчаянии от всевозможных грешков своего мужа Сазерленд начала испытывать на нем систему «приближений»: «Сложно ожидать, что бабуин за один урок научится делать по команде сальто, и точно так же наивно думать, что муж начнет подбирать свои грязные носки, если вы однажды похвалите его за один носок. Я начала постоянно хвалить мужа за самое маленькое действие: когда он водил медленнее даже на километр в час, бросал штаны в корзину для белья или делал что-то вовремя. И Скотт, купаясь в лучах признания, начал меняться».

Этот подход сильно противоречит большинству популярных методик улучшения отношений в коллективе. Например, при трудоустройстве вас, наверное, просили пройти личностный тест или тест на «стиль работы». Идея в том, что если вы понимаете типы своих коллег, с вами легче поладить. Некоторым людям знание типов может показаться полезным. Но задумайтесь, как это похоже на фундаментальную ошибку атрибуции. Чтобы развить хорошие отношения, не надо знать, навигатор ваш коллега, льстец или пассивно-агрессивный вожак. Надо отмечать и усиливать каждое его позитивное поведение – как Сазерленд поступала со своим мужем – и верить, что коллега делает то же самое с вами. В конце концов, советы выровнять стили и ожидания – не панацея. Один дрессировщик в Калифорнии научил шесть слонов стоять по линейке и мочиться по команде, а они даже не заполнили опросник Майерс-Бриггс[30].

Укрепление – секрет первого шага вашего первого путешествия, и второго тоже, и сотого. И в этом проблема, потому что в большинстве своем мы плохо умеем закреплять достижения, нам проще брюзжать, чем хвалить. На работе нас с коллегами очень сближают совместные жалобы (Сазерленд называет такое поведение «вербальным грумингом»). Но это совершенно неправильно: надо искать «яркие пятна», хотя бы маленькие, – и вознаграждать их. Если вы хотите, чтобы босс или коллектив изменились, не жалейте лакомства.

Чтобы научиться замечать и праздновать маленькие шажки на пути к цели, надо быть очень внимательным к среде и искать лучики солнца, а это непросто. Наши Погонщики по своей природе сосредоточены на негативе. Проблемы видны сразу, а обнаружить успехи гораздо труднее. Но прогресс – настоящая драгоценность. Косатка Шаму научилась прыгать через обруч не из-за того, что дрессировщик к ней придирался. Ей это удалось, потому что учитель был терпеливым и сосредоточенным, закреплял каждый шаг путешествия.

Психолог Алан Каздин{119} прописывает почти идентичный набор методик родителям. Он призывает «ловить детей на хорошем поведении» и советует: «Если вы хотите, чтобы дочь каждый вечер два часа самостоятельно делала домашнее задание, не надо скупиться на похвалы и награды, пока она не начнет это делать без ваших уговоров. Ставьте маленькие цели и постепенно ее к ним подводите. А когда она делает что-то не так, спросите себя: “Есть ли в ее поведении хоть какой-то элемент желаемого? ” Если ответ – да, а это почти всегда так, заострите внимание на успехе: “Как здорово, что ты сделала X! ”».

Каздин утверждает, что в определенных ситуациях родители подкрепляют поведение инстинктивно – например, когда ребенок впервые встает на ноги и пытается ходить. «Когда ползающему малышу удается наконец принять стоячее положение, вы его очень хвалите, держите за ручки и помогаете сделать несколько шагов, подбадривая: Какой умница! Смотри, смотри, пошел! Совсем как взрослый! Конечно, это еще не ходьба… но вы формируете поведение, укрепляя стадии по дороге к нему.

Здесь надо пояснить: мы не советуем относиться к коллегам и согражданам как к обезьянам или малым детям – «Роджер, вы в прошлом месяце сократили расходы! Хороший мальчик!» Укрепление не должно быть снисходительным, не должно подчеркивать собственное положение. Вспомните, как тренер ободряет вас в спортзале («Хорошая работа, а теперь еще раз!»). Но для подкрепления вы должны четко видеть направление и быть достаточно сообразительным, чтобы вылавливать и укреплять в поведении «яркие пятна».

Самый важный урок, который дают нам Каздин и дрессировщики, таков: изменение – процесс, а не событие{120}. Нет такого момента, когда обезьяна научилась ездить на скейтборде, – это процесс. Нет момента, когда ребенок научился ходить. Это тоже процесс. И не будет такого момента, когда городские власти начнут больше инвестировать в систему школьного образования, заниматься сортировкой мусора или создавать общественные пространства: здесь тоже будет иметь место процесс, и чтобы его запустить, потребуется настойчивость.

Для долгого пути нужно запастись лакомством.

– 2 –

В разделе про Слона мы рассказали историю Стивена Келмана{121}, человека, который взялся за грандиозную реформу правительственных закупок. В своей книге Unleashing Change («Дайте волю переменам») он проследил динамику мотивации в этих переменах: раз начавшись, они, казалось, продолжали подпитывать сами себя.

Мы много раз замечали эффект снежного кома. Граждане Шахтерского округа, страстно желая вдохнуть жизнь в свою общину, начали с простого корчевания пней. А через несколько лет им удалось сформировать налоговую базу для всего округа. В Rackspace отдел по обслуживанию клиентов отказался от системы очереди вызовов. Изменение было простым, но уже вскоре этика клиентской службы укоренилась и привела компанию к быстрому развитию.

Келман, специалист по закупкам, объясняет эффект снежного кома действием нескольких психологических феноменов. Один из них – эффект привязанности к просмотренному – заключается в том, что чем чаще вы с чем-то сталкиваетесь, тем больше вы это любите. Например, когда была построена Эйфелева башня, парижане ее возненавидели. Они считали ее полузаконченным скелетом, язвой на лице их прекрасного города и отреагировали яростным протестом. Но со временем общественное мнение смягчилось, а потом ненавистную башню и вовсе сделали символом Франции. Благодаря этому эффекту перемены, которые изначально были нежеланными и чуждыми, постепенно воспринимаются более благосклонно. Привычка берет свое.

В вашу пользу работает и когнитивный диссонанс. Люди не терпят, когда мысли расходятся с делами. Поэтому когда они совершают маленький шажок и начинают действовать по-новому, им становится все сложнее не любить то, что они делают. Начиная действовать по-другому, они начинают и думать по-другому. По мере укрепления идентичности укрепляется и новый способ действия (вспомните изобретателей в Brasilata).

Келман утверждает, что эти силы не зависят от успешности раннего этапа перемен, скорее, они со временем приходят автоматически. Поэтому хотя инертность может быть грозным противником на ранних этапах ваших изменений, в какой-то момент она уступит место поддержке.

– 3 –

Все это обнадеживает. Большие изменения могут начаться с маленьких шажков и потом нарастать как снежный ком. Но этот процесс не так прост, как кажется. Недаром мы видим вокруг столько борющихся со своей зависимостью алкоголиков, неудачных браков, разорившихся компаний и провальных попыток реформ. Раз на раз не приходится.

Но мы можем с довольно большой долей уверенности заявить: когда изменения срабатывают, они обычно идут по определенной схеме. Люди, добившиеся перемен, имеют четкое направление, сильную мотивацию и поддерживающую их среду. Другими словами, изменение происходит, потому что Погонщик, Слон и Тропа выстраиваются в их поддержку.

Возьмем новоиспеченного родителя. Если реформы в компании кажутся вам мукой, забудьте – они и рядом не стояли с переменами после рождения ребенка. Какие бы волевые усилия ни требовались для воплощения вашей новой идеи, вам не надо устраивать в школу главного бухгалтера или надевать слюнявчик начальнику финансовой службы.

Появление в семье малыша – колоссальное изменение, которое, тем не менее, отлично срабатывает, и нет большой тайны, почему так происходит. Во-первых, есть четкая и живая цель. Все мы были детьми и видели, как действуют родители (собственные и не только). Нас десятилетиями опосредованно готовили к этой роли. Поэтому Погонщик знает направление и понимает, какое поведение ведет к успеху (впрочем, на пути к цели все равно остается много простора для импровизации).

Заводить детей заставляет сердце, а не голова. Романтично настроенная пара с нетерпением ждет малыша. Она рисует в воображении, какое это счастье – иметь собственный маленький источник радости. Поэтому Слон с радостью отправляется в долгий и трудный путь, который в других обстоятельствах вызвал бы у него панику. Более того, быть родителем – привлекательная идентичность: вы начинаете принимать решения, исходя из блага ребенка, а не из своего собственного. Идентичность настолько мощная, что Слон начинает идти на кратковременные жертвы ради ребенка.

Когда мы становимся родителями, наши друзья и семьи находят способ ускорить приближение изменений, особенно в первые несколько месяцев: первые недели приходит помочь мама, друзья приносят продукты, работодатель предоставляет отпуск, а родственники за вас переживают.

Не забывайте, что общество тщательно очерчивает Тропу для воспитания детей: от производства предметов быта, например детских стульчиков, до серьезной социальной помощи, например декретных отпусков, детсадов и школ разных направлений, детских площадок и парков, специально спроектированных под нужды подрастающего поколения.

Вероятно, вы думаете: это просто здравый смысл. Но в таком случае этот здравый смысл ограничен «родительской зоной» нашего мозга. Почему же такое глобальное изменение, как появление на свет и воспитание детей, срабатывает, а небольшие изменения обычно обречены на провал? Если бы мы действительно осознали, что успешные изменения всегда мотивированы чувством, что среда может сильно тормозить или ускорять наше поведение – тогда не нужны были бы никакие пищевые пирамиды, менеджеры не сбивались с ног, организуя презентации, а активисты, борющиеся с глобальным потеплением, не рассказывали бы с вытаращенными глазами о превышении содержания в атмосфере частиц диоксида углерода.

Изменения обычно происходят по схеме. Мы должны перестать ее игнорировать и начать применять.

– 4 –

Попав во Вьетнам и оказавшись в окружении наркоманов, Майк Романо стал принимать опиум. Когда он вернулся домой в круг семьи и друзей – завязал. Пока в распоряжении работников Rackspace была система очереди вызовов, они не отвечали на звонки клиентов. Когда от нее избавились – стали отвечать. Изменения следуют определенной схеме.

Когда мы, авторы, стали вооружать компьютеры для борьбы с отвлекающими письмами, мы вели ту же битву, что и люди, покупающие будильник Clocky в порыве вставать вовремя. Изменения следуют определенной схеме.

Когда гостиничным горничным подарили идентичность дам, поддерживающих себя в хорошей физической форме, они стали немного активнее. Изобретатели Brasilata, столкнувшись с нехваткой электроэнергии, придумали так много способов ее сэкономить, что у компании даже остались излишки. Изменения следуют определенной схеме.

Когда Джерри Стернин поехал во Вьетнам, правительство дало ему полгода, чтобы нанести удар по голоду. Он ни слова не знал по-вьетнамски, но умел искать «яркие пятна», и вскоре матери освоили способы приготовления пищи, которые спасали детей от недоедания. Когда защитники окружающей среды из Rare увидели, как сент-люсийцы сплотились вокруг своего попугая, они поняли, что в их руках – «яркое пятно», и с тех пор тиражировали «кампании гордости» на более чем 50 стран. Изменения следуют определенной схеме.

В схему не входит тип человека, который внедряет изменения. В своей книге мы упомянули нескольких генеральных директоров, но рассказали и о многих людях с менее звучными титулами и без большого количества денег в бюджете: профессорах и медсестрах, менеджерах среднего звена и мелких чиновниках, директорах школ и родителях. Их искания бывали неординарными и прямо-таки героическими. Мы узнали людей, обуздавших Аттилу-бухгалтера, женщину, перевоспитавшую родителей, бивших своих детей, и человека, который со штатом в 75 сотрудников спас сто тысяч жизней.

Ситуации были разными, разным был и масштаб перемен, но схема не менялась: инициаторы перемен направляли Погонщика, мотивировали Слона и очерчивали Тропу. Теперь этот рецепт – ваш.

Что вы захотите изменить?

Как сделать поворот

Чтобы что-то изменилось, кто-то где-то должен начать действовать по-другому. Может быть, вы сами, может быть – ваш коллектив. Представьте себе этого человека (или людей).

В каждом из нас есть эмоциональная сторона – Слон – и рациональная – Погонщик. Вам надо достучаться до обеих. Кроме того, для успеха надо расчистить им путь. Короче, вы должны сделать три вещи: