Анализ внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой оперирует компания, с помощью PESTEL анализа, позволяющего выявить значимые для организации факторы с целью выявления вероятных угроз, а также возможностей для обеспечения дальнейшего роста (8, 2012). В проведенном PESTEL-анализе группы факторов были отобраны на основании работы Н.П.Кетовой и Д.А.Дражана (13, 2014), а вероятности событий выставлены, исходя из оценок, данных тремя экспертами из агентства Fashion Consulting Group.

Таблица 2

PEST-анализ «ИП Митрюк М.Ю»

Из табл. 2.2 видно, что ключевыми угрозами для ООО " Ультра-Омск" являются:

1. Активное появление новых моделей сотовых телефонов. Поскольку ассортимент обновляется медленно, создает угрозу для организации в связи с активным обновлением ассортимента конкурентами.

2. Развитие компьютерных технологий. Появление новых компьютерных технологий делает спрос более комплексным - требуется предложить потребителю не только сотовые телефоны, но и дополнительные услуги, которые ООО " Ультра-Омск" не предлагает.

3. Телефоны Apple и iPhone становятся имиджевыми. Новые модели Apple и iPhone становятся элементом стиля жизни, в то же время, ООО " Ультра-Омск" предлагает только одну модель Apple и ни одной модели iPhone.

Возможности для ООО " Ультра-Омск":

1. Развитие торговли в небольших городах Омской области. Если рынок г. Омска полностью заполнен, то, в условиях развития торговли в небольших городах существуют возможности увеличения присутствия на рынке розничной торговой сети организации.

2. Положительные сдвиги в экономике. Наблюдается активный рост ВРП Омской области, растет заработная плата, низок уровень безработицы.

3. Развитие международного сотрудничества. Снижение таможенных пошлин при вступлении в ВТО и возможное развитие сотрудничества ШОС может привести к значительным сдвигам на рынке сотовых телефонов, поскольку открываются возможности для удешевления импорта и появления на российском рынке новых торговых марок.

3. Анализ основных конкурентов и экспертная оценка конкурентоспособности предприятия.

Как было сказано выше, конкурентоспособность предприятия является сравнительным показателем. Она может быть оценена лишь путем сравнений условий, ресурсов и результатов деятельности конкретного торгового предприятия с определенной группой предприятий, которые определены его конкурентами.

Рынок женской одежды был перенасыщен, что говорит о том, что конкуренция на нем очень сильная так как существует большое количество игроков.

Главными конкурентами предприятие считает других индивидуальных предпринимателей, которые ведут свою деятельность в опеределенном сегмент-районе и предлагающие соответствующий ассортимент, что и у Индивидуального предпринимателя Митрюк М.Ю

На данный момент главными конкурентами являются:

· Беатрисс

· Ева

· Леди

· Veste

· Каприз

«Беатрисс» Магазин существует на рынке с … года. За это время предприятие активно развивалось, и открыло в городе 4 торговые точки. С начала своей деятельности предприятие орентировалось на розничной продаже норковых шуб и верхней одежды из кожи, а так же женской обуви. На данный момент из-за нестабильной экономической ситуации и снижению покупательской способности населения ассортимент предприятия состоит из верхней женской одежды и обуви, в среднем ценовом сегменте.

ъ«Ева» Магазин начала свою деятельность в … году. Предприятие имеет одну торговую точку, которое арендуется в Торговом Центре «Радуга». Предприятие орентируется на мужской и женские сегменты и ассортимент состоит из мужских кожанных курток и женской одежды. Основным недостатком предприятия является – Нет целевого сегмента, сильной стороной является- Низкие издержки.

Леди. Магазин имеет … торговых точек в городе, в том числе в Торговом Центре Пассаж и Торгово-Развлекательный Центр «Столица» и другие. Предприятие орентируется на женскую одежду и имет широки йассортимент для разных возрастных категорий. Недостатки- торговая площадь. Преимущества-Низкие издержки и узнаваемость.

Veste Существует на розничном рынке с … года. Предприятие имеет несколько торговых точек, в том числе открыла новую торговую точку в новом ТРЦ Столица, что обеспечивает большой трафик посетителей. Недостатки- ……….. Сильные стороны- Широта ассортимента.

Каприз.. Данное предприятие имеет торговые точки в ТЦ Весна.Ассортимент состоит из мужской и женской одежды.

Чтобы охарактеризовать конкурентоспособность организации в целом, показатели сети салонов " Ультра-Омск" по основным параметрам конкурентных преимуществ можно обобщить в виде spider-map. Исходные данные представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Показатели конкурентоспособности ООО " Ультра-Омск" для построения spider-map, баллы

Для оценки измеряемых показателей за 10 баллов принималось наиболее высокое значение показателя среди конкурентов, по прочим конкурентам оценка корректировалась с учетом значения показателя. По неизмеряемым показателям оценка определялась экспертами.

Из табл. 2.4 видно, что среди конкурентов ООО " Ультра-Омск" находится на последнем месте по конкурентоспособности, лидером рынка остается сеть салонов " Евросеть", что позволяет ООО " Ультра-Омск" оставаться лидером рынка.

На основе табл. 2.4 строится spider-map, представленная на рис. 2.7 Из рис. 2.7 видно, что главным фактором конкурентоспособности, по которому ООО " Ультра-Омск" проигрывает основным конкурентам, является ассортимент и его обновление. Учитывая, что организация имеет весьма высокие показатели конкурентоспособности по торговой площади, можно с большой достоверностью определить, что главным фактором повышения конкурентоспособности является совершенствование ассортимента.

Рис. 2.7 Spider-map ООО " Ультра-Омск"

Экспертная оценка конкурентоспособности предприятия Every Day

Результаты экспертных оценок представлены в табл. В качестве экспертов выступили руководитель и сотрудники предприятия.

Для оценки конкурентоспособности торгового предприятия были привлечены эксперты: Директор предприятия а так же менеджер крупной федеральной сети

Таблица. экспертная оценка конкурентоспособности

Достигается увеличение оборота розничной торговли на одного работника, равное 1216 тыс. руб., прирост товарооборота на одного продавца составляет 2812 тыс. руб.

Товарооборот на 1 кв. м торговой площади возрастает на 280 тыс. руб.

Отрицательно влияют разработанные рекомендации на прирост товарных запасов, который составляет 7108 тыс. руб. или 19, 67% к уровню 2012 года. Вследствие роста товарных запасов более медленными темпами, чем розничный товарооборот, достигается сокращение периода оборачиваемости товарных запасов на 3, 98 дня.

Таким образом, экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности организации характеризуется следующими показателями:

1. Оборот розничной торговли организации возрастет на 188415 тыс. руб. или на 39, 88%.

2. Расходы по реализации мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации, составят 5412, 6 тыс. руб.

3. Прирост прибыли от продаж составляет 36496 тыс. руб., прирост чистой прибыли - 29197 тыс. руб.

4. Обеспечивается прирост рентабельности продаж организации с 5, 55% в 2012 году до 9, 49% в 2013 году, то есть на 3, 94%. Чистая рентабельность продаж возрастает на 3, 15%.

3. Методология повышения конкурентоспособности розничного предприятия «EveryDay»

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что розничное предприятие «EveryDay» сущетствует на рынке с 2008 года, за это время предприятие преодолело экономический кризис, и сумела устоять и сохранить финансовое состояние предприятия. Однако несмотря на это предприятие испытывет проблемы конкурентоспособности.Проведенный анализ оценки конкурентоспособности предприятия а так же ее основных конкурентов выявил что предприятие находится на предпоследнем месте, по сравнению с другими предприятиями, по баллам. Данные о состоянии конкурентоспособнсти предприятия были получены после проведения анализа внешней среды, выявления сильных и лабых сторон организации, выявления возможностей и угроз которе оказывают на предприятие наибольшее ильное влияние, а так же сравнительный анализ конкурентов, и оценка конкурентопособности экспертами по бальной системе. В качестве экппертов выступали Директор розничного предприятия «EveryDay», администратор торгового дома, и администратор ТЦ «Весна».

После обработки полученных данных были выявлены основные проблемы предприятия, а именно:

Среди данных проблем имеются наиболее серьезные, которые оказывают сильное влияние на конкурентоспособность предприятия, а так же менее серьезные, решение которых можно отложить, но все равно которые имеют значительную роль при оценке конкурентоспособности в сравнени с другими предприятиями.

После проведения исследования было выявленно, что предприятие не занималась сравниьтельным анализом конкурентов, и повышением своей конкурентоспособности. Возникающие проблемы решались по мере их возникновению, и в дальнейшем не велась их система планирования и система управления, для повышения конкурентоспособнсти.

Исходя из имеющихся данных и проблем конкурентоспособности, в таблице 3.1 были представлены основные проблемы конкурентоспособности предприятия и имеющиеся ресурсы в наличии у предприятия для их решения.

Таблица 3.1

Проблемы конкурентоспособности розничного предприятия EveryDay» и ресурсы организации для их решения

Из табл. 3.1 видно, что для решения каждой из проблем конкурентоспособности организации существуют человеческие, финансовые, технологические ресурсы, тем не менее ресурсов недостаточно для решения каждой из проблем на уровне самой организации. Главной причиной, в дополнение к недостаточности полномочий директора, является и ограниченность финансовых ресурсов.

Поскольку требуется определить оптимальную для организации стратегию управления конкурентоспособностью - интеграция или автономия - можно воспользоваться данными табл. 3.1 Учитывая, что по половина проблем организации определяется внутрифирменным характером конкуренции, можно рекомендовать организации максимальную автономию в обеспечении конкурентоспособности.

Касаясь вопросов формирования конкурентных преимуществ, можно определить, что существующие внешние конкурентные преимущества организации не столь существенны, как внутренние. Оптимальным решением будет развитие именно внутренних конкурентных преимуществ, что требует приоритетного решения проблемы высокого уровня издержек обращения.

Следовательно, необходимо обеспечить решение проблем, наиболее существенно влияющих на уровень издержек обращения, причем в качестве целевого показателя берется именно относительный показатель, так как опережающий рост товарооборота по сравнению с издержками обращения будет для организации приемлемым результатом.

В табл. 3.2 представлены возможные направления решения проблем конкурентоспособности предприятия с учетом выбранных направлении. Из табл. 3.2 видно, что для предприятия наиболее эффективным будет решение 5 из 10 существующих проблем управления конкурентоспособностью. Данные решения было рекомендовано решить в скором времени в связи сильным влиянием этих решение на конкурентоспособность предприятия. Однако остальные решения являются тоже немаловажными, но их решение не окажут сильного эффекта в виде финансовой отдачи

Таблица 3.2

Возможные направления повышения конкурентоспособности розничного предприятия «EveryDay»

Выбранные мероприятия с учетом решаемости проблем рассматриваются более подробно:

1. Маленькая торговая площадь. 18 кв. м - Торговая точка находится в ТЦ, который имеет выгодное месторасположение, рядом с ЖД вокзалом и с продовольственной сетью «Магнит – косметик», и «Магнит» универсам, что обеспечивает высокую пешеходную проходимость. Однако несмотря на это трафик посетителей в самом ТЦ Весна остается низким, это связанно прежден всего с тем что рядом находится более современный ТЦ «Радуга», который привлекает покупателей большим количеством розничных торговых точек разных сегментов рынка одежды, а так же наличием кафетерия, из – за этого трафик ТЦ «Радуга» является наиболее высоким по сравнению с другими ТЦ находяшихся в данном районе. Для решения проблемы торговой площади есть два пути решения: 1. Переехать предприятию в тот же ТЦ но на другую точку с более высокой торговой площадью (30 кв.м). 2. Закрыть нынюшнюю торговую точку и переехать в соседний ТЦ «Радуга», который имеет более высокий трафик покупателей, что обеспечит дополнительных покупателей для «Every Day». Следует отметить что арендная ставка в ТЦ «Радуга» выше, и составляет 1250 руб. кв.м, итоговая арендная плата в месяц плю коммунальные платежи составит – 37 500 руб. На данный момент предприятие арендует торговую точку в размере 14 400 руб. кв.м, или 800 руб. кв.м., что составляет на 450 руб. за квадратный метр меньше чем в ТЦ «Радуге». Немотря на более высокую арендную ставку второй вариант для предприятия является наиболее привлекательным, и по прогнозам вложенные средства в переезд торговой точки окупятся в скором времени.

2. Ассортимент и товарная политика - Данная проблема является наиболее воздейтвуюшим на деятельность предприятия, из –за таких факторов как, быстрое изменения потребностей покупателей, жесткой конкуренции, сложности прогнозирования спроса. Поэтому были предложены меры которые должны обеспечить увеличение сбыта за счёт оптимизации структуры ассортимента; увеличение оборачиваемости товарных запасов; достижение конкурентного преимущества за счёт более привлекательного ассортимента; снижение издержек, связанных с содержанием ассортимента; формирование имиджа компании путем позиционирования ассортиментных товарных единиц. Для этого необходимо провести исследование по сегментированию рынка женской одежды, выбора наиболее привлекательных сегментов, исследование предпочтений данных сегментов и сформировать ассортимент из предпочтений потребителей выбранного сегмента. Так же необходимо будет провести ABC/XYZ –анализы для формирования наиболее востребованных товаров, и снижению товарных остатков.

Для решения данной проблемы можно вопользоваться двумя вариантами: 1. Заказать подобное исследование у маркетинговых агентств. Данный вариант требует больших финансовых ресурсов, что для предприятия это является не привлекательным вариантом. 2. Провести Директору предприятия и продавцу- консультанту данное исследование самим. Этот вариант является наиболее бюджетным, однако и качетво подобного проведенного исследования останется низким, но для предприятия этот вариант остается более привлекательным. На оснований полученных данных выработать стратегию по формированию ассортимента на предприятии исходя из потребностей покупателей, и формировать ассортимента из наиболее оборачиваемых товарных групп и более финансово привлекательных. Для этого необходимо установить на ПК программу 1С: торговля, которая будет вести учет экономической отдачи от выработанной стратегии

Так же еше было предложенно оптимизировать ассортимент, анализируя данные периодов 2013 – 2015 годов. Из которой видно что наиболее вотсребованным являются куртки пальто

3. Отсутствие рекламы и стимулирования сбыта- Для продвижения предприятия и формировании информационной поддержки во время потсупления нового товара или проведения распродаж, необходимо выявить бюджетные варианты коммуникационных каналов которые наименьшими затратами поступает до целевой аудитории. Наиболее дорогой является ТВ реклама. Но она является и наиболее эффективной. Так же рассматривались варианты Радио и Газет, наиболее эффектиной с точки зрения предприятия является реклама на Радио, она отноительно не дорогая и имеет большой охват среди целевой аудитории. Так же при проведении распродаж и акции было принято решение использовать рекламу на месте продаж, в виде банеров и информационных табличек. Анализируя отчетность основных радиостанции о своей аудитории, была выбрана Радиостанция «Радио Дача» и «Русское радио», так как именно на этих радио станция сидит целевая аулитория предприятия, имеют большой охват аудитории и цена за выход в эфир колеблятся в районе 6 тыс. руб. за несколько выходов.

4. Недостаточное финансирование для развития - Финансовые средства необходимы для переезда торговой точки в другой ТЦ, покупки оборудования, закупки товара, в связи с низкими финансовыми показателями, реивестирование денежных средств в развитие предприятия не удовлетворяют потребности предприятия в капитале для полноценого развития. Для это было порекомендованно взять кредит под 13 % годовых в размере 300 тыс.руб сроком на 3 года, что обеспечит достаточными финансовыми средствами для закупки товара и открытия новой торговой точки в ТЦ.(Затраты: переплата за кредит)

Так же для увеличения товарооборота и высвобождения свободных денежнх средств для открытия торговой точки порекомендованно закупать товар в рассрочку у поставщиков, пока не будет отдача от средств взятые в кредит.

5. Недостаточное количество человеческих ресурсов, а именно продавцов -консультантов - Для решения этой проблемы было порекомендовано привлечь еше одного продавца консультанта, который должен решить проблему застоя магазина. Однако данная проблема не является большой угрозой для предприятия, так как Директор предприятия сам может выполнять функции продавца – консультанта. Однако с течением времени, все таки следует нанять дополнительного продавца, чтобы и Директор и продавец выполнял каждые свои обязанности.

6. Высокие операционные издержки – Предприятие имеет в собственности транспортное средство (Микроавтобус), что позволяет перевозить товар от поставщиков до торговой точки. Для предприятия это является конкурентным преимуществом, так как после анализа конкурентов, они не все владеют транспортным средствами для транспортировки, или владеют но не достаточной грузоподемностью автомобиля, что не позволяет им перевозить большие объемы грузов, поддталкивая их воспользоваться услугами грузовых автомобилей. Однако эксплутация данного ТС является для предприятия большим финансовой нагрузкой, которыя обеспечивает высокие издержки, что в последствии снижает рентабельность. Для решения проблемы было порекомендовано использовать транспортное средство для перевозки грузов малых предприятий что обеспечит дополнительную прибыль для предприятия и позволит покрыть издержки по эксплутации автомобиля и позволит получить дополнительную чистую прибыль. Данной услугой пользуются другие Индивидуальные предприниматели, а стоимость услуги рявняется 5 000 руб. за одну транспортировку товара от поставщиков до торговой точки, автомобиль может вмешать 7 человек, это позволяет получать дополнительный доход в размере – 35 тыс. руб., расходы на одну поездку составляет 8000 руб. Исходя из полученных данных рентабельноть составит – 43 %.

7. Выкладка товара - Для решения данной проблемы нужно провести анализ наиболее ходовых товаров которые пользуются спросом в конкретный период времени и представить данный товар на самом видном месте, товар который не пользуется спросо изъять из торговой точки для осовобождения места, и перевести на склад, и в определнный период времени провести мероприятия по распродаже остатков делая 50 % скидки, для заинтересования покупателей. Так же следует выкладывать наиболее ходовой размерный ряд, который подходит для целевой аудитории предприятия

8. Нет системы управления предприятием - Директору предприятия было порекомендовано написать бизнес –план на 2016 год, и прописать в нем основные пункты которые в лдальнейшем будут выполнять всеми сотрудниками., для улучшения деятельности предприятия и более эффективного управления Директором.Бизн-план должен состоять из годовых бюджетов на закупку товара, ФОТ, бюджета на рекламу и т.д, чтобы контролировать финансы и не растрачивать не ненужные расходы.

9. Ценовая политика - Для решения этой проблемы было порекомендовано Директору предприятия вести учет себестоимости товара а так же расходов на реализацию данных товаров и провести мониторинг цен конкурентов и назначить розничные цены, которые будут привлекательны как для покупателей, так и для предприятия, а так же снизить количество предоставляемых индивидуальных скидок до допустимого минимума, что в свою очередь обеспечит более высокий уровень прибыли.

10. Обновление ассортимента - После проведения исследования методом наблюдения было выявлено что наиболее сильне конкуренты обновляют свой ассортимент один раз в 1-2 недели, это позволяет им увеличвать товарооборот исходя из сезонности и потребностей покупателей. А предприятия EveryDay обновляет ассортимент один раз в 2-3 недели что снижает конкурентоспособность предприятия, исходя из анализируемых данных было предложенно закупать товар у поставщиков в рассрочку, что высвободит часть финансов для переезда торговой точки в новый ТЦ, и сократить обновление асортимента срокрм до одного раза в неделю

Таким образом, делаются следующие выводы по возможностям повышения конкурентоспособности наиболее острых проблем предприятия:

1. Предложено развитие продаж через Интернет. Обеспечивается повышение качества сервиса, поскольку покупатели получают возможность заказа актуальных моделей, располагают информацией по времени и условиям доставки, получают информацию о заказе через продавцов-консультантов, потребителям оказывается помощь в выборе аксессуаров.

2. Предложено развитие послепродажного технического обслуживания на базе сервисных центров ООО " Евросеть", что не только обеспечит ООО " Ультра-Омск" конкурентоспособность на уровне конкурентов, но, за счет более высокого уровня обслуживания, по сравнению с ООО " Связной", и дополнительных услуг в виде авторизированной установки программного обеспечения создаст дополнительные конкурентные преимущества.

3. Предлагается увеличить ассортимент организации на 158 ед. или на 19, 67%, что, в целом, приемлемо для финансовых возможностей ООО " Ультра-Омск". Ассортимент сотовых телефонов предлагается увеличить на 68 ед., фотоаппаратов - на 15 ед., MP3 - на 14 ед., компьютеров - на 17 ед., что обеспечит соответствие структуры ассортимента рынку. Предлагается поддерживать долю смартфонов на уровне 29% ассортимента сотовых телефонов. Долю мобильных компьютеров оптимально установить на уровне 45% ассортимента компьютеров, планшетов - 36%, оставшаяся доля - игровые устройства.

4. Предлагается расширить ассортимент телефонов Samsung, LG и Sony Ericsson. Учитывая проблемы компании Nokia, ассортимент телефонов данного производителя предлагается сократить. Учитывая возрастающую популярность продукции компании Apple, ассортимент продукции данного производителя предлагается расширить. Также предлагается расширить ассортимент продукции Phillips, поскольку это телефоны, ориентированные на наиболее состоятельных покупателей.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности розничного предприятия «EveryDay»

Экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО " Ультра-Омск" определяется сопоставлением прироста оборота торговли организации с расходами на проведение мероприятий. Конечный эффект определяет прирост прибыли организации с учетом затрат. Поскольку обосновано, что организации оптимально ориентироваться на внутренние конкурентные преимущества, и соответствующим образом обоснованы решения по работе с поставщиками, принимается, что уровень валового дохода организации к обороту розничной торговли останется неизменным, то есть структура ценообразования, с учетом цен поставщиков не меняется.

Определяется прирост оборота торговли организации за счет предлагаемых мероприятий, как показано в табл. 3.7 Из табл. 3.7 видно, что за счет предлагаемых мероприятий оборот розничной торговли организации возрастет на 39, 88%.

Таблица 3.7

Влияние мероприятий на оборот торговли EveryDay в 2016 году

Расходы по реализации мероприятий представлены в табл. 3.8 В расчетах принимаются данные компаний, предоставляющих Интернет-услуги в г. Омске. Оценка стоимости изготовления информационных материалов - по расценкам поставщика данных услуг ООО " Ультра-Омск". Расценки на торговое оборудование определены по данным предприятий г. Омска, предлагающих изготовление торгового оборудования.

Таблица 3.8

Расходы на проведение мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности EveryDay в 2016 году, тыс. руб.

Из табл. 3.8 видно, что расходы по реализации мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации, составят 5412, 6 тыс. руб. Для расчета экономического эффекта от предлагаемых мероприятий закладывается прирост издержек обращения на 10, 4% к уровню 2012 г., с учетом индекса потребительских цен в Омской области.

Влияние предлагаемых мероприятий на показатели эффективности коммерческой деятельности организации представлено в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Влияние мероприятий по повышению конкурентоспособности «EveryDay» на показатели коммерческой эффективности в 2016 году

Из табл. 3.9 видно, что за счет предлагаемых мероприятий обеспечивается прирост оборота торговли организации на 188415 тыс. руб., себестоимость проданных товаров возрастает на 135409 тыс. руб. Сумма издержек обращения организации увеличивается на 16510 тыс. руб. или на 15, 47% к уровню 2012 года. За счет более интенсивного прироста товарооборота, по сравнению с суммой издержек обращения достигается снижение уровня издержек обращения с 22, 58% в 2012 году до 18, 64% в 2013 году, то есть на 3, 94%.

Прирост прибыли от продаж составляет 36496 тыс. руб. Обеспечивается прирост рентабельности продаж организации с 5, 55% в 2012 году до 9, 49% в 2013 году, то есть на 3, 94%. Рентабельность издержек обращения возрастает на 26, 33%, рентабельность затрат - на 4, 61%.

Обеспечивается прирост чистой прибыли на 29197 тыс. руб. Чистая рентабельность продаж возрастает на 3, 15%.

Достигается увеличение оборота розничной торговли на одного работника, равное 1216 тыс. руб., прирост товарооборота на одного продавца составляет 2812 тыс. руб.

Товарооборот на 1 кв. м торговой площади возрастает на 280 тыс. руб.

Отрицательно влияют разработанные рекомендации на прирост товарных запасов, который составляет 7108 тыс. руб. или 19, 67% к уровню 2012 года. Вследствие роста товарных запасов более медленными темпами, чем розничный товарооборот, достигается сокращение периода оборачиваемости товарных запасов на 3, 98 дня.

Таким образом, экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности организации характеризуется следующими показателями:

1. Оборот розничной торговли организации возрастет на 188415 тыс. руб. или на 39, 88%.

2. Расходы по реализации мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации, составят 5412, 6 тыс. руб.

3. Прирост прибыли от продаж составляет 36496 тыс. руб., прирост чистой прибыли - 29197 тыс. руб.

4. Обеспечивается прирост рентабельности продаж организации с 5, 55% в 2012 году до 9, 49% в 2013 году, то есть на 3, 94%. Чистая рентабельность продаж возрастает на 3, 15%.

Список использованных источников и литературы

Статистический сборник «Малое и среднее предпринимательство в России. 2013». Росстат. - M., 2013.

Буров В. Ю., Потаев В.С., Суходолов А.П Малое предпринимательство в России и Байкальском регионе / В.Ю. Буров, В.С. Потаев, А.П. Суходолов, – Иркутск, 2011:. – изд. С 287

Сущность, роль и значение малого бизнеса.URL: https://psyera.ru/6579/sushchnost-rol-i-znachenie-malogo-biznesa

Статья Малое И среднее предпринимател ство

Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 29.12.2015) " О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"

ГРАЖДАНСКИЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Нормативная литература:

Уголовный кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвёртая [Текст]: по состоянию на 15 марта 2013 г. – М.: Прос-пект, 2013. – 175 с.

Литература:

И В Сергеев, И И, Веретенникова- Экономика организаций (предприятий): учеб. / под ред. И. В. Сергеева.3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-560 с

Чередниченко, Е. Е. Принципы уголовного законодательства: понятие, система, проблемы законодательной регламентации [Текст] / Е. Е. Чередниченко; ред. Н. А. Лопашенко. – М.: Волтерс Клувер, 2009. – 179 с.

Белкин, А. Р. Теория доказывания в уголовном судопроизводстве [Электронный ресурс] / А. Р. Белкин. – Электрон. текстовые дан. (2, 26 Мб). – М.: Норма, 2005. – Режим доступа: https://elib.mubint.ru/lib/knigi/Teoria_ dokaz.pdf

Литература из ЭБС IQLib:

Жариков, Ю.С. Теория и практика обеспечения и охраны законности в сфере уголовно-правового регулирования: научное издание. – М.: Юриспруденция, 2010. – 160 с. – Режим доступа: https://www.iqlib.ru/book/preview.visp? uid=326C90C-A982-409-228-71046656E6F& action=text& idsLink=3008& resIndex=5& resType=1& searchWithText=True

Статьи:

Диканова, Т. Нужна ли декриминализация преступления, предусмот-ренная ст. 193 УК РФ? [Текст] / Т. Диканова, В. Остапенко // Уголовное право. – 2011. – № 2. – С. 4–9.

И В Сергеев, И И, Веретенникова- Экономика организаций (предприятий): учеб. / под ред. И. В. Сергеева.3-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-560 с

Дяйкина М.А - Разработка адаптивной стратегии коммуникации бренда фешн-ритейла в условиях снижения покупательной способности на примере Gloria Jeans. 2015. – 140 с.

Приложение. Операционные расходы

Наименование затрат

% от всех затрат

Аренда торговой площади (тыс.руб)

ФОТ (тыс.руб)

259, 1

279, 3

286, 1

Расходы на содержание Авто и транспортировку товара

ИТОГО: