Как передать видение команде: возможные ловушки

Именно лидер корпорации должен увлечь топ-менеджмент корпоративным видением. Именно лидер или лидеры команды должны поддерживать видение в команде, а это очень непростая задача.

Она требует коммуникации, и не только. Она требует критики — небольшой (небольшая критика может сделать очень много). Она требует настойчивости — нужно буквально изводить людей видением, мозолить им глаза, делать все, чтобы донести эту идею и сделать ее частью жизни каждого.

А кроме всего этого, здесь не обойтись без магии — нужно взять идею, которая существует только в вашей голове, а потом незаметно и искусно «пересадить» ее в головы всех членов ко манды. Подобно сеятелю, лидер сажает и выращивает свою идею, ухаживает за ней, поддерживает в ней жизнь и показывает чле нам команды, почему она полезна и достижима. Эта магическая задача удается лидерам редко. Вот несколько обычных ловушек.
► ■ Навязывание. Часто лидер пытается «навязать» видение.
Вот это наше видение, говорит он. Вот его описание. За помните и повторяйте! Это не самый худший способ рас пространять учение. Но в результате каждый член команды станет клоном лидера,

· Скука. Лидер, который сам не верит в свои слова, вряд ли убедит членов команды. Видение — это «необходимость».
И эмоции — это естественная часть его создания и выраже ния. Лидер не может включать и выключать их по своему желанию, как телевизор. Они должны быть искренними.

· Пустые разговоры. Лидер не может позволить себе экспе риментировать — одним людям объяснять свою идею в од них словах, а другим — в других. Невозможно менять виде ние, одновременно его проповедуя. Если видение — что-то вроде фигуры речи, движущейся цели, никто ничего не поймет.

· Пропаганда. Еще одна ошибка — когда лидер, часто под влиянием какого-то консультанта или автора, пытается по­ вторить процесс консультирования и сам сыграть роль кон сультанта, «рекламируя» идею другим. Это выводит лидера за рамки команды и ставит его в положение постороннего.
Лучше использовать естественные преимущества инсайде ра.

Несоответствие. Лучший способ передать видение — ра­ ботать с каждым индивидуально и приводить желания и потребности человека в соответствие с видением команды.
Обращайтесь со всеми одинаково. Не надо выкручивать руки, льстить или хитрить. Демонстрируйте уважение, ко торого люди заслуживают как взрослые личности и как чле ны вашей команды, и они воспримут вашу идею с уважени ем. Вы не сможете навязать ее людям; они должны сделать ее своей... и сделать это добровольно.

глава 14

Ядовитая атмосфера в команде

Невозможно вырастить цветок в нашатырном спирте, — и невозможно вырастить здоровую команду в атмосфере угарного газа. В окружении, враждебном к командной работе, команды чахнут. В следующих главах мы обсудим, что может испортить атмосферу в команде и как снова впустить в нее свежий

воздух.

Самые опасные токсины для атмосферы команды таковы:

· слишком сильная конкуренция;

· как это ни парадоксально, слишком много сотрудничества;

· командная тирания;

· стадное поведение.

Все эти ядовитые газы в тот или иной период проникают в атмосферу каждой команды.

Сейчас мы поговорим о том, как создать в команде такую атмосферу, которая способствовала бы эффективной работе. Сначала мы расскажем о командной тирании и стадном поведении, а дискуссию о конкуренции и сотрудничестве продолжим в следующей главе.

146 Где возникают проблемы

Командная тирания

Одно из самых худших и дорогостоящих решений, которое может принять организация, — начать создавать команды, когда на самом деле ее интересует просто атмосфера более активного сотрудничества.

Часто компании неправильно понимают, что такое сотрудничество. У некоторых менеджеров слово «сотрудничество» до сих пор ассоциируется с коллаборационистами*, людьми, которые во время Второй мировой войны сотрудничали с нацистами. И поэтому эти менеджеры против сотрудничества. Другие бледнеют при упоминании этого слова, потому что оно звучит как-то слащаво и не по-мужски. «Эй, парень, ты о чем?»

Печальный вздох.

Но те, у кого достаточно серого вещества, понимают, что сотрудничество неотделимо от эффективности. В основе идеи организаций лежит представление о том, что люди трудятся вместе — сотрудничают — ради достижения общей цели.

Нельзя сказать, что атмосфера сотрудничества — абсолютная необходимость для команды. Некоторые команды успешно действуют в обстановке жесткой конкуренции.

Но лидерам таких команд полезно подумать о том, чтобы увеличить в атмосфере команды содержание сотрудничества. Команды вполне могут работать в ситуации конкуренции, но они станут работать лучше, если участников поощряют делиться информацией и опытом — в том числе рассказывать о своих неудачах, что в конкурентных командах обычно запрещено.

А теперь — одна важная мысль. Команды могут обойтись без сотрудничества, а организации могут наслаждаться всеми благами сотрудничества, не имея команд. Создав командную структуру, можно в то же время уничтожить дух сотрудничества.

По-английски сотрудничество — collaboration. — Прим. пер.

Прежде чем создавать команды, компания должна подумать о том, сможет ли она соответственно изменить свою культуру, превратиться в организацию, где люди делятся опытом и думают вместе.

Начать создавать команды, когда нужен всего лишь дух сотрудничества, — значит вызвать к жизни ужасный призрак командной тирании.

Командная тирания возникает, когда организация железной рукой принуждает каждого действовать исключительно на командной основе. Логика здесь нехитрая: «Команды — это прекрасно, так что давайте работать в командах».

Возьмем в качестве примера одну из наших любимых компаний, Honeywell, ныне — подразделение Allied Signal. Honeywell всегда первой подхватывала новые идеи. И это хорошо. Но голод на новые идеи в конце концов сделал организацию рабой своих капризов. А это плохо. В моду входит какое-то новое слово {управление качеством, реинжиниринг), и люди теряют от него голову.

В конце 70-х — начале 80-х в американских компаниях во шли в моду «кружки качества**. Honeywell кинулась в эту идею с головой. Люди из отдела по управлению персоналом Honeywell н ачали скромно, с шести кружков, состоявших из хорошо обученных рабочих. Скоро каждый менеджер и руководитель захо тел сам создать такой кружок, и кружки стали расти как грибы после дождя, без какой бы то ни было координации и обучения.
Через шесть месяцев в компании было 625 плохих кружков каче ства.
Сейчас мы уже знаем, что случилось с кружками качества по всей стране: они провалились, потому что у них не было никаких полномочий и их никто не слушал. Хаос, замешательство, разочарование и гнев Honeywell были поистине безграничны. Б течение 18 месяцев 620 этих команд бесславно умерли, и контроль качества снова стал личным делом каждого.

«Кружки качества» — группы численностью до 10 человек, преимущественно из одной бригады (участка), связанных между собой условиями технологического процесса. Создаются для решения проблем обеспечения качества и обучения членов группы передовым методам такой работы. — Прим. пер.

С учетом этого опыта стоит ли удивляться, что такие компании, как Honeywell, до сих пор ведут изнурительные бои, пытаясь внедрить менеджмент тотального качества и другие программы, ориентированные на команды? Honeyzeell достаточно просто посмотреть в зеркало и вспомнить: это сделало с ней управление качеством.

Да, так все еще бывает. Единственное, что изменилось, — слово. На этот раз это команды. Будь в команде — или проиграешь. Кто же станет возражать против такой хорошей идеи, как команды?

Если эта идея не имеет смысла, возражать станет каждый. Вели спросить людей, почти все скажут, что командная работа — это хорошо и они сами участвуют в одной или двух командах. Проблемы возникают, когда командная работа становится обязательной и люди чувствуют, что их принуждают создавать команды по любому поводу.

Выражение «командная тирания» («Ты должен быть демократичным, ты должен быть открытым, ты должен делиться!») звучит парадоксально. Но это происходит все время. Если вы наблюдаете подобное, остановите это.

Создать командное окружение

Организации, которая стремится ввести командный дух сотрудничества, но не желает никаких структурных потрясений, необходимо избавиться от принятых в ее культуре инструментов пыток, препятствующих сотрудничеству.

Создать атмосферу сотрудничества, характерную для «командного окружения», не так уж сложно. И это не требует больших затрат. Сначала вы отправляете всей организации простой, но совершенно однозначный сигнал: вы прекращаете вознаграждать деструктивное поведение, конкуренцию и стремление превзойти других и начинаете поощрять поведение, ориентированное па групповые цели.

Затем, как можно более честно, вы исследуете, что происходит в вашей организации на самом деле. Изучайте поведение, а не докладные записки топ-менеджеров. Люди утаивают информацию друг от друга? Они спокойно смотрят, как коллеги борются с неудачами, ничего не делая, чтобы помочь или поддержать их? В вашей организации функции изолированы друг от друга и отделены профессиональными барьерами? Или люди в ней тоже изолированы и отделены друг от друга страхом?

Если это так, хорошая доза сотрудничества пойдет вам на пользу. А если это не поможет, попробуйте «напалм».

Возьмем такую мелочь, как электронная почта. В атмосфере, проникнутой конкуренцией, люди редко отсылают друг другу электронные сообщения, редко говорят о негативных вещах, важная информация обычно утаивается, противоборствующие стороны не общаются друг с другом.

В компании, стремящейся создать атмосферу сотрудничества, электронные сообщения — принятый способ, которым люди делятся новостями и рассказывают, как у них идут дела, хорошо или плохо. Если у кого-то возникает проблема или он не может справиться с какой-то задачей, он открыто об этом заявляет, и другие тут же спешат к нему с советами и предложениями. Электронная почта может стать прекрасным инструментом сотрудничества, а опция «Копия» — быстрый способ распространить сообщение по всей организации. Пересылайте сообщения всем, кто имеет отношение к вашей работе.

Конечно, с опцией «Копия» можно перестараться. Если каждое свое сообщение пересылать всем сотрудникам организации, ее можно просто развалить. Но идею вы поняли.

Еще один способ развивать сотрудничество — общие встречи сотрудников различных подразделений. Пусть люди из других подразделений, которые оказывают влияние на вашу рабо­ту, участвуют в планировании и создании отчетов вашего подразделения.

Третий способ — создать «общие команды» лидеров. Если и вашей организации нет формальных команд, лидеры рабочих групп могут просто собираться вместе, общаться, предупреждать друг друга о возможных проблемах и пресекать неизбежные «войны за сферы влияния», пока они еще не вышли из-под контроля.

Четвертый путь — немного поиграть с отчетностью. То, что вы работаете в каком-то подразделении, не значит, что вы должны писать отчеты руководителю только этого подразделения. Людям из отделов информационных технологий и финансов очень полезно напрямую общаться с сотрудниками других отделов, например из отдела продаж или из технического и производственного отделов. Это как глоток свежего воздуха — а на самом деле это окно в реальную жизнь.

Без команд, в самом широком смысле этого понятия, организация невозможна. Каждый раз, когда два человека общаются, думая об общей цели, возникает команда, пусть и ненадолго. Но в более узком, структурированном смысле, в смысле самостоятельно направляющих себя команд, здоровые организации без команд вполне возможны. Вместо команд вы создаете командную атмосферу. Что не менее прекрасно и к тому же гораздо легче поддается управлению.

Команда или стадо

Спеша воспользоваться многочисленными благами команд, мы начинаем называть «командами» самые разные группы, которые так называть вовсе не следует. В результате возникают слишком большие, слишком неповоротливые, плохо подобранные и как минимум хаотичные группы.

Мы называем такие образования «стадами». Реальную команду всегда очень легко отличить от фальшивой, или от стада.

Как же не создать стадо вместо команды?

Прежде всего разделите участников команды на две группы: ядро команды и запасные игроки. Те, кто входит в ядро команды, занимаются проектом от начала до конца, посвящают ему почти 100 процентов своего времени, их основной приоритет — результаты проекта.

Запасные участники, напротив, подключаются к проекту, когда в этом возникает необходимость. Они не менее важны, чем ядро команды, но входят в команду только когда нужны их знания и помощь.