Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Конкурентные стратегии бизнес-единиц




Наряду с разработкой стратегического планирования на уровне корпорации компании разрабатывают конкурентные стратегии бизнес-единиц. Общий успех деятельности компании напрямую связан с тем, какие конкурентные позиции на рынке занимают ее стратегические бизнес-единицы. Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. Далее необходимо провести стратегический анализ маркетинговой среды (SWOT-анализ), т.е. выявить внешние угрозы и возможности и определить сильные и слабые стороны бизнеса. Этот анализ позволяет сформулировать специфические цели (задачи) СБЕ на планируемый период. Определив цели, каждый бизнес моделирует стратегии, которые обеспечивают достижение поставленных целей и укрепляют его положение относительно конкурентов.

Американский экономист Майкл Портер в 1975-7980 гг., в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности, разработал концепцию конкурентной стратегии бизнеса. В центре внимания бизнеса находится не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка (конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители).

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Предпосылки для построения и защиты сильной позиции следующие: затраты; незаменимость продукта с точки зрения покупателя; степень проникновения на рынок (доля рынка).

Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следуют: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств и способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. 2.5.

 

Обслуживание всего рынка через лидерство в затратах или дифференцирование продукта
Обслуживание рыночного сигмента

Рис. 2.5. Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер составил так называемую матрицу конкуренции (рис. 2.6).

  Стратегическое преимущество
Неповторимость продукта с точки зрения покупателя Преимущества в себестоимости
Стртеги-ческая цель Вся отрасль Дифференцирование Лидерство в области издержек
Один сегмент рынка Сегментирование рынка (концентрация на сегменте)

Рис. 2.6. Матрица конкуренции по Портеру



В матрице представлены три вида конкурентных стратегий: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференцирования и стратегия концентрации на одном сегменте.

1. Лидерство в области издержек, или стратегия низких издержек. Эту стратегию выбирают крупные предприятия, способные охватить отрасль в целом. Основная идея: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) хотя и являются подчиненными, но не должны оставаться без внимания. Снижение издержек может быть основой снижения цен.

Необходимые предпосылки применения этой стратегии:

- большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью); строжайший контроль расходов; использование возможностей сокращения затрат, например отказ от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.

Преимущества данной стратегии:

- предприятия с наименьшими затратами получают прибыль, даже в том случае, когда другие конкуренты в результате борьбы терпят убытки;

- преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые могут повлиять на снижение цен, и от поставщиков, которые могут повлиять на рост издержек;

- низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках;

- при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

2. Стратегия дифференцирования. Также применяется крупными предприятиями, которые охватывают значительную долю рынка. Основная идея состоит в том, что продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое, с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль.



Необходимые предпосылки таковы: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества; интенсивная работа с потребителем; учет соотношения «цена - качество».

Преимущества дифференцирования:

- потребители связаны с маркой, они меньше реагируют на цену, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

- неповторимость продукта создает высокие барьеры для вхождения на рынок конкурентов;

- высокая лояльность клиентов дает эффективную защиту против продуктов-заменителей.

3. Концентрация на сегменте. Это стратегия для небольших предприятий, которые не могут охватить весь рынок. Основная идея заключается в том, чтобы сконцентрировать усилия на одном или нескольких сегментах рынка и стремиться там к достижению лидерства по затратам или по дифференцированию. Возможные сегменты: избранные группы клиентов; определенные части производственной программы; географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки: предприятие должно работать на сегменте рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке; преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

Многие фирмы в настоящее время считают, что для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ достаточно просто повторять то, что делают основные конкуренты, но несколько лучше. Однако сегодня любая организация может скопировать тип деятельности эффективного предприятия, что сводит на нет его преимущества. Поэтому М.Портер определяет конкурентную стратегию как создание уникальной конкурентной позиции, включающей целый спектр различных видов деятельности. Фирма, определившая свою стратегическую позицию, «ведет деятельность, отличную от конкурентов, или ту же самую, но иным образом». Такую политику скопировать невозможно, и поэтому организация достигает конкурентных преимуществ.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.005 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал