Команда

Участники осознают свою взаимозависимость и понимают, что личных и командных целей легче достигать при взаимной поддержке. Время не тратится на «войны за сферы влияния» или на то, чтобы достичь личной выгоды за чей-то счет.

Участники чувствуют себя хозяевами своей работы и своего отдела, потому что преданы целям, которые сами помогали устанавливать.

Участники вносят свой вклад в успех организации, используя свои уникальные таланты и знания ради достижения целей организации.

Участники работают в атмосфере доверия, и их поощряют открыто выражать свои идеи, мнения, возражения и чувства. Вопросы приветствуются.

Участники общаются открыто и честно. Они стремятся понять точку зрения друг друга.

Стадо

Участники считают, что их собрали вместе только ради каких-то административных целей. Люди работают сами по себе, при этом иногда стремятся к противоположным целям.

Участники склонны замыкаться на самих себя, потому что не принимали участия в планировании целей отдела. Они относятся к своей работе просто как наемные работники.

Участникам говорят, что делать, а не спрашивают, каков, по их мнению, лучший подход. Их предложения не находят поддержки.

Участники не верят в добрые намерения коллег, потому что не понимают, чем занимаются другие участники. Выражение личного мнения или несогласия считается неконструктив­ным.

Участники настолько осторожны в своих высказываниях, что реальное понимание невозможно. Чтобы поймать неосмотрительных, возникают игры и ловушки коммуникации.

Команда

участников поощряют развивать свои навыки и применять их на работе. Они получают поддержку команды.

Участники считают конфликт нормальным аспектом человеческого взаимодействия и воспринимают конфликтные ситуации как возможность для новых идей и творчества. Они стремятся быстро и конструктивно выявлять и разрешать конфликты.

Участники принимают участие в обсуждении важных для команды решений, но понимают, что, если команда не может принять окончательное решение или если возникаютчрез-вычайные обстоятельства, это сделает лидер. Цель — позитивные результаты, а не подчинение.

Стадо

Участники могут быть хорошо обучены, но руководитель или другие участники группы ограничивают их способность применять новые знания на практике.

Участники оказываются в конфликтных ситуациях, но не знают, как из них выходить. Они не отличают конфликт от конфронтации. Начальник или «лидер команды» не вмешивается до тех пор, пока не будет нанесен серьезный ущерб.

Участники могут участвовать или не участвовать в принятии важных для команды решений. Подчинение часто оказывается важнее позитивных результатов.

Поэтому запасной участник может одновременно входить сразу в несколько проектных команд. Иногда таких людей просят принять участие в проекте с самого начала, потому что это оптимизирует их кривую обучения благодаря более активному участию в командных дискуссиях..

Мудрые команды используют таких запасных игроков, которые всегда находятся всего лишь на расстоянии одного телефонного звонка, не только как «чаек*, которые прилетают, сбрасывают свой груз и снова улетают, но как ценных участников, которые в течение всего проекта могут сделать гораздо больше, чем просто делиться знаниями.

Когда создавать команды

Если вы абсолютно уверены, что вам нужна именно команда, тщательно спланируйте свои действия. Решите, кто будет входить в ядро команды, а кто будет в резерве. Следуйте по пути, описанному в главе 29 («Через стадии — к успеху»).

Даже сейчас еще не поздно отказаться от командного подхода. Команда вам не нужна, если:

► для дела лучше, когда решения принимает один человек;
► - решения предопределены заранее;

· для ycпexa компании, подразделения или отдела результат работы предполагаемой команды не очень важен (напри мер, какого цвета туалетную бумагу нужно купить);

· важнее всего — время (решение нужно принять к завтрашнему дню);

> ■ проект имеет второстепенное значение или низкий приори­тет.

Команды лучше всего создавать в тех случаях, когда нужно достичь кратковременных, приоритетных, возможно, кросс-функциональных, четко сфокусированных, требующих активных действий задач. Вам необходима команда, если:

· вы хотите добиться лучших результатов за счет разнообразия вкладов участников;

· проблема кросс-функциональна или разнонаправленна по своей природе;

· результат или решение потенциально очень важны для от дела, подразделения или организации в целом.

Не поддавайтесь соблазну создать команду только потому, что сейчас это делают все. Если вам кажется, что команда вам не нужна, забудьте о ней. Создавайте команды только в том случае, если это имеет смысл и результат деятельности команды будет лучше, чем сумма вкладов отдельных сотрудников.

Биосфера команды

Как создать в команде хорошую атмосферу? Во-первых, определите, кто этим будет заниматься.

За создание атмосферы отвечает каждый член команды. Для этого всем нужно просто выполнять свои функции. Чтобы описать эту коллективную ответственность за климат-контроль, мы используем выражение организационная карма. Карма — вроде колеса результатов, благодаря которому и наши добрые, и злые поступки постоянно к нам возвращаются. Еще можно позаимствовать выражение из информационных технологий — «мусор на входе- мусор навыходе*. Или, как говорят на подводных лодках: если вес дышат одним воздухом, не надо есть горох.,

В жизни команды есть и хорошее, и плохое. Плохое — это ризница в восприятии и разные стили поведения участников команды. Хорошее — это понимание разницы между хорошим и

плохим членом команды. Эффективное командное поведение должно стать обычной частью жизни всех членов команды.