Методы и инструменты управления проектами

Экспертные оценки — это оценка (экспертиза) проблемы проекта профессионалом, используется в управлении любыми процессами и областями проекта и применяется в отношении любых технических и управленческих деталей. СЛ 10

Такие экспертизы проводятся любым лицом или группой лиц, обладающих специальными знаниями или подготовкой.

Этими лицами могут быть:

• представители других подразделений организации;

• внешние или внутренние консультанты;

• заинтересованные стороны проекта, в том числе заказчики или спонсоры;

• профессиональные и технические ассоциации;

• отраслевые объединения;

• эксперты по отдельным вопросам и т. п.

В проектном управлении применяется и экспертное оценивание.

Экспертное оценивание — процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод можно рекомендовать для получения качественных оценок, ранжирования.

Результаты оценивания, как правило, выводятся путем математической обработки.

СЛ 11

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех действий дают 80 % результатов. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20 % действий позволяет на 80 % контролировать систему.

ABC-анализ — анализ действий (решений) путем деления на три категории:

А — наиболее ценные, 20 % — 80 % — результатов;

В — промежуточные, 30 % — 15 % — результатов;

С — наименее ценные, 50 % — 5 % — результатов.

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование действий (решений) по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно все, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой.

Пример кривой Парето показан на СЛ11б

По результатам анализа позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект.

Порядок проведения АВС-анализа:

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?).
4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А — 100 %, В — 45 %, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам.

Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объема продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС используется при планировании и формировании принципов управления конкретным проектом.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). СЛ 12

Сочетание факторов и явлений наглядно передается таблицей внизу.

Комментарии к таблице:

1. Внутренние факторы, имеющие позитивное влияние на проект, — это его сильные стороны. Например, положительное решение вопроса о финансировании проекта — это его сильная сторона.

2. Внутренние факторы, имеющие негативное влияние на проект, — это слабые стороны проекта. Например, отсутствие профессиональной команды управления проектом — это его слабость.

3. Внешние факторы, оказывающие позитивное влияние на проект, расширяют возможности для реализации проекта. К примеру, если продукт проекта отвечает ожиданиям населения, то этот факт значительно повышает поддержку проекта.

4. Внешние факторы, оказывающие негативное влияние на проект, создают угрозы проекту. Например, вероятность финансового и экономического кризиса — угроза для коммерческого проекта.

При анализе учитываются сочетания сильных факторов и возможностей, которые могут привести к прорыву, сочетание слабых сторон с угрозами, которые могут привести к провалу и некоторые другие сочетания.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности, в том числе и управлении проектами.

" БРИТВА ОККАМА" — принцип, согласно которому более простым теориям следует отдавать предпочтение перед сложными, если и те и другие в равной степени согласуются с эмпирическими, опытными данными. СЛ 13

" Бритва Оккама" – методологический принцип, получивший название по имени английского монаха-францисканца, философа-номиналиста Уильяма Оккама (1285 – 1349), в упрощенном виде гласящий: «Не следует множить сущее без необходимости» (либо «Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости»).

В практическом применении принцип трактуется значительно шире и имеет различные названия: закон достаточного основания, принцип бережливости, закон экономии, принцип простоты. Для нашей деятельности более подходит следующая формулировка Оккама: «без необходимости не следует прибегать ко множественности».

Для примера: при принятии решения по аспекту проекта следует учитывать только те факторы и возможные следствия, которые имеют отношение к рассматриваемому аспекту проекта. В частности, не следует привлекать сюда надуманные корпоративные правила.

АНАЛИЗ ПРИОРИТЕТОВ ПО ЭЙЗЕНХАУЭРУ СЛ 14

Срочные дела, как правило, не самые важные, а важные — не самые срочные. (Дуайт Эйзенхауэр.)

Работа руководителя проекта такова, что приходится все время «крутиться». Поэтому у него всегда множество дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?

Прежде всего, важно быть честным перед собой – признать, что все равно на все дела времени не хватит. Но, скорее всего, Вы можете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую часть дел. Поэтому Вам стоит научиться «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, расставлять приоритеты. Тогда Вы сможете выбирать, какие именно дела стоит сделать за доступное Вам время.

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на Ваш бизнес. Срочность — тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от степени срочности и важности задачи раз­личаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

· срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;

· срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

· менее срочные/ важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

· менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.