Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или " сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции, перефокусировка деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

В матрице МакКинси выделяют зоны:

- характеризуется высоким инвестиционным приоритетом – направление ресурсов в развитие соответствующих подразделений (левый верхний угол)

- зона со средним или неясным инвестиционным приоритетом, требует дополнительных исследований (правый угол верхний).

- зона с низким инвестиционным приоритетом. Как правило, такие подразделения либо продаются, либо закрываются, но могут сохраняться при определенных условиях в краткосрочном периоде.(правы нижний угол)

В целом данная матрица является более совершенной, т.к. учитывает большое количество факторов. Однако в ней нет четкой логической взаимосвязи между позицией организации и денежными потоками. Рекомендации не столь конкрентны.

22. Матрицы Рост-рост, Рост-доля рынка: сущность, различия и особенности построения.

РОСТ-РОСТ. Она используется для выявления «слепых зон» в развитии компании, т.е. ситуаций, при которых при сохранении роста подразделения наблюдается сокращение присутствия компании на рынке, поскольку конкуренты и отрасль в целом растет более быстрыми темпами.

РОСТ-ДОЛЯ РЫНКА (БКГ). Матрица БКГ предложена Б. Хендерсоном в к. 60-х гг. В основе матрицы лежат две гипотезы:

1.основана на эффекте кривой опыта и предполагает, что существенная большая, чем у конкурентов доля рынка, означает наличие КП и лидерство по затратам.

2.основа на модели жизненного цикла отрасли и предполагает, что присутствие на растущем рынке вкладывать больше средств в продвижение продукции, расширение, обновление, что приводит к снижению потока наличности. Матрица БКГ представляет собой схему:

Ось У – темп прироста емкости рынка, %. Ось Х – ОДР (относительная доля рынка).

Оси делятся на две части: ось Х делится единицей. Ось У делится: предпочтительно – по средне отраслевому темпу роста в сопоставимых (фактических) ценах; если нет данных или отрасли отличны – темп прироста 10% в сопоставимых ценах. Все, что находится выше черты является быстро растущими рынками, все что ниже – медленно растущими. В результате такого деления выделяют четыре зоны, характеризующих принципиально отличные ситуации для компании:

1.«Звезды» - компания является лидером на привлекательном рынке. Финансировать развитие таких подразделений обязательно. В будущем такие СБЕ способны приносить существенную прибыль, но в краткосрочном периоде такие подразделения характеризуются низким или даже отрицательным потоком наличности в силу значительных инвестиций. Все подразделения компании позиционируются в этой матрице и размер круга характеризует объем прибыли подразделений.

2.«Денежная коровка» - компания является лидером на менее привлекательных рынках. На таких рынках, как правило, карта конкуренции сформировалась и существенных сложений в развитие в СБЕ (стратегических бизнес единиц) не требуется. Генерирует основной поток наличности и прибыли компании. Такие СБЕ рассматриваются как основной источник финансирования. Несмотря на это, компания должна защищать позицию таких подразделений.

3.«Собаки» - компания является последователем на неудачном рынке. Основной рекомендацией является уход с рынка. Одной из причин критики матрицы является рекомендация по отношению к этому квадранту. В настоящее время рекомендации уточнены: следует сохранять эти подразделения в портфеле или даже инвестировать в них в случае:

-если есть возможность фокусирования на узком сегменте рынка;

-если данное подразделение препятствует полному завоеванию рынка конкурентами и не позволяет конкурентам использовать данный рынок как плацдарм для проникновения на ключевые для компании сегменты (фирма жилетт на рынке одноразовых станков препятствует проникновению конкурентов для проникновения на рынок многоразовых станков.).

-если БЕ выпускает сопутствующие товары к «звездам» или «коровам».

-если лидер рынка поддерживает ценовой зонтик, т.е. несмотря на имеющиеся преимущества по затратам сознательно устанавливает высокие цены.

-если подразделения работают в зрелых отраслях, где слабо выраженный эффект опыта.

-если подразделения является сильным последователем и может претендовать на лидерство.

-если у организации нет источников финансовых ресурсов (нет «коров», то финансировать должны самые сильные из «собак»).

-если подразделение позволяет получать значительную прибыль за синергетического эффекта с другими подразделениями.

4.«Вопросительные знаки» - слабые подразделения на привлекательных рынках. Если у компании достаточно ресурсов для финансирования и есть перспективы стать лидером на этом рынке, то финансировать целесообразно. Но если на лидерство компания не претендует и источников финансировать нет, то финансировать не целесообразно, следует продавать или закрывать такие подразделения.

Сбалансированный портфель имеет в своем составе как минимум одну «звезду», несколько «коров» и др. Возможно преобладание БЕ на быстро растущих рынках.

Проблемы:

1. в портфеле могут находится большое количество привлекательных быстрорастущих подразделений (звезд и вопросит знаков). При отсуствии источников финансирования продажа одного из подразделений, в этих условиях компания теряет решение эффективного финансирования.

2. большое количество подразделений находятся на привлекательных рынках (коров/собак) и нет очевидной перспективы развития компании.

Достоинства БКГ: -такой подход позволяет оценить выполнение стратегических целей; - усиление/ослабление конкурентных позиций тех/иных лет.