Стратегии осуществления изменений

Подход к осуществлению стратегии зависит от ряда факторов, в их числе: требуемый темп осуществления изменения; управляемость организацией со стороны руководителей; использование внешних консалтинговых услуг; центральное или локальное сосредоточение сил.

Не существует какой-либо одной, универсально оптимальной стратегииизменения, общей для всех социальных организаций, всех сфер деятельности, всех отраслей экономки, всех управленческих ситуаций. Вместе с тем, все разнообразие стратегий осуществления изменений можно объединить в две группы – стратегии «Е» и «Д».

Стратегии «Е» исходят из примата финансовых целей, используются преимущественно жесткие методы, перемены осуществляются сверху вниз, основное внимание уделяется созданию структуры и систем.

Стратегии «О» в большей степени ориентированы на корпоративную культуру, цели и мотивы организации, на создание системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития организации. Перемены осуществляются снизу вверх, при этом считается, что экономические цели могут помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для ее «экономического здоровья». Сравнительная характеристика указанных стратегий дана в Таблице 9.[90]

Таблица 9

Основные характеристики стратегий «Е» и «О»

Выбор стратегии зависит, прежде всего, от следующих факторов.

- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если организация столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, выбирается стратегия «Е»;

- индивидуальных характеристик сотрудников организации – уровня образования и отношения к работе самих сотрудников. Высокообразованные и творческие сотрудники предпочтут стратегии «О». Сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди - стратегии «Е»;

- характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе затруднительно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Надо выстроить процедуры и регламенты поведения, а это характерно для стратегий «Е». Там же, где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающиеся организации, что соответствует стратегиям «О»;

- ценностных ориентаций руководства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать преимущественно стратегии «Е». Социально ориентированный руководитель предпочтет стратегии «О»;

- стиля лидерства. Автократичный лидер будет склоняться к стратегиям «Е», тогда как демократичный – к стратегиям «О».

В чистом виде стратегии «О», основанные на мягких методах проведения изменений, менее распространены, чем стратегии «Е», базирующиеся на «жестких» методах, особенно в США,

Максимального эффекта изменений можно достичь нередко при комбинировании «мягких» и «жестких» методов. Вместе с тем, эксперты отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубочайших противоречий между идеологиями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых лидеров. Некорректная комбинация жестких и мягких методов может привести к провалу, чтобы этого избежать следует использовать «жесткий» или «мягкий» подход в «чистом» виде, осознавая и учитывая ограничения каждого из них.

Дальнейшая детализация приводит к выделению пяти групп стратегий.

1. Директивная стратегия. При применении директивной стратегии высший менеджмент самостоятельно решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда у руководителей организации ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий.

2. Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, руководитель остается инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки, достижение компромисса.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами. При этом сложнее предвидеть результаты, поскольку трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Сотрудники организации обладают возможностью высказывать свое мнение, при этом встречают понимание.

3. Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов - специалистов в области организационного поведения, которые способствуют процессу изменения отношения к работе. Этот подход требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями.

4. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой улучшения операционной деятельности. Обычно этот подход реали­зуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений.

5. Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый - проблема не так четко определена, второй - вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Рассмотрим следующие стратегии внедрения запланированных изменений: «большой взрыв», «экспериментальное внедрение» и «параллельное функционирование» (разрабатываются, в частности, в рамках Системной Технологии Вмешательства – параграф 4.8. настоящего пособия).

а) Стратегия «большого взрыва» предполагает, что в течение очень короткого времени (иногда одного дня) старая система прекращает существование, и на следующий день начинает функционировать новая. Эта стратегия характерна для случая переезда из одного офиса в другой или для начала производственной деятельности в новой местности. Реализации изменения через «большой взрыв» сопутствуют высокие риски провала и там, где есть выбор, их лучше избегать. Если изменения проходят удачно, их стоимость самая низкая. Так, открытие нового терминала в аэропорту Хитроу можно рассматривать как изменение типа «большого взрыва» (удалось перевести все операции со старого терминала в новый за один день).

б) Стратегия «экспериментальное (пробное) внедрение» предполагает реализацию своего рода «пилотного проекта». Проводится локальный эксперимент, чтобы оценить, к чему приведет реализация предлагаемого изменения на практике. Так, если в банке, имеющем филиалы в регионах, решено осуществить нововведения, имеет смысл испытать предлагаемые изменения в «пробном режиме» в одном из региональных отделений, прежде чем пойти на затраты, связанные с реализацией изменения в общероссийском масштабе. Такая стратегия обеспечивает возможность корректировки принятых решений, и это является одним из наиболее важных ее преимуществ.

Критическим для этой стратегии является выбор объекта для осуществления «пилотного проекта», своего рода «экспериментального участка». Обычно инициаторы предлагают выбрать участок, хорошо обеспеченный ресурсами, где существует высокая вероятность успеха. Вместе с тем, «экспериментальный участок» должен быть достаточно репрезентативным по отношению к другим участкам (подразделениям организации). Это необходимо, чтобы минимизировать затраты, связанные с распространением удачной практики на другие участки.

в) Стратегия «параллельного функционирования» часто применяется при введении в эксплуатацию компьютерных систем, но может использоваться и в других случаях. Смысл стратегии заключается в том, что одновременно эксплуатируются две, редко более систем одного и того же назначения, например, автоматизированная и традиционная системы бухгалтерского учета. Это требует повышенных затрат, но имеет большое преимущество – риск минимален. На этапе опытной эксплуатации в случае сбоев или возникновения иных непредвиденных обстоятельств в новой системе работу выполняет прежняя (ручная) система. Если новая система работает неудовлетворительно, свои функции продолжает выполнять в полной мере прежняя система и организация потерь не несет. После приобретения персоналом необходимого опыта использования новой (компьютерной) системы и уверенности в ее надежности прежняя (традиционная, ручная) система упраздняется.