Формирование самоуправляемых команд

Концепция самоуправляемых команд ведет свое происхождение от межфункциональных групп. Распространение самоуправляемых команд придало коллективным усилиям два важных аспекта.

Во-первых, самоуправляемая команда, как правило, не структуриру­ется по принципу закрепления за ней определенной задачи или конкрет­ной проблемы. Исходная концепция команды та же, что лежит в основе формирования специализированных рабочих групп, которые собираются для рассмотрения и оценки отдельных ситуаций и выработки рекоменда­ций, а затем распускаются. В логистике такие группы создают, напри­мер, для удовлетворения особых (нерегулярных) потребностей, таких как выбор местоположения нового распределительного центра. Возможно создание постоянных групп для выполнения некоторых специфических задач на периодической основе. В отличие от групп самоуправляемая команда представляет собой долгосрочный организационный инстру­мент, предназначенный для выполнения базовых работ. Команда состав­ляет альтернативу более традиционной структуре, основанной на спе­циализированных подразделениях.

Второй особенностью самоуправляемых команд является метод пла­нирования и выполнения стоящих перед ней задач. Определение понятия «самоуправляемая» означает, что члены команды уполномочены делать то, что они считают наиболее целесообразным для эффективного выпол­нения возложенных на команду обязанностей. Дисциплина в работе ко­манды поддерживается как индивидуальной, так и коллективной ответ­ственностью ее членов. Идея заключается в том, чтобы работа команды носила многофункциональный характер. Группа людей с сильной внут­ренней мотивацией к труду, обладающих разными знаниями, умениями и навыками, способна добиться больших преимуществ от совместной дея­тельности, нежели организация с традиционной вертикальной структу­рой, состоящая из работников, находящихся под постоянным надзором вышестоящего руководства. Привлекательность командам придает их ориентация на целостный процесс логистического обслуживания потре­бителей в отличие от функциональной ограниченности традиционных структур. Команда открывает широкие возможности для вовлечения в решение общей задачи не только менеджеров, но и операционных работ­ников. Дадим обобщенный перечень различий между рабочими группа­ми и командами:

Источник: Katzenbach J.R., Smith D.K. The Discipline of Teams // Harvard of Teams // Harvard Budiness Review — 71: 2. — 1993. — March-April. — P. 11.

Понятие команда подразумевает, что результат совместной работы превосходит простую сумму результатов труда отдельных членов коман­ды. Рассмотрим основные причины проблем, возникающих при форми­ровании и функционировании эффективных самоуправляемых команд.

1. Неадекватная формулировка конкретных целевых установок или проблем, связанных с достижением ожидаемых результатов. Члены команд нуждаются в ясном определении задач в области логистического обслуживания для установления направлении и темпов работы, а также общего круга обязанностей.

2. Отсутствие четкого определения роли индивидуальной ответствен­ности членов в работе команды. Хотя определяющее значение имеет коллективный труд, основу синергического эффекта составляют резуль­таты работы отдельных членов команды.

3. Формирование команд может сопровождаться соперничеством за «контролируемую территорию». Все работы, как правило, рассматрива­ются как «законная» сфера деятельности существующих функциональ­ных подразделений организации. Сотрудники функциональных подраз­делений организации имеют собственные представления о том, как сле­дует выполнять ту или иную работу, и каждый человек приходит в ко­манду с багажом этих представлений. Порядок работы в команде может стать предметом серьезных дебатов и даже конфликтов. Отсутствие со­гласия и общего признания ценности коллективного труда может в ре­зультате этих конфликтов нарушить функциональное взаимодействие вплоть до того, что члены команды станут работать независимо друг от друга.

4. Руководителям среднего звена зачастую очень непросто пойти на то, чтобы позволить командам работать без ограничений. Предоставле­ние такой свободы с трудом дается менеджерам, привыкшим к традици­онным отношениям контроля и субординации. Проблемы управления, возникающие у менеджеров, могут усилиться, если члены команды соб­раны из множества разных функциональных подразделений компании. Существует опасность, что текущая работа подразделений, откуда взяты сотрудники, может помешать работе команды. Неспособность или неже­лание менеджеров отказаться от привычных методов руководства может представлять собой достаточно серьезную угрозу для успешного функ­ционирования самоуправляемых команд.

5. В команде возникает необходимость согласования интересов и по­ведения членов, различающихся по специальностям, квалификации, уровню образования, должностям и уровню оплаты труда. Наиболее сложную проблему составляет разница в оплате труда. Отдельные члены команды могут быть недовольны, столкнувшись с тем, что другие члены команды, выполняющие ту же работу и несущие ту же ответственность, получают большую плату. Хотя мотивация к труду определяется многи­ми факторами, очень важно добиться, чтобы члены команды с примерно одинаковым кругом обязанностей и полномочий получали сопоставимое вознаграждение за труд.

Для достижения высоких результатов в области логистического об­служивания зачастую требуются значительные структурные изменения в организации бизнес-процессов. Члены команд работают более успешно, если перед ними ставят особые задачи, отличающиеся от тех, которые выполняются на постоянной рутинной работе. Одна из причин этого за­ключается в том, что не существует типовых систем оценки деятельно­сти долгосрочных команд, позволяющих судить о том, насколько коман­да действительно реализовала установленные руководством компании целевые нормативы. Подбор и комплектация заказов на складе, получе­ние и обработка заказов потребителей, консолидация или разукрупнение грузов для формирования отправки требуемого объема — все это сферы деятельности, в которых члены команды способны повысить производи­тельность труда.

Нужно признать, что благоговение перед «командой» умаляет могу­щество индивидуализма и творческой способности личности. При всех обстоятельствах необходимо брать лучшее из существующих методов и сочетать с собственными достижениями, формируя мультикультурную производительную силу.

Рассмотрим основные принципы формирования команды. Количе­ство людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Лидеры групп составляют команду управления проектом. Лиде­ры групп— это руководители, координаторы деятельности всех членов группы. Члены группы являются непосредственными исполнителями.

Описанную модель команды отличает четкое закрепление прав и обязанностей за каждой ролью; последовательная ориентация на конеч­ных пользователей; каждая роль исполняется в проекте в большей или меньшей степени от его начала до конца.

Это очень важно, так как роли продуманы таким образом, что все основные функциональные области логистики оказываются в поле зре­ния на протяжении всего процесса. Каждый член команды играет свою роль на всех стадиях процесса логистического обслуживания при любых согласованиях процесса обслуживания.

Для эффективной работы членов команды требуется ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других; согласование спецификации процесса обслуживания и графика работ со всеми члена­ми команды; эффективное взаимодействие членов команды друг с дру­гом и взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга; четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе обслуживания потребителей; знание в совершенстве всех аспектов процесса логистического обслуживания потребителей. Основная цель команды заключается в создании системы логистического обслуживания потребителей.

Качество — это степень соответствия системы логистического об­служивания требованиям, спецификациям и ожиданиям потребителей. Качественным может считаться обслуживание, которое удовлетворяет ожиданиям и требованиям заказчика; соответствует спецификациям и ограничениям проекта; все проблемы и аспекты, важные для бизнеса за­казчика, выявляет и решает до того, как обслуживание предоставлено за­казчику. Таким образом, за качество логистического обслуживания по­требителей несет ответственность каждый член команды проекта: от ру­ководителей до непосредственных исполнителей.

Чтобы стимулировать совместную работу сотрудников различных подразделений образуют общие команды, ориентированные на выполне­ние заказов; проводят совместные обсуждения вопросов, представляю­щих взаимный интерес; осуществляют переход работников организации в порядке ротации из одного подразделения в другое.