Тема 6. Сравнительный менеджмент Европы

В управленческой литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмента», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент в Европе», «европейский менеджмент», или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управленческой практике, отличающейся от американской или японской. В других - признавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие черты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В третьих - подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться ме­неджмент в Европе и в результате становиться все более однородным.

Большинство исследователей все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обо­зримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

По данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов. Так, дистанция власти - от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма - от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания).

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде - дистанции власти и избегания неопределенности - позволяет выделить четыре модели организационной культуры:

«деревенский рынок» - низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;

«смазанная машина» - низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности;

«семья» - высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;

«пирамида людей» - высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности.

Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая де-централизованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Речь идет о скандинавских странах и в меньшей степени - англосаксонских странах.

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избегание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера.

В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопре­деленности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник - есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Под­чиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо этого - больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

Параметры Г. Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревенского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.

Слушателям программы МВА школы INSEAD была предложена организационная проблема в виде конфликта между двумя ру­ководителями департаментов (отделов). В ходе рассмотрения проблемы обнаружились различия в структурных предпочтениях. Большинство французских слу­шателей предпочли рассматривать конфликтную ситуацию на более высоком уровне (президента компании). Немецкие слушатели основную причину конфликта усматривали в отсутствии структуры; компетенции, роли и ответственность не были четко определены. Они предложили решение, включающее четкое определение процедур для лучшей координации. По мнению англичан, это типичное проявление проблемы межличностной коммуникации между двумя руково­дителями отделов, которая может быть решена путем проведения тренинга с участием обоих руководителей.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили. В сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегирования по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы.

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностыо и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими неопределенности.

Стили менеджмента и типы культуры, характерные для высшего звена управления

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская программа (Andrew Kakabadse, Andrew Myers и др.) ограничилась менеджерами высшего звена и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры. В исследовании, которое проводилось в восьми странах Европы - Великобритании, Франции, Германии, Испании, Австрии, Ирландии, Швеции и Финляндии, - были сформулированы два вопроса:

1. Можно ли говорить в настоящее время об одинаковом (однородном) стиле топ-менеджмента в Европе?

2. Если стили различаются, то каково влияние различных стилей менеджмента в кросс-национальной команде на организационное поведение - позитивное или негативное?

В результате были идентифицированы четыре типа культуры: «кон сенсусный», «вдохновляющий», «элитистский» и «директивный». Тем самым вы­яснилась нереалистичность в настоящее время общего европейского стиля менеджмента.

Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с минимальными ограничениями, вовлечение Всех сторон независимо от положения в организации.

Командный дух является ключевым свойством для этого стиля. Топ-менеджеры из Швеции (50%) и Финляндии (49%) больше других подпадают под эту категорию. Такие менеджеры склонны стимулировать совместную деятельность людей через эффективную коммуникацию и стабильность.

Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели. Эта модель больше подходит для топ-менеджеров из Германии (84%) и Австрии (79%), которые придают большое значение функциональной и технической компетентности.

Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концептуальных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз. Единственная страна, соответствующая характеристикам этой модели, - это Франция.

Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны - Испания (74%), Англия (73%) и Ирландия (62%), - говорит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут привести к сходным чертам в поведении и отношениях.

Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем концепции евроменеджмента. По мнению экспертов, формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем не ожидается, но в то же время расширение практики функционирования кросс - национальных управленческих команд (групп) в перспективе позволит создать однородный командный стиль.