Организация как открытая система

В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет нам возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае мы можем видеть, как и почему люди внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания. Во втором случае мы можем соотносить деятельность рассматриваемой организации с другими организациями.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1. представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.1. Организация как система

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

1. выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»)
2. для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации

Организация как открытая система находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей средой. Она забирает из внешней среды ряд видов ресурсов, перерабатывает и поставляет их обратно в виде товаров и услуг. Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов (запасы, деньги, люди, информация). Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями. Открытость организации как системы обусловлена двумя причинами: 1) непрерывное выживание организации зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество, например, загрязнение атмосферы, забастовки рабочих и организованные протесты различных групп потребителей.

Внутри организации в общем случае имеется две подсистемы: 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является только информация, которая может значительно отличаться от информации, используемой материальной подсистемой.

ПРОБЛЕМА есть разница между существующей и желаемой системами или ситуациями. Решение проблемы есть то, что заполняет промежуток между существующей и желаемой системами или ситуациями.

Применение системного анализа на практике может происходить в двух направлениях: когда исходным пунктом является появление новой проблемы и когда исходным пунктом является новая возможность, найденная вне непосредственной связи с данным кругом проблем. Использование новой возможности имеет также две ситуации – наличие и отсутствие актуальных проблем нуждающихся для своего разрешения в такой возможности. Применение возможности в отсутствии проблем может привести, как минимум, бесполезную растрату ресурсов. Реализация возможностей при наличии проблем, но игнорирующая эти проблемы, превращающаяся в самоцель, может способствовать обострению существующей проблемы и появлению новых, формированию оппортунистических издержек производства, обращения и стратегических (opportunity – возможность). Развитие как социально-экономических систем, так и науки и техники приводит к неограниченному росту новых возможностей социальных и технологических изменений. Отсутствие проблемно-ориентированного подхода и каких-либо объективных критериев оценки результатов использования возможностей и ответственности за них приводит к снижению эффективности, как подсистем, так и разрушению существующих систем.

Рассматривая решение проблемы как перевод системы из существующего состояния в планируемое (желательное) можно выделить три подхода: проблемы могут быть решены, разрешены или устранены. Решить проблему при этом означает найти средство, которое действует достаточно хорошо, которое удовлетворяет. Разрешить проблему означает найти средство, которое действует настолько хорошо, насколько вообще возможно, которое оптимизирует. Устранить проблему означает таким образом перестроить соответствующую систему или её окружение, что проблема ликвидируется, снимается.

Содержание матричного анализа хозяйственного портфеля компании (БКГ-матрица)

Наиболее широко используемая матрица, разработанная ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Относительная доля рынка

Высокая (> 1) Низкая (< 1)

Темп роста отрасли в постоянных ценах

Высокий (выше, чем в целом в экономике)

Низкий (ниже, чем в целом в экономике)

Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании

В портфеле выделяются 4 типа продуктов:

1. «Звезды» - быстрый рост, высокая доля рынка:

- требуют значимых финансовых вложений, но благодаря высоким темпам роста и доле рынка также генерируют мощный денежный поток;

- часто потоки и оттоки денежных средств для «звезд» близки по величине; тем не менее, необходимо удержать долю растущего рынка, чтобы впоследствии такие продукты стали стабильным источником денежных средств («коровами»).

2. «Дойные коровы» - низкие темпы роста, высокая доля рынка:

- доходы и денежный поток высоки, необходимые инвестиции ввиду низких темпов роста незначительны;

- являются генераторами денежного потока и обеспечивают функционирование компании.

3. «Собаки» - низкие темпы роста и доля рынка:

- нужно стремиться к тому, чтобы портфель не включал в себя «собак»;

- улучшение положения продуктов – «собак» предполагает высокие затраты и риск;

- в случае близости денежного потока, приносимого «собаками», к нулю, их необходимо удалить из портфеля.

4. «Вопросительные знаки» - высокие темпы роста, низкая доля рынка:

- требуют значительных инвестиций, сами не генерируют денежный поток;

- если не приложить усилий по увеличению доли рынка, то «вопросительные знаки» лишь поглотят значительное количество денежных средств и позже превратятся в «собак»;

-нужно либо осуществлять объемные инвестиции в такие продукты, либо продавать их со скидками, либо попытаться получить какой-либо денежный поток от них при нулевых инвестициях.

Матрица приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности, она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии ликвидации. Тем не менее, данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.