Создание ресурсов

За годы работы я не устаю изумляться способностям людей создавать ре­сурсы фактически из воздуха. Ключ к этим способностям, похоже, не что иное, как умение определять основные желания и потребности людей в конкретных ситуациях и создавать ресурсы, дающие доступ к этим желаниям и потребностям и контроль над ними. Существует множество примеров таких способностей, но, наверное, ни один из них не иллю­стрирует так ярко умение создавать нечто из ничего, как развитие и ис­пользование Малого конгресса Линдоном Джонсоном.

Ресурсы, союзники и новое золотое правило

Когда в 1931 году Джонсон появился в Вашингтоне в качестве секре­таря конгрессмена Ричарда Клеберга, Малый конгресс практически ни­чего не значил:

«Это была умирающая организация. Созданная в 1919 году для обучения секре­тарей публичному выступлению и парламентским процедурам, она была смо­делирована с палаты представителей конгресса США и проводила дебаты по ее правилам. Однако со временем выродилась в некое подобие общественного клуба, несистематичные собрания которого... посещались лишь несколькими десятками секретарей» [2].

Но Линдон Джонсон увидел новую возможность в Малом конгрессе. Пресса страстно стремилась получать самую свежую информацию о том, как решались ключевые вопросы дня. А это был пик Великой депрессии, правительство рассматривало и принимало множество важных законо­дательных актов. Политики, конечно же, жаждали публичности и осве­щения в прессе. Секретари Конгресса, хотя и не были столь же честолю­бивыми и предприимчивыми, как Джонсон, чаще всего не менее, чем он, желали успеха и престижа.

Сначала Джонсон добился избрания на должность спикера Малого конгресса. Это была организация, в которой мало кто был заинтересо­ван, к тому же Джонсон созвал на собрание избирателей своих сторон­ников и легко победил. Став спикером, он сумел превратить и Малый конгресс, и собственную должность в намного более важные ресурсы. Он изменил график заседаний конгресса с ежемесячного на ежене­дельный, а к старому формату их проведения, заключавшемуся в об­суждении вопросов, добавил выступления «выдающихся деятелей» [3]. Приглашая известных людей, Джонсон не только предлагал членам Малого конгресса доступ к известным политикам, но, что более важ­но, сам имел предлог общаться с ними. Он организовывал формальные обсуждения программных вопросов, подбирал выступающих с обеих сторон, вел дебаты в соответствии с правилами палаты представителей конгресса, проводил предварительное голосование после окончания обсуждений и приглашал представителей прессы для освещения деба­тов. Пресса очень скоро поняла, что эти дебаты давали представление о вопросах, обсуждаемых конгрессом. А поскольку на заседаниях при­сутствовали журналисты, то было совсем просто завлечь конгрессмена и заинтересовать в участии в организации все большее и большее число людей.

«Вскоре 200 или даже больше профессиональных сотрудников конгресса со­бирались еженедельно... За невероятно короткое время... Линдон Джонсон сумел выделить себя из безликой толпы членов конгресса, благодаря организа­ции, продвижение по службе в которой совсем недавно зависело исключитель­но от периода работы в Конгрессе США» [4].

Джонсон превратил Малый конгресс в собственную политическую опору. Согласитесь, что в качестве средства достижения целей эта долж­ность была не слишком перспективной. Но Джонсон понимал, что прес­су интересовала информация и доступ к политикам, политиков — пу­бличность, а секретари жаждали известности и ощущения собственной значимости. И он сумел найти способ использовать Малый конгресс так, чтобы прославиться самому и дать всем трем заинтересованным сторо­нам то, чего они желали.

Но как мог Роберт Мозес, скромный уполномоченный по делам пар­ков, получить такое влияние? Во-первых, он часто занимал должности, кажущиеся, на первый взгляд, маловлиятельными. В первые годы после Второй мировой войны Мозес занимал следующие посты, часто одно­временно: 1) председатель Государственного совета по вопросам парков штата Нью-Йорк; 2) президент Государственной комиссии по вопросам парков города Лонг-Айленд; 3) председатель Администрации парковых автострад города Джонс-Бич; 4) председатель Парковой администрации города Бет-Пейдж; 5) уполномоченный Городского паркового департа­мента города Нью-Йорка; 6) член Планировочной комиссии города Нью- Йорка; 7) председатель Администрации по вопросам мостов и туннелей города Триборо; 8) координатор по строительству города Нью-Йорка; 9) председатель Государственной администрации по вопросам энергети­ки штата Нью-Йорк; 10) президент Всемирной ярмарки 1964-1965 годов; 11) директор Проекта по развитию территории, прилегающей к Линкольн- центру и 12) председатель программы жилищного строительства Federal Title I. Каждая из занимаемых им должностей была так или иначе свя­зана со строительством, а строительство предполагает получение кон­трактов на возведение конкретных объектов, получение страховых по­лисов и гарантий выполнения контрактов, использование юридических и банковских услуг — все это связано с огромными расходами прави­тельственных денежных средств. Более того, глубокие знания Мозесом того, где следует разбивать дороги или сносить ветхие дома, могло обога­тить любого бизнесмена, поделись он этой информацией. Делая карьеру, Мозес продавал сведения и контракты не ради денег — он умер отнюдь не богатым человеком — а скорее ради власти. Тысячи членов союза стро­ителей, строительные и юридические фирмы, банкиры, зависящие от его щедрости, составляли целую армию людей, готовых принять любую его цену. А некоторые из его функций, например работа над проектом моста Triborough Bridge, давали ему непосредственный контроль над ресур­сами — право на сбор пошлины за пользование мостами и туннелями, а также связи с администрацией по долговым обязательствам, позво­ляющие ему покрывать существенные долги. Никто не хотел ссориться с Мозесом, занимающим так много разных должностей и обладающим такими разными источниками власти. Ведь задень они его в одном, он с лихвой отыграется на чем-то другом. Гениальность Мозеса заключалась в том, что он видел возможность контролировать огромнейшие суммы, расходуемые на возведение парков, дорог и мостов, а также использовать ресурсы, выделяемые на проектирование и застройку, для получения власти, примеров которой в общественной жизни еще не было.

В историях о Департаменте по вопросам парков и Малом конгрессе есть кое-что общее. В те времена, когда оба этих учреждения использо­вались с целью получения власти, они представляли собой настоящее политическое болото и практически не вызывали интереса у власть иму­щих. На товарных рынках часто эффективная стратегия заключается в том, чтобы идти туда, где нет конкуренции. На политических рынках действует тот же принцип: начинать выстраивать власть нужно в нише, на которую никто не претендует. А заняв в ней влиятельную позицию, подумать, как можно ее использовать, чтобы еще более увеличить ее ре­сурсы. При этом важно уметь делать других зависимыми от вас.

В коммерческих фирмах происходят аналогичные процессы. Непо­священному человеку вряд ли покажется, что финансовый департамент может выполнять ключевые функции в компании, занимающейся произ­водством автомобилей. Ведь не финансисты конструируют и проектиру­ют автомобили, решают проблемы, связанные с их производством и рас­пределением и, наконец, не они продают готовый товар. И действительно, влиятельность именно финансовых департаментов вряд ли можно на­звать благотворным для двух крупнейших автомобильных компаний - Ford и General Motors [5]. В обеих компаниях они пришли к власти, по­скольку сначала им удалось взять в свои руки контроль над процессами планирования, составления смет капитальных вложений и исследова­ния операций, а затем убедить остальных, что именно они и являются наиболее важными в работе компании. После того как в 1950-х компания Ford стала акционерной, a Du Pont была вынуждена продать свою нема­лую долю в пакете акций General Motors, финансисты утверждали, что компаниям следовало стремиться к инвестиционному сотрудничеству с целью привлечь внешний капитал и удержать на том же уровне курс акций.

Ресурсами может стать что угодно, воспринимаемое как ценное, — от контрактов на строительство и появления в прессе до контроля над системами и анализом. Когда компания Xerox столкнулась с задержка­ми внедрения новых продуктов, проблемами качества и перерасходом бюджетов, она отреагировала усилением процессов планирования, бо­лее тщательным составлением бюджетов и программ, повышенным кон­тролем.

Каждый из этих процессов контролировался финансовым департа­ментом или теми, кто был так или иначе связан с финансами [6]. В ком­пании Burgmaster Machine Tools трудности производства механиче­ских станков, которые продавались по сравнительно невысокой цене, и проблемы выполнения сроков поставок решались путем внедрения систем планирования материальных ресурсов и систем контроля из­держек [7]. Эти системы были разработаны и внедрены людьми, кото­рые в большинстве своем никогда не сталкивались непосредственно с производством механических станков или управлением предприяти­ем. Сами же системы, по крайней мере в данном случае, казалось, при­несли больше вреда, чем пользы. Тем не менее, способность находить клиентов, заинтересованных в особых ресурсах, помогла претворить нечто на первый взгляд несущественное — бюджеты, системы и отче­ты, а вовсе не производство и продажи — в ключевые ресурсы. И эта метаморфоза вложила огромную власть в руки тех, кто данные ресур­сы контролировал.