Конфликты как объект руководства.

Процесс руководства организацией часто сопровождается конфликтами между отдельными исполнителями, в коллективах, а также стрессами работников. Менеджер должен знать сущность, особенности протекания и возможные последствия конфликтов и стрессов, уметь их нейтрализовать.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более субъектами, при этом каждый субъект навязывает свою точку зрения.

Конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

Конфликту предшествует конфликтная ситуация. Ее наличие создает предпосылку конфликта, но это не означает, что конфликт обязательно произойдет.

По своей природе конфликты бывают настолько разными, что это дало возможность их классифицировать.

1. По последствиям конфликты бывают:

- функциональные – способствуют повышению эффективности деятельности организации;

- дисфункциональные – обуславливают снижение эффективности деятельности организации (ослабление роли группового сотрудничества);

- безрезультатные.

2. По содержанию выделяют конфликты:

- внутриличностный – может быть связан со стрессом, неудовлетворенностью работой, неуверенностью в собственных силах. Этот тип конфликта присущ людям склонным к самоанализу, недостаточно уверенным в себе, замкнутым. Также его порождает некорректность, разнонаправленность требований, неструктурированность заданий;

- межличностный – в его основе лежат отличия между людьми, обусловленные воспитанием, характером, взглядами, ценностями. Это самый распространенный вид конфликта. Может возникать при распределении ресурсов, работ, материальных поощрений, обязательств;

- конфликт между личностью (субъектом) и группой – порожден нарушением групповых норм, персональных обязательств, низким уровнем культуры. Если субъект занимает позицию, отличающуюся от позиции группы – может возникнуть конфликт;

- межгрупповой – в нем участвуют формальные и неформальные группы. В основе конфликта – различие интересов групп. Возникает между линейным и штабным персоналом, профсоюзом и администрацией.

В структуре конфликта выделяют:

§ объект (предмет спора);

§ субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);

§ условия протекания конфликта;

§ масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);

§ стратегии и тактики поведения сторон;

§ исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:

§ предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта

§ конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт

§ разрешение конфликта (полное или частичное).

Конфликт, независимо от его природы, выполняет ряд функций, среди которых наиболее важными являются:

§ диалектическая — служит для выявления причин конфликтного взаимодействия;

§ конструктивная — вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели;

§ деструктивная — появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем. Управление конфликтом можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.)

Управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Часто конфликтная ситуация способствует появлению неформальных групп. Например, работники, считающие себя обделенными при распределении каких-либо благ, могут объединиться в неформальную группу для борьбы за свои интересы.

Определив типы конфликта, следует рассмотреть причины их возникновения. Зная их, легче разрешить конфликт.

К основным причинам конфликтов относятся:

- расхождение интересов во время раздела ресурсов (люди всегда стремятся получить больше, чем это возможно в данное время);

- взаимозависимость задач (результаты работы любого производственного подразделения, как и отдельного индивида, зависят от работы других подразделений или работников);

- различие в целях (чем более разнообразные цели ставятся перед подразделениями, тем больше вероятность конфликта; это возможно когда подразделение самостоятельно вырабатывает цели);

- различия в представлениях и ценностях (например, мини-юбки, прически, сериалы);

- отличия в манере поведения (люди с агрессивными и враждебными характерами создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом);

- неудовлетворенность коммуникаций (плохое информационное обеспечение. Чем меньше информации, тем больше рождается слухов);

- различный жизненный опыт (различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже и возрасте уменьшают степень взаимопонимания) и т.д.

Методы разрешения конфликта.

Основной составляющей процесса конфликта является «управление конфликтом». Оно направлено на разрешение конфликта. Выделяют структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.

К структурным методам разрешения конфликта относятся:

1) Разъяснение требований к работе. Целесообразно использовать в начальной стадии конфликта. Разъяснение подчиненным их обязанностей при выполнении конкретной работы на этапе постановки задачи упреждает конфликтную ситуацию. Т.е., работники психологически готовы к трудностям, с которыми могут столкнуться.

2) Использование координационных и интеграционных механизмов. Конфликтов можно избежать, если поддерживать в организации оптимальный уровень централизации управления (через команды, иерархию должностных лиц).

3) Установление общеорганизационных комплексных целей. Основное назначение таких целей – объединение усилий работников для достижения общих целей.

4) Использование системы вознаграждений.

К межличностным методам разрешения конфликта относятся:

1) Уклонение – уход от конфликта.

2) Сглаживание – стремление не допустить конфликта. Однако причины конфликта не будут устранены и могут дать о себе знать в будущем.

3) Принуждение – используется руководителем с авторитарным стилем поведения. Однако применение этого метода вызывает возмущение у людей с развитым самолюбием.

4) Компромисс – сближение точек зрения сторон. Компромисс позволяет быстро уладить конфликт. Однако на компромисс следует идти после того, как установлена причина конфликта и полностью определены позиции сторон.

5) Решение проблемы, вызвавшей конфликт – возможно при условии признания различий во взглядах и готовности обеих сторон понять позиции соперников и найти решение, приемлемое для всех. При решении сложных проблем возникновение конфликта можно только приветствовать – это позволяет найти верное решение.

На практике менеджеры руководствуются набором методов, используя их в разных сочетаниях – в зависимости от характера конфликта, хода его развития, собственных способностей, опыта и т.п.

Для разрешения и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать таким советам:

§ Остыньте

§ Проанализируйте ситуацию

§ Объясните другому человеку, в чем состоит проблема

§ Оставьте человеку “выход”

Групповые конфликты менее распространены в практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Менеджеру важно знать, что причины, возникающие между личностью и группой, конфликтов связаны:

§ с нарушением ролевых ожиданий

§ с неадекватностью внутренней установки статусу личности

§ с нарушением групповых норм

Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность-группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выявить форму его проявления (критика, санкции группы и т.п.)

Конфликты типа “группа-группа”, характеризуется своим многообразием и своими причинами их появления, а также отличительными формами их проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т.п.). Подробнее методики управления конфликтами подобного типа представлены в трудах американских социологов и психологов (Д. Гельдмана, Х. Арнольда, Ст. Роббинса, М. Дилтона).

На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) имеется свое содержание управленческих действий, они будут различаться. Такое различие мы можем наблюдать, например, при разрешении конфликта:

Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит их нее. Конфликт типа “группа-группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.