Процесс организационного развития

Процесс организационного развития можно разделить на ряд основных этапов, в их числе: разработка и согласование миссии организации; оценка внешних и внутренних условий; сбор данных; обеспечение вовлеченности работников; постановка целей изменений; осуществление изменений и развивающих мероприятий; оценка и закрепление изменений.

Мероприятия в рамках любого этапа ОР предупреждает сопротивление изменениям; они в значительной степени предназначены для «размораживания» связанных с сопротивлением установок, расширения горизонтов и повышения взаимопонимания, а также достижения готовности работников действовать и думать по-новому.

Этап 1. Разработка и согласование миссии организации. Миссия социальной организации – есть то, что оправдывает ее существование в человеческом обществе. Формулировка миссии должна отвечать следующим основным требованиям: отражать основополагающие убеждения и принципы, принятые в организации; обозначать долгосрочные цели организации, которые вытекают из этих убеждений; играть роль катализатора процесса движения организации к достижению этих целей, выступать в качестве мощного мотивирующего фактора для работников.

Формирование разделяемого всеми видения желаемого будущего состояния организации и ее миссии отнюдь не является формальным интеллектуальным упражнением ее руководителей или аналитиков, этот процесс требует напряженной работы. Более того, процесс формирования разделяемого всеми работниками видения организации в будущем, направления развития и определения ее миссии может привести к коренной переоценке деятельности на всех уровнях: индивидуальном, групповом, отдельных подразделений и корпорации в целом.

Воздействие миссии на работников в качестве мотивирующего фактора станет затруднительным при следующих условиях: ожидается явно недостаточный индивидуальный выигрыш в случае успешных результатов деятельности; предполагаются очевидные индивидуальные потери; среди работников распространен скепсис относительно возможности реализации миссии на практике; требуются слишком большие жертвы со стороны персонала, чрезмерные инвестиции и т.д.; люди не могут связать миссию организации со своими жизненными целями, своей непосредственной деятельностью и ролями; сотрудники эмоционально привязаны к старым традициям, испытанным временем; отсутствуют побудительные мотивы или своего рода гарантии безопасности для участия работников; миссия сформулирована без предварительных консультаций с заинтересованными.

Этап 2 Оценка внешних и внутренних условий - включает в себя выявление индивидуальных и коллективных мнений, установок и убеждений, наряду с «объективными» фактами и событиями, расположенными в реальной хронологии. Адекватная оценка внешних факторов может быть получена при условии доступности информации о деятельности всей организации и открытого обсуждения взаимосвязи внешних и внутренних факторов, которое носит динамичный и изменяющийся характер. В части, касающейся внешних условий, речь идет об оценке, прежде всего, факторов следующего порядка: экономические факторы, поставщики, государственная политика, конкуренты, клиенты, акционеры, финансирование, средства массовой информации, общественность, технологии.

Внутренних условий касаются следующие основные вопросы: где (в каком состоянии) организация находится сейчас? Каковы сильные, слабые стороны организации, возможности и угрозы? Что произойдет, если организация будет реагировать на внутренние и внешние требования так же, как это делалось до сих пор? Что необходимо изменить в нынешнем состоянии дел? Заинтересован ли топ-менеджмент, средний уровень руководства и остальные работники в изменениях? Готова ли организация в целом к изменениям? Какими ресурсами, средствами, мощностями организация располагает? Имеют ли руководители и работники организации навыки, необходимые для осуществления изменений?

Этап 3 Сбор данных. Изменениям и развивающим мероприятиям должна предшествовать диагностика проблем и возможностей их разрешения. Несмотря на то, что с самого начала имеется общее представление и интуитивные оценки внутренних и внешних условий организации, как правило, требуется, чтобы они были подкреплены данными из «первоисточников», специфичными для отдельных частей организации и задач, которые они решают.

Полезно проведение индивидуальных интервью и интервью по методу «фокус-групп» среди руководителей и других сотрудников. Тематика интервью образно представлена трехмерным «кубом сбора данных» (рис. 6). Указанный куб содержит картину текущей ситуации (колонка «Настоящее»), отражающую выполняемые задачи, оперативные взаимоотношения (вверх, вниз и по горизонтали) и методы работы и процедуры. Полученную информацию следует сравнить с данными из колонки «Будущее», в которой содержится оценка того, где организация должна находиться, но не в плане идеального будущего, а с точки зрения ее соответствия внешним условиям. Сравнение колонок «Настоящее» и «Будущее» показывает, требуются ли изменения в организации. Колонка «Стратегия» служит в качестве «хранилища» новых идей относительно реализации изменения организации. Постановка вопросов при заполнении клеток, расположенных в колонках «Мысли», «Эмоции» и «Действия», позволит обнаружить некоторые «психологические реалии» исследуемой ситуации. Нередко складывается ситуация, когда хорошо известно, что люди думают о ситуации, вместе с тем, их эмоции и вероятные действия отражают другие, но не менее важные уровни их восприятия и возможного реагирования.

Рис. 6. Куб сбора данных[94]

Сбор данных о готовности организации к изменениям на уровне задач должен сопровождаться проверкой исследований эмоциональной готовности к изменениям, качества существующих взаимоотношений и потенциального согласия с новыми методами работы. Самостоятельный анализ полученных данных заменить нельзя ничем. Для сбора необходимой информации следует провести двух- или трехдневный выездной семинар, посвященный управлению изменениями. Желательно присутствие представителей всех подразделений и уровней организации, большинство из которых уже было бы проинтервьюировано. На семинаре руководителя анализируют данные, диагностируют существующую корпоративную культуру, принимают решения о предполагаемых изменениях в будущем. Внешняя простота этого мероприятия скрывает большие усилия по его организации и тяжесть испытаний для руководителей всех уровней в связи с тем, что в ходе обсуждений ставятся под сомнение их убеждения, ценности, стереотипы поведения и стиль руководства.

Этап 4. Обеспечение вовлеченности работников. Приверженность сложным процессам изменений и вовлеченность в них сотрудников достигаются, если руководители в своей деятельности следуют четырем положениям: организация – это живой организм; организация является одновременно профессиональной и политической системой; члены организации действуют одновременно в рациональной, эмоциональной, профессиональной (деловой) и политической сферах; изменения принимаются работниками, если они сопровождаются успехом, адекватной мотивацией к изменениям. Вовлечение работников осуществляется с опорой на различного рода теории мотивации (см. например, материал параграфа 3.5. настоящего пособия).

Этап 5. Постановка целей изменений. Следует определить подлежащие изменениям сферы деятельности корпорации. В таблице ___ сгруппированы некоторые способы представления задач и симптомов, ситуаций, требующих реакции. Указаны также процедуры в рамках ОР, которые можно использовать для решения соответствующих задач. Указанная схема позволяет лучше осознать и идентифицировать изменения, которые необходимо осуществить в организации, а также способы инициирования процесса изменений.

Выбор уровня (объекта), для которого следует провести анализ. Под «уровнем» здесь понимается объект или уровень анализа, но не уровень управления в организации. Так, «неправильное определение объема работы» может относиться к любому уровню в иерархической структуре организации, от рабочего у станка или руководителя низового звена до исполнительного директора и президента корпорации. Наблюдения и рекомендации, касающиеся групп, страдающие от плохих внутригрупповых отношений, могут относиться в равной степени к профессиональной группе на исполнительском уровне, и к неформальной группе на уровне топ-менеджмента.

Чтобы указанный выбор сделать, надо ответить на следующие вопросы. Где внутри корпорации локализована проблема? Или проблема рассредоточена по всем уровням управления и подразделениям корпорации? На каком уровне управления надо провести диагностические мероприятия? Что является основным источником проблем - поведение на уровне отдельных лиц, на уровне неформальных групп, межгруппового взаимодействия, корпорации в целом?

Основные уровни представлены четырьмя строками таблицы 10 (ее принято называть матрицей Д.Пью). Так, на индивидуальном уровне, соответствующем последней строке таблицы, обнаруживаемые симптомы могут включать в себя: неготовность воспринять изменение, слишком легкие или слишком сложные задания для работников, несоответствие системы поощрений и вознаграждений целям деятельности или управленческой ситуации. Наличие подобного рода проблемных ситуаций указывает на необходимость провести анализ на индивидуальном уровне.

Другие проблемы предполагают иной уровень анализа. Негармоничные производственные отношения предполагают исследования на групповом уровне; недостаточно эффективное взаимодействие подразделений означает наличие «сбоев» на межгрупповом уровне, неблагоприятный моральный климат, говорит о необходимости сконцентрировать внимание на корпоративном уровне.

Таблица 10