Третій етап контролю - коригуючі дії.

Третій етап контролю може приймати одну з трьох форм:

- підтримка поточного статусу - коли результати співпадають зі стандартами, найбільш доречною буде реакція визнання виконання і підтримки status-quo. Головне в діяльності менеджера - впевнитись що зворотній зв'язок позитивний, що підлеглі усвідомили, - їх зусилля важливі і за ними спостерігають;

- коригування відхилень - коли результати відхиляються від стандартів необхідно проводити коригуючи дії. Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої причини відхилення. Зміст коригування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і повернути організацію у правильне русло.

- зміна стандартів - якщо результати значно відхиляються від стандартів, то іншим способом коригування може бути зміна самого стандарту або плану. Іноді самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунтуються на планах, які є прогнозом майбутнього. Під час перегляду планів повинні переглядатися і стандарти.

Після проведення коригуючих дій процес контролю повторюється.

Організовуючи і здійснюючи процес контролю менеджеру слід пам'ятати про системний підхід до цього питання. А саме: функція контролю повинна бути закріплена в посадових обов'язках осіб, які її здійснюють; при утворенні спеціального контролюючого органу або структурного підрозділу для нього повинно бути обов'язково розроблено відповідне Положення; при організації контрольних перевірок необхідно чітко визначати їхню мету, повноваження і обов'язки перевіряючих, забезпечити їх відповідними методичними рекомендаціями. Крім того, здійснюючи контрольну перевірку слід пам'ятати про певні психологічні особливості функції контролю і про те, що в першу чергу перевіряючі мають взаємостосунки з людьми. Тому, при проведенні контрольних перевірок слід дотримуватись таких правил:

1. Перед контрольною перевіркою необхідно скласти перелік запитань, згідно з якими буде проводитись перевірка. Бажано з цього переліку зробити документ за підписом керівника підприємства. Це раз і назавжди дасть вам можливість уникнути можливості стати " крайнім".

2. Навіть якщо перевіряєте не в перший раз, список повинен бути з вами. Ризиковано мати надію тільки на свою пам'ять.

3. Проводячи перевірку не намагайтесь підглядати в список непомітно для оточуючих. Користуйтесь ним відкрито, позначайте кожне відпрацьоване запитання.

4. Якщо ви знайшли порушення, не можна говорити працівнику щось подібне до: " Прийдеться записати. Ми з вами розуміємо що це не серйозно, але шефу нічого не доведеш". В момент перевірки, ви офіційний представник підприємства, і повинні захищати його інтереси. Інакше вас не тільки не будуть поважати, але скоріше за все " закладуть" тому самому шефу.

5. Досить розповсюджена помилка починаючих менеджерів - вважати, що знайшовши помилку і не повідомивши про неї керівництво ви робите підлеглих своїми боржниками. Насправді, саме ви, власною рукою склали перший аркуш " компромату" на себе.

6. Приятельські стосунки з тими кого ви перевіряєте - це нонсенс. Проте, ви не повинні демонструвати свою агресивність, достатньо дати її відчути.

7. Під час першої перевірки визначається не ваша ділова кваліфікація, а ваш характер. Якщо ви проявили себе не досить серйозно в подальшому вам буде дуже тяжко змінити це враження.

8. Якщо вас не бояться підлеглі, то з часом вас взагалі перестануть сприймати серйозно.

9. Ті кого ви контролюєте повинні отримати від вас відомості про порушення і про міру відповідальності, а не від керівництва.

10. Під час перевірок важливо пам'ятати: не настільки важливим є те чи є ви старшим, розумнішим і досвідченішим. Ваша перевага полягає в тому, що ви сконцентровані на вирішенні однієї задачі, а той кого ви перевіряєте на декількох.

11. Ретельно готуйтесь до кожної перевірки. Прораховуйте найбільш вірогідні порушення.

Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.

Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.

Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.

Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.

Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування.

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль – постійне завдання. Він ні в якому разі не повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.

2. Тотальний контроль породжує недбалість. Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.

3. Прихований контроль викликає тільки досаду.
Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день.

Прихований контроль здійснюється через " стукачів". Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі. '

4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю.
Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясовують, що перевіряється, а що ні.

5. Контроль – не проформа. Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.

Тут напрошується висновок: хто не контролює – той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.

6. Не контролюйте через недовіру. Коли контроль успішний? Коли шо-небудь виявлено! Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радошів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.

7. Не варто тримати висновки при собі. Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якшо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.

Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють " керуючу п'ятірню". Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам'ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам'ятайте слідуюче. Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують: Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирішено незадовільно? Хто її інструктував? Як це було зроблено?

3. Чи був відповідний контроль за його роботою? Як може вийти поганий результат при доброму управлінні? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути " звинувачуючий" палець. При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим. Якщо співробітниками, підлеглими керуючого, є, в свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержувати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю – щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем.

Для того, щоб контроль міг виконати своє справжнє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен мати деякі важливі характеристики.

1. Стратегічна спрямованість контролю. Щоб контроль був ефективним, він повинен мати стратегічний характер, тобто відображати пріоритети організації та підтримувати їх. Коли вище керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стратегічне значення, то в кожній такій галузі обов'язково повинен бути налагоджений ефективний контроль, навіть якщо ця діяльність важко підлягає виміру.

2. Орієнтація на результати. Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаної мети і в змозі сформувати нові завдання, що забезпечать її виживання в майбутньому.

3. Відповідність справі. Контроль буде ефективним тоді, коли відповідатиме виду діяльності, яка контролюється. Він повинен об'єктивно вимірювати й оцінювати те, Що справді важливо.

4. Своєчасність контролю. Щоб контроль був ефективним, він повинен бути і своєчасним. Своєчасність контролю полягає не в тому, щоб часто й швидко його здійснювати. Потрібен певний інтервал між проведенням вимірів і оцінок, які відповідають явищу, що контролюється.

5. Гнучкість контролю. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін, що відбуваються.

6. Простота контролю. Найбільш ефективний контроль — це найпростіший контроль з точки зору тих завдань, яким він підпорядкований. Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Контроль повинен відповідати потребам і можливостям людей, які взаємодіють з системою контролю і реалізують її.

7. Економічність контролю. Дуже рідко намагаються досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації. Ніколи не слід забувати, що всі затрати організації повинні приводити до збільшення її доходів і переваг. Затрати засобів повинні наближати організацію до мети.

Н'юмен сформулював декілька рекомендацій для менеджерів, котрі хотіли б уникнути негативного впливу контролю на поведінку співробітників і таким чином підвищити його ефективність. Це такі рекомендації:

/. Встановлюйте обдумані стандарти, які сприймаються співробітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їхньої діяльності, справді достатньо повно і об'єктивно відображають'їхню роботу. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають своїй організації в досягненні її інтегральних завдань. Якшо ж співробітники бачать, що встановлені стандарти контролю неповні і необ'єктивні, то вони можуть ігнорувати їх і свідомо порушувати. З іншого боку, вони будуть відчувати втомленість і розчарування.

2. Встановлюйте двостороннє спілкування. Якшо у підлеглого виникають будь-які проблеми з системою контролю, то у нього повинна бути можливість відкрито обговорювати їх, не боячись, що керівництво на це образиться. Кожен керівник, який здійснює контроль в організації, - від президента до бригадира, - повинен відкрито обговорити із своїми підлеглими, які значення очікуваних результатів будуть застосовуватися як стандарти в кожній галузі контролю. Подібне спілкування повинно збільшити вірогідність того, що працівники точно розуміють істинну мету контролю і допоможуть встановити приховані упущення в системі контролю, невидимі для її творців з вищого керівництва фірми.

3. Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно перевантажувати своїх підлеглих багаточи-сельними формами контролю, бо це поглинає всю їхню увагу і призводить до повного безладдя і краху.

4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розробці заходів контролю важливо взяти до уваги мотивацію. Чіткий і зрозумілий стандарт часто створює мотивацію вже тим, що точно каже працівникам, чого чекає від них організація. Однак, згідно з мотиваційною теорією очікування, можна спонукати людей на роботу для досягнення тільки тих завдань, які вони вважають реальними.

Таким чином, якщо стандарт сприймається як нереальний або несправедливо високий, то він може зруйнувати мотиви працівників. Аналогічно, якщо стандарт встановлений на досить низькому рівні, що досягти його зовсім неважко, ця обставина може зробити демотивуючий вплив на людей з високим рівнем потреб у досягненні високих результатів. 5. Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво організації бажає мобілізувати співробітників на повну самовіддачу в інтересах організації, воно повинно справедливо нагороджувати їх за досягнення встановлених стандартів результативності. Згідно з теорією очікування, існує чіткий взаємозв'язок між результативністю і винагородою. Якщо ж працівники не відчувають такого зв'язку, або відчувають, що винагорода несправедлива, то їхня продуктивність в майбутньому може знизитися.