Организационные отношения и управление организационными процессами

Организация как функция управления заключается в упоря­дочении деятельности людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности. В ос­нове организации управления лежат разделение труда (дифферен­циация), распределение функций и полномочий. Организовать — значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объ­единить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения (организационное взаимодействие), в соответствии со структурой организации.

Организационные процессы начинаются с момента создания организации предприятия. Для того чтобы эффективно управлять организацией, необходимо знать, что представляет собой органи­зация как самостоятельная структура, какие признаки лежат в ее основе, какие процессы протекают в ее жизни и на каких законах основана ее деятельность.

4.1. ОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1.1. Признаки организации и организационныепроцессы

Под организацией понимается организационно-правовая форма, созданная и объединенная группой лиц, взаимодействую­щих друг с другом на основе принятой системы и структуры, мето­дов и функций управления, во имя достижения корпоративных целей и решения социальных потребностей общества, путем поис­ка и реализации организацией новых экономических возможно­стей.

По мнению известного специалиста в области менеджмента Ч. Бернарда, людей побуждают объединяться в организации и вза­имодействовать в их рамках физические и биологические ограни­чения, свойственные каждому человеку в отдельности. Поэтому в организации люди дополняют друг друга, складывают свои спо­собности, что делает их более сильными в борьбе за выживание. Однако после юридического образования организация как система начинает функционировать как бы «самостоятельно», условно не завися от создавших ее учредителей, менеджеров и других работ­ников, вступая с ними в определенные организационно-правовые отношения. В идеале взаимоотношения между ними и организа­цией должны быть сбалансированы, однако баланс может нару­шаться с той и другой стороны, что приводит к ослаблению орга­низации.

Единство людей и условий их деятельности, находящихся в определенных взаимосвязях, образует организационную структуру, а взаимодействия — организационный процесс.

Основными признаками организации являются: наличие цели, правовой статус, обособленность, саморегулирование, организацион­ная культура и др.

Наличие цели — главный признак организации, к ее достижению стремятся ее члены. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские разработ­ки (НИР), персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих под­систем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Правовой статус характеризует обособленность юридического лица, функционирующего на основе определенной организацион­но-правовой формы.

Обособленность выражается в замкнутости внутренних процес­сов, которая обеспечивает наличие границ, отделяющих организа­цию от внешнего окружения. Эти границы могут быть материаль­ными в виде стен или «идеальными», основывающимися на раз­личного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий.

Саморегулирование является третьим признаком организации. Можно считать осуществление ее деятельности на основе прин­ципа, который предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовы- вать внешние команды. Такое саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационной структуры, координирующей деятельность членов организации и обеспечивающей их един­ство.

Организационная культура — еще один важный признак органи­зации, представляющий собой совокупность установившихся тра­диций, символов, ценностей, верований, которые во многом опре­деляют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура является одним из важнейших элементов, создающих внутреннюю среду организации.

Преуспевающая организация организует свою деятельность и вырабатывает цели, направленные на поиск новых экономических возможностей — именно это делает ее отличной от конкурентов.

Жизнь организации сводится к двум типам процессов: функци­онирования и развития.

Под функционированием подразумевают деятельность организа­ции, связанную с сохранением ее как целого на основе поддержа­ния необходимых отношений и связей, обмена ресурсами, энерги­ей и информацией как внутри себя, так и с внешней средой.

Под развитием же понимается создание необходимых условий функционирования организации путем преобразования отдельных ее элементов, в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В результате таких постоянных пре­образований и перехода к новому качественному состоянию орга­низация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нор­мальное функционирование невозможно.

В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие из­менившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но и нейтральным или даже регрессивным. Организационное развитие представляет собой планомерное систематическое совершенствование отдель­ных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников, рационализации внутренних структур; упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управ­ленческих процессов и их взаимодействие.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. По­скольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществля­ются параллельно, с учетом главных характеристик будущего со­стояния организации.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внут­ренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.

Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функ­ционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морально­го стимулирования.

Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должност­ных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных опера­ций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Ос­новными регламентирующими документами в организациях явля­ются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности.

Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъ­ектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с уче­том намечающихся технологических, информационных, админи­стративных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации.

Под рационализацией понимается постоянное совершенствова­ние упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации.

Успех или неуспех реорганизации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, ин­формационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого ма­невра, придающего организации гибкость, способность легко пре­одолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий.

Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно опреде­лить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

Организационное проектирование и рационализация во многом схожи, прежде всего поскольку имеют общий объект — организа­цию.

Однако на разных стадиях своего жизненного цикла, а именно в процессе проектирования организация только создается, а в про­цессе рационализации уже совершенствуется. В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней сре­ды организации.

Внутренняя среда организации характеризуется степенью диф­ференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов.

Внешняя среда организации образуется ее окружением. Оно бывает деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоно­вым — к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели. От этого зависит будущее организации.

4.1.2. Законы организацииЗаконы организации первого уровня Закон синергии

Любая организация характеризуется такими элементами, как производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый и технический потенциал, перспективы развития, имидж и др. Все они определяют общий уровень потенциала организации, т.е. ее способность к эффективной деятельности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы на­зывается синергией.

Закон синергии можно сформулировать в следующей трактовке: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы по­тенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой на­бор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Каждая организация — это прежде всего коллектив, но коллектив работников — только один элемент организации как системы, ор­ганизация содержит много других структурных элементов:

♦ кадровый потенциал (коллектив);

♦ технический потенциал;

♦ научный потенциал;

♦ микроклимат в коллективе;

♦ состав целей системы;

♦ имидж (хозяйственный авторитет).

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны — положительный.

Заранее спроектировать условия достижения синергии доста­точно трудно. Также сложно оценить возможное увеличение об­щего потенциала организации. Измерение синергетического эф­фекта на данном уровне развития пока не производится. Однако накапливаются статистические данные о влиянии синергии, фор­мируются простейшие модели условий ее достижения.

Для успешной реализации закона синергии применяются сле­дующие методы:

♦ Метод «вопросы и ответы» наиболее прост в организацион­ном исполнении, его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и по­следствий их реализаций.

♦ Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе ко­торого лежит стимулирование процесса мышления на уров­не сознания. С обычной конференцией здесь мало общего.

Основные принципы данного метода: число участников 4— 12; запрещаются насмешки, критика, даже позитивная; для обсуждения формулируются 1—2 зависимые друг от друга за­дачи; продолжительность конференции 30—50 мин; ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

♦ В США распространен метод «мозговой атаки», в основе которого лежит стимулирование подсознания, которое слу­жит неиссякаемым источником человеческого потенциала, появления блестящих идей.

Закон самосохранения

Если действие закона синергии направлено на параметры эффективности использования ресурсов, то направленность зако­на самосохранения другая. Эта направленность отражена в самом названии, т.е. действие этого закона направлено на обеспечение вы­живаемости организации как системы, на обеспечение ее существо­вания и функционирования «бесконечно длительное» время, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных, конкурентных отношений существует реальная объективная при­чина возникновения данного закона.

Влияние факторов внешней среды организации отличается вы­сокой степенью непредсказуемости, поэтому, когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних фак­торов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов.

В аналитическом виде данное утверждение имеет следующий вид:

I R > 1 V + V_2i),

где R — потенциал (ресурс) организации в области i (экономи­ка, политика, финансы и др.), способствующий ее развитию; У_и — ресурс внешнего разрушительного воздействия; V_2j — ресурс внутреннего разрушительного воздействия.

Левая часть в формуле называется «энергией удержания», а пра­вая — «энергией ликвидации». Энергия удержания должна быть больше, чем энергия ликвидации. Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов. Следовательно, закон самосохранения можно сформулировать в следующей трак­товке:

каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая ор­ганизация должна максимально полно использовать (мобилизи- ровать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.

Значимость действия данного закона, реальность его проявле­ния определяется тем, что в любой стране с рыночными отноше­ниями банкротство организации — это типичное явление, посто­янный спутник рыночной экономики. Банкротство — состояние, при котором организация не сумела обеспечить превышение со­зидательного потенциала относительно суммарного отрицатель­ного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды.

В теории организации используется показатель измерения уров­ня самосохранения организации. Он определяется как отношение разности между энергией самосохранения (Эс) и энергией разру­шения (Эр) к энергии самосохранения, умноженной на 100 (в %).

УС = ^{Эс - Эр} • 100%.

Эс

Практический интерес представляют несколько уровней само­сохранения организации. Их количество достигает 7 (от максималь­но низкого (организацию следует немедленно ликвидировать) до максимально высокого (организация находится в нормальной и благоприятной экономической ситуации на рынке)). Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации.

Аппарат управления организации для обеспечения постоянного нормального существования предприятия должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие макси­мально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимально полном предви­дении на основе анализа внешней и внутренней среды. Принято выделять четыре основные стратегии поддержания на высоком уров­не или увеличения положительного ресурса организации:

А. Пассивно-индивидуальная стратегия.

Основана на ожидании партнеров и предложений для заполне­ния свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампа­нии. Основная особенность такой стратегии — предприниматель­ский риск, поскольку, по сути, руководитель просто сидит и ждет, потребуются ли кому-нибудь услуги или товары его организации. Эту стратегию стоит применять, когда у предпринимателя уже есть иной стабильный источник доходов, ведь здесь довольно велик риск быть невостребованным и обанкротиться.

Б. Пассивно-коллективная стратегия.

Основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в какой-либо области, т.е. государство каким-либо образом поддерживает организацию, руководители же опять довольно пассивны.

В. Активно-индивидуальная стратегия.

Стратегия постоянного поиска фирмой своей ниши в науке, технологии и информации.

Г. Активно-коллективная стратегия.

Предполагает создание руководителем собственной инфраструк­туры под собственную организацию (организацию-лидер). Удер­жаться на заданных уровнях самосохранения компании помогает страхование ресурсов и рисков. Уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличива­ет стабильность (постоянство) этого потенциала. Страхование рис­ков по всей управленческой и производственной цепочке деятель­ности фирмы может существенно увеличить страховое поле и умень­шить количество конечных рисков. Для комплексного страхования юридического лица необходимо реализовать несколько его подот­раслей, например, такие, как: страхование имущества, транспортное страхование, страхование профессионализма персонала, страхова­ние интеллектуальной собственности и др.

Стремление организации сохранить себя как единое целое тре­бует соблюдения следующих условий:

♦ недопущения серьезных потрясений и перестроек;

♦ изменения границ и рангов ключевых фигур;

♦ экономии ресурсов и расширения сферы деятельности и др.

Таким образом, самосохранение организации обеспечивается за счет сочетания двух противоположных начал: стабильности и раз­вития.

Закон онтогенеза

Онтогенез — это необратимое, направленное и закономерное изменение материи и сознания. Выделяют две основные формы он­тогенеза: эволюционный — это количественные и качественные из­менения, изменения в сознании, сочетающиеся с изменением ма­терии, и революционный, сопровождающийся скачкообразным, неосознанным переходом от одного состояния материи к другому либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Онтогенез организаций обусловлен следующими факторами:

♦ изменение внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);

♦ изменение внутренней среды (перемещения работников, пе­реход на новые технологии и др.), потребности и интересы человека и общества (потребность в самовыражении челове­ка, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

♦ старение и износ материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

♦ изменение экологии;

♦ технический прогресс;

♦ глобальное состояние мировой цивилизации.

В теории организации при описании характера действия закона онтогенеза выделяют более конкретный объект воздействия зако­на — жизненный цикл организации.

Жизненный цикл организации можно разделить на 4 этапа (рис. 4.1).

Первый этап: создание — организация находится на стадии ста­новления, формируется жизненный цикл продукции, однако цели еще не полностью сформировались, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Второй этап: рост — развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации, коммуни­кации в рамках организации ее структуры и цели.

Третий этап: зрелость — структура организации стабилизирует­ся, растет роль руководящего звена, процесс принятия решений становится взвешенным, растет выпуск продукции, расширяется рынок оказания услуг.

Четвертый этап: упадок — в результате конкуренции организа­ция сталкивается со спадом спроса на ее продукцию и услуги, сни­жается мотивационный эффект, отсутствуют новые идеи. В резуль­тате этого организация начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую схему обновления, либо погибнуть как самосто­ятельная структура.

Таким образом, закон онтогенеза можно сформулировать в сле­дующей трактовке:

каждая материальная система (организация) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон онтогенеза опирается на следующие принципы (табл. 4.1). Согласно закону онтогенеза жизнь организации претерпевает несколько этапов, из которых особый интерес представляет этап создания и роста. Это связано с тем, что именно в данный период попадают в кризис и разрушаются до 80% зарождающихся органи­заций. Причин для такого развития событий много, и простое пе­речисление заняло бы много времени. Однако можно с полной уверенностью предположить, что если бы руководители высшего звена могли прогнозировать оптимальный путь развития в приня­тии управленческих решений, то можно было бы избежать многих кризисных ситуаций. Можно предположить, что во временном из­мерении существует некий закон или алгоритм управления — ме­неджмента, следуя которому, развивающаяся организация может идти более рациональным путем.

Суть данного алгоритма в редакции одного из авторов — В.Д. До­рофеева, заключается в следующем:

менеджмент организации на любом из этапов ее создания и роста, вплоть до полной зрелости, подчиняется алгоритму исторической эволюции доктрин менеджмента в прошлом.

Таким образом, менеджеры организации в процессе ее развития должны последовательно реализовывать те концепции управления, которые эволюционно зарождались в прошлом и видоизменялись

вплоть до сегодняшних дней (данные концепции рассматривались в гл. 1). Этот алгоритм позволит существенно снизить риск разру­шения организации на этапе ее становления и развития, т.е. это не что иное, как стратегия трансформации менеджмента развивающей­ся во времени организации.

Законы организации второго уровня

Следующую группу законов называют законами второго уров­ня, поскольку они в определенной степени выполняют второсте­пенную роль, т.е. их воздействия создают условия для всесторон­него проявления основных законов.

Закон информированности-упорядоченности

Объектом воздействия данного закона является информация. Информация выполняет весьма важную роль в функционировании любой организации, поскольку все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении инфор­мации.

Информация — это сообщения, результаты мыслительной дея­тельности, сведения любого происхождения, вида и назначения. Информация обладает такими характеристиками (количествен­ными и качественными), как объем, достоверность, насыщенность, ценность.

Объем информации — это объем относительных потребностей органов управления в информации для выработки управленческих решений.

Различают три уровня объема информации:

1) избыточный объем информации — он в принципе не вредит делу, не снижает возможностей аппарата управления своевремен­но разрабатывать оптимальные управленческие решения. Иногда избыточная информация даже необходима, так как требуется под­тверждение ранее полученных сведений. Избыточный объем ин­формации имеет недостаток — увеличиваются затраты на получе­ние этой информации, увеличивается время, стоимость управлен­ческого процесса;

2) недостаточный объем информации негативно влияет на ре­зультаты организационно-управленческой деятельности, так как в условиях дефицита информации увеличивается время разработ­ки правильного решения, а во-вторых, в условиях дефицита ин­формации увеличивается риск в хозяйственной деятельности ор­ганизации;

3) минимально-нормативный уровень объема информации — это тот объем, который необходим для разработки оптимального ре­шения. Этот уровень носит субъективный характер, определяю­щийся качествами работников управления, их квалификацией, интуицией. Поэтому невозможно определить одинаково оптималь­ный объем информации для каждой организации.

Достоверность информации отражает долю реальной информа­ции в общем объеме воспринимаемой информации.

Различают три уровня достоверности информации:

1) абсолютный уровень достоверности информации — доля ре­альной информации равна 100%;

2) доверительный уровень достоверности информации — доля реальной информации не превышает 80%;

3) негативный уровень достоверности информации — ниже 80%.

Насыщенность информации — соотношение полезной и фоновой информации.

Как правило, поступающая информация в организации содер­жит две части (фоновая и полезная). Фоновая часть информации используется для улучшения восприятия полезной информации. Эта информация непосредственно не используется в управлении хозяйственными процессами. Фоновая информация может быть представлена в массиве в виде вводной части, в которой обосно­вывается необходимость последующей полезности информации.

Ценность информации — основной, ведущий (интервальный) параметр информации.

По своему содержанию данный параметр отличается от всех предыдущих по методам измерения. Содержание параметра отра­жается в том уровне затрат ресурсов всех видов (материальных, трудовых, финансовых) на осуществление всех видов, которые воз­никают при использовании информации различной ценности. Как правило, при использовании информации очень высокой ценнос­ти происходит максимальное снижение уровня затрат ресурсов и рост доходов. При минимальной, невысокой ценности такого сни­жения затрат ресурсов и роста доходов ценностей не происходит. Таким образом, с увеличением ценности информации снижается уро­вень затрат и повышаются доходы.

В теории организации выделяют четыре уровня ценности ин­формации:

1) самый низкий уровень ценности информации — нулевой уро­вень (отражает информацию, которая известна — технологии уже известные, ничего нового);

2) средний уровень ценности информации — при котором про­исходит снижение уровня затрат не менее чем в 2 раза;

3) высокий уровень ценности информации — снижение уровня затрат не менее чем в 2 раза;

4) сверхвысокий уровень ценности информации — это уровень, при котором происходит снижение затрат не менее чем в 10 раз.

Следует отметить, что в современных условиях ускорения НТП повышается ценность информационного ресурса и значимость эффективного использования информации. Таким образом, закон информированности-упорядоченности можно сформулировать в сле­дующей трактовке:

чем большей достоверной и ценной информацией располагает ор­ганизация о своей внутренней и внешней среде, тем она имеет боль­шую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

В практическом применении закона руководство организации должно максимально полно учитывать его воздействие. Как след­ствие, объективным требованием данного закона является: нали­чие постоянной устойчивой связи между всеми перечисленными характеристиками информации и качественными, количествен­ными показателями деятельности организации, ее устойчивости и конкурентоспособности.

Поскольку в работе по обеспечению организации информаци­ей участвуют все уровни управления, в характеристике воздействия данного закона прослеживается его направленность на повышение устойчивости, конкурентоспособности организации, т.е. он вы­полняет служебную роль относительно закона синергии, самосо­хранения, развития.

Закон единства анализа и синтеза

Анализ — это разделение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих.

Синтез — соединение простых составляющих объекта в единое целое.

Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплета­ются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря о единстве анализа и синтеза, подразумевают их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности. В теории организации закон единства анализа и синтеза можно сформулировать в следующем виде:

каждая организация стремится настроиться на наиболее рацио­нальный, экономный режим функционирования в результате посто­янного преобразования своей структуры или функций, при этом ско­рость и результат преобразования зависят от скорости и характера изменения ее внешней и внутренней среды.

Преобразования организационной структуры или функций осу­ществляются по следующему циклу (рис. 4.2):

Рис. 4.2

В практическом применении закона постепенно формируется взаимосвязь между характером, результатами аналитической ра­боты в организации и количественными, качественными парамет­рами организации. Закон может быть реализован с помощью ме­тода постепенного приближения, который включает четыре этапа:

♦ предварительный анализ внешней и внутренней среды ор­ганизации с позиций стороннего наблюдателя и выявление характера и скорости их изменения;

♦ проведение «мозговой атаки» на совещании основных спе­циалистов организации по итогам предварительного ана­лиза;

♦ создание группы развития организации и преобразование организационной стратегии развития (структуры, функций и т.д.) в соответствии с изменениями внешней среды;

♦ постоянная работа группы развития в рамках нового струк­турного подразделения организации.

Закон композиции и пропорциональности

Относительно любой системы (и организации не исключение) очень важным параметром является ее структура, которая отража­ется в определенном количестве составных элементов системы и в соотношении между этими элементами или пропорциями.

Кроме того, существуют постоянные устойчивые связи между структурными параметрами организации и состоянием устойчиво­сти, возможного дальнейшего развития, а возникновение откло­нений в структурном построении организации влечет возникнове­ние угрозы самому существованию организации, поэтому важной задачей аппарата управления является осуществление меропри­ятий, направленных на выявление диспропорций в структурных параметрах организации.

Таким образом, в теории организации закон композиции и про­порциональности можно сформулировать следующим образом:

каждая организация стремится иметь и сохранить в своей струк­туре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в задан­ной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

Практика реализация данного закона состоит в обоснованном выборе необходимых элементов организации и обеспечении тре­буемой их пропорции на основе использования следующего набо­ра принципов:

♦ принцип планирования: каждая организация для обеспечения пропорциональности должна разрабатывать систему пла­нов — долгосрочных (более 5 лет), среднесрочных (2—5 лет), оперативных (1 год);

♦ принцип координации: органы управления предприятия должны своевременно выявлять отклонения, которые воз­никают между отдельными элементами организационной системы;

♦ принцип полноты: каждая организация должна выполнять весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с по­мощью привлеченных организаций.

Таким образом, рассмотренные законы организации являются основной базой для ее успешного функционирования и развития, т.е. любые преобразования в организации должны проверяться на соответствие им. Профессиональное использование законов спо­собствует установлению устойчивых количественных и качествен­ных соотношений между управляющей и управляемой системами организации, что составляет часть управленческой технологии.

4.2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

4.2.1. Образование юридического лица и его признаки

Создание и управление организацией принимается ее осно­вателем-учредителем (на юридическом языке), которыми могут быть физические лица и организации. Если основателей несколь­ко, то организационное решение приобретает форму учредитель­ного договора и наряду с уставом является основой деятельности организации.

В учредительных документах содержатся наименование и место нахождение организации, порядок передачи имущества учредите­лями, их участие в деятельности, получение вознаграждения, управление и порядок выхода из организации.

С момента регистрации официальные организации приобрета­ют статус юридического лица, который обладает следующими при­знаками:

♦ наличие в собственности, хозяйственном ведении или опе­ративном управлении обособленного имущества организа­ции, которым оно отвечает по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имуществен­ные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде;

♦ обладать самостоятельным бухгалтерским балансом или сметой доходов и расходов, если эта деятельность органи­зации финансируется за счет средств другой организации.

Поскольку имущество организации обычно обосабливается от имущества ее членов (учредителей или участников), то на практи­ке возможны три варианта правовых отношений, складывающих­ся по поводу имущества:

♦ имущество находится в собственности организации, а члены остаются владельцами денежного пая (вклада), равного его стоимости. Это характерно для различного рода обществ;

♦ имущество остается собственностью членов организации, а последней дается лишь право хозяйственного ведения или оперативного управления. Это имеет место в товарищест­вах или на унитарных государственных предприятиях;

♦ имущество переходит в собственность организации без за­крепления на него прав передающих членов. Это характер­но для общественных объединений, благотворительных фондов, ассоциаций и др.

Еще один признак организаций, реализующих свою продукцию и услуги на рынке, по своей экономической сути подразделяет их на коммерческие, основанные на получении прибыли, и неком­мерческие, основанные на возмездном удовлетворении членов общества.

Важным признаком организации является также имидж орга­низации (фирмы), который подразумевает образ, складывающийся у клиентов, партнеров и общественности. Его основу составляют стиль отношений и официальная атрибутика (название, эмблема, товарный знак).

Официальная атрибутика настолько важна, что в плане, напри­мер, организационно-правовых форм рассматривается в законо­дательстве. Выбор названия фирмы — дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области сле­дующие принципы:

♦ с содержательной точки зрения название фирмы может быть именным, предметным или комбинированным;

♦ название, по возможности, должно быть кратким, краси­вым, оригинальным и не содержать чрезмерных претензий;

♦ перестановка букв не должна приводить к негативному толкованию;

♦ название требует осторожного отношения к сокращениям, аббревиатуре, языковым толкованиям.

Символика фирмы, включающая эмблему и цветовую гамму, должна разрабатываться со вкусом и чувством меры, быть совре­менной и отражать, хотя бы в общих чертах, то, чем занимается фирма. При выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов.

4.2.2. Организационно-правовая форма хозяйствования

Предпринимательская деятельность осуществляется в рамках определенной организационно-правовой формы хозяйствования. Выбор формы определяется самим предпринимателем в зависимо­сти от его менталитета и объективных условий (сферы деятельно­сти, наличия денежных средств, налоговой политики и др.). В на­стоящее время существуют две принципиально отличных формы хозяйствования: индивидуально-трудовая деятельность и деятель­ность с образованием юридического лица.

Индивидуально-трудовая деятельность оформляется соответ­ствующим свидетельством и имеет упрощенную систему отчета перед налоговыми органами. Классификация организационно- правовых форм хозяйствования с образованием юридического лица представлена на рис. 4.3.

Юридические лица могут представлять организации коммер­ческого и некоммерческого типа. Однако в принципе при всех формах хозяйствования разрешается коммерческая деятельность. Единственное условие для некоммерческих организаций —это то, что они могут распределять прибыль только на уставные цели.

Предприниматели обычно используют одну из форм коммер­ческих организаций, а именно: производственные кооперативы, общества и товарищества. Российским законодательством преду­смотрено существование двух видов товариществ: полного и на вере (коммандитного). Участники полного товарищества в соот­ветствии с заключенным между собой учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответ­ственность за принятые решения и возникшие обязательства всем своим имуществом, даже в течение двух лет после выхода из това­рищества. Прибыли и убытки распределяются пропорционально вкладу в складочный капитал, а не затратам труда. Это в опреде­ленной мере сдерживает деловую активность тех, чей пай меньше, но усиливает заинтересованность крупных инвесторов.

Товарищество на вере представляет собой объединение, в ко­торое наряду с участниками, непосредственно осуществляющими предпринимательскую деятельность, входят члены-вкладчики (коммандитисты). В отличие от первых (комплементариев) они несут ответственность только в пределах величины своего вклада, не принимая участия в предпринимательской деятельности и управлении.

Другой формой предпринимательских организаций являются общества, которые в отличие от товариществ могут создаваться одним лицом.

Российское законодательство допускает существование не­скольких видов обществ: с ограниченной или дополнительной от­ветственностью; открытых и закрытых акционерных; дочерних и зависимых. Наиболее распространенным предпринимательским объединением является общество с ограниченной ответственно­стью. Его уставный капитал образован из доли каждого участника и фиксируется в учредительном договоре (размер уставного капи­тала ограничен и определяется законодательством). В пределах своей доли участники несут ответственность за деятельность об­щества. Высшая власть в обществе с ограниченной ответственно­стью принадлежит общему собранию участников.

Общество с дополнительной ответственностью строится по прин­ципу предыдущего, однако дополнительная или, как ее называют, субсидиарная ответственность предусматривает дополнительную ответственность участников своим имуществом в размерах, кратных величине взноса. Кроме того, при банкротстве одного из участников его долги распределяются между всеми остальными.

Распространенный вид юридического лица — акционерные об­щества. Капитал этих организаций разделен уже не на паи, а акции, которые могут свободно отчуждаться участниками (акционерное общество открытого типа) либо распространяться только среди участников или узкого круга доверенных лиц, а посторонним реа- лизовываться только с общего согласия (акционерное общество закрытого типа). В учредительном договоре акционерного обще­ства определяются величина уставного капитала, виды и порядок размещения акций. Более подробно вопросы организации деятель­ности акционерного общества, в частности права и обязанности их членов, определяются уставом. Высшим органом управления является общее собрание участников. Руководство текущей дея­тельностью акционерного общества осуществляет исполнительный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию. Руководство может быть представлено как одним лицом — президентом, так и коллективом — правлением.

Ряд предпринимательских объединений могут не иметь суве­ренных прав в своей хозяйственной и административной деятель­ности. Такие объединения относятся к категории дочерних или зависимых и действуют на основании заключенного договора с другой фирмой — организатором ее деятельности, либо с фирмой, имеющей в ее уставном капитале более 20%.

Дочернее общество не отвечает по долгам основного, но послед­нее отвечает солидарно по сделкам дочернего, заключенным в со­ответствии с его указаниями, а если такие сделки привели к банк­ротству дочернего общества — субсидиарно по его долгам.

Предпринимательская деятельность может быть организована в рамках кооперативов, которые в отличие от обществ могут ис­пользовать собственный труд на основе принадлежащего всем иму­щества, образованного за счет паевых взносов. Доход среди участ-

IZl

Товарищество на вере

■ е

о тз

Общество с дополнительной ответственностью

Дочерние и зависимые общества

Асооциации и союзы

ников кооператива, а также имущество при его ликвидации рас­пределяется в соответствии с трудовым вкладом, а не паем, как это имеет место в товариществах. Высшим органом управления коо­ператива является общее собрание его членов, избирающее для текущего руководства исполнительный орган — правление или председателя.

Государственные организации, ставившие своей целью получе­ние прибыли, также относятся к категории коммерческих.

Некоммерческие организации существуют в нескольких формах: общественные объединения, фонды с попечительским советом, учреждения (создаются собственником для осуществления управ­ленческих и иных функций), союзы и ассоциации.

4.2.3. Экономические основы управленияи хозяйствования фирмы

Особенности управления зависят не только от организаци­онно-правовых форм хозяйствования, но и от формы собственно­сти, на которой строится политика доходов работающих и эконо­мические мотивы использования наемного труда. Влияние формы собственности рассматривается как процесс постепенного присво­ения результатов хозяйственной деятельности на суверенной ос­нове (частная собственность) либо на совместном присвоении (акционерная собственность и др.).

В современных условиях все большее распространение получи­ла смешанная форма собственности, когда часть процессов при­своения осуществляется на суверенной основе, а другая совместно. Например, члены акционерного общества совместно присваивают общую собственность и в то же время каждый акционер суверенно распоряжается судьбой своих акций и получаемым дивидендом, а при наличии у акционера контрольного пакета его влияние рас­пространяется и на совместное присвоение. Все эти формы при­своения безусловно влияют на особенности управления, отражая их экономическую сущность.

Если собственность будет в одних руках, то присвоение будет индивидуальным, если в нескольких — то коллективным. При кол­лективной собственности возникает острейшая проблема согласо­вания интересов отдельных ее членов (наиболее значимо это про­является в кооперативах).

Обобщая сказанное, исходя из характера присвоения — форм собственности, можно выделить следующие типы фирм:

♦ частные, основанные на индивидуальной собственности владельца и личном труде членов его семьи;

♦ частные, основанные на индивидуальной собственности и наемном труде (частнокапиталистическом);

♦ частные, основанные на совместной — коллективной соб­ственности группы людей и их личном труде (коопера­тивы);

♦ частные, основанные на совместной собственности группы лиц и наемном труде;

♦ государственные и муниципальные, основанные на со­вместной собственности, соответственно страны или реги­она, представителями которых являются центральные или местные органы власти.

Каждая из перечисленных форм имеет свои преимущества и недостатки, как с позиций экономического управления, так и с точки зрения достигаемого результата.

Индивидуальная форма собственности обеспечивает эффектив­ную результативность живого труда и использования ресурсов, поскольку в идеальной степени мотивирована, но в наивысшей степени рискованна. Однако ограниченность в живом труде и ре­сурсах является препятствием в получении максимальных доходов. Это ограничивает возможности в расширении производства и ди­версификации. Кроме того, эта форма в минимальной степени использует выгоды от разделения труда. Поэтому выживаемость таких фирм составляет не более 20%.

По мере развития фирмы с индивидуальной формой собствен­ности появляется потребность в наемном труде. Так возникает индивидуальная форма собственности с частнокапиталистическим использованием труда. Вовлечение в производственный процесс большего количества живого труда и его разделение позволяют по­лучать дополнительный доход со всеми вытекающими из этого выгодами. Однако в этой структуре возникает неизбежный анта­гонизм между интересами собственника и наемного рабочего в плане распределения дохода.

Эта проблема, казалось бы, может быть разрешена путем перехо­да к формам, основанным на коллективной собственности и личном труде, где людские и материальные ресурсы соединены в одном лице собственников и работников. Однако при этой форме результаты труда попадают сначала в «общий котел», а затем уже полностью распределяются среди участников. При таком коллективизме члены оказываются не заинтересованными в эффективной работе, так как трудно оценить вклад каждого работника. Снижается также эффек­тивность управления такими предприятиями, так как избранные руководители просто вынуждены «подстраиваться» под коллектив.

Все три перечисленные формы хозяйствования имеют, хотя и в различной степени, ограничения по величине привлекаемых ре­сурсов, что препятствует экономическому и техническому разви­тию фирмы.

Преодоление этих недостатков возможно путем перехода к кор­поративным акционерным формам. Потенциально они могут нара­щивать капитал независимо от личных возможностей учредителей и темпов накопления текущей прибыли и одновременно ограничить риск лишь величиной акционерного капитала. В этой форме соб­ственности легко осуществляются процессы слияния, поглощения, преобразования в соответствии с потребностями рынка.

Управление такими корпорациями поручают профессиональ­ным менеджерам. Однако и эта форма имеет определенные недо­статки. Корпоративная форма испытывает двойной налоговый гнет (с прибыли и с доходов участников), в определенной мере бю­рократична и в гораздо меньшей степени мотивирована для рядо­вых исполнителей. Поэтому в последнее время получает развитие трансформация этих форм путем делегирования полномочий в системе управления.

Существуют множество видов деятельности, по сути своей яв­ляющихся бесприбыльными или малоприбыльными — наука, образование, здравоохранение, городское хозяйство и др. Эти виды хозяйствования наиболее эффективны в государственной и муни­ципальной форме собственности, которая путем аккумулирования средств позволяет им работать даже в режиме убыточности.

Таким образом, принятие тех или иных форм определяется в каждом конкретном случае индивидуально с учетом всех его до­стоинств и недостатков, а также возможностей собственника.

4.3. УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ

СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)

4.3.1. Система управления и понятие управленческойструктуры

Совокупность форм, с помощью которых на практике реализу­ется процесс управления, является основной характеристикой сис­ темы управления. К таким формам можно отнести субъекты управ­ленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, мето­ды, технические приемы управления и др.

Система управления имеет свою структуру. Наилучшая струк­тура — это та, которая в большей мере отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внеш­ним факторам. А.Чандлер, наблюдая за изменениями организаци­онных структур нескольких американских фирм, сформулировал следующий, ставший знаменитым принцип: «Стратегия опреде­ляет структуру». И поскольку стратегии со временем меняются, то должна видоизменяться и структура организации.

Любая структура построена на разделении труда в соответствии с важнейшими направлениями деятельности по реализации стра­тегии. Чем глубже разделение труда и большее разнообразие видов деятельности, тем сложнее общая и соответственно управленческая структура. В теории и практике управления существует так назы­ваемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, кото­рым можно эффективно управлять. Средняя величина контроля составляет 7—10, на высших уровнях — 4—5, на низших — 20—30. Минимальный диапазон складывается из того, что руководитель имеет возможность поддержания необходимых контактов, без из­лишнего вмешательства в дела сотрудников и ограничения свободы их поведения, максимальный — ограничивается возможностью ока­заться перегруженным и потерять из виду стратегические задачи.

Сложность управленческой структуры и число уровней управ­ления зависят от количества подразделений. Так, для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, и струк­тура управления формируется как двухуровневая. Если координи­руемых объектов более 10, что превышает средний диапазон конт­роля, их необходимо сформировать в две группы, в каждой из ко­торых будет самостоятельный орган управления и помимо этого еще один для общего руководства, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой.

Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления доходит до 15, что граничит с управленческим кризисом. Един­ственным выходом из этого положения является создание плоских структур, образование которых невозможно без разрушения самой системы управления, расширения прав и ответственности ее эле­ментов, развития между ними не столько административных, сколько экономических отношений.

Органы управления относятся к конкретным подразделениям или группам, т.е. горизонтальным структурам, и в этом смысле они должны совпадать с общей структурой организации. Однако управ­ленческие структуры, в отличие от общей структуры организации, имеют вертикальную надстройку и образуют своеобразную пира­миду. Каждый «этаж» этой пирамиды реализует присущие ему функции управления, и если они совпадают, то образуется своего рода сквозная функциональная линия подчинения субъектов управленческой деятельности.

На конкретную структуру управления оказывают влияние мно­гие факторы:

♦ масштаб организации;

♦ структура самой организации;

♦ технология (степень автоматизации);

♦ экономика (способность к затратам на управление);

♦ человеческий фактор (уровень образования, социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми и др.);

♦ естественный фактор (географический, природно-клима­тический);

♦ характер деятельности предприятия или подразделения.

Эффективным структурам свойственны взаимосвязанность и

взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способ­ность сохранять равновесие при возмущающих действиях.

4.3.2. Принципы построения управленческих структур

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий ме­неджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий про­цесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, катего­рий и профессиональной специализации. Структуру можно срав­нить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руко­водители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенден­ций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной структурой управления понимается упоря­доченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направлен­ным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязан­ностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающи­ми в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элемен­ты, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руково­дители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппара­та управления, в которых занято то или иное количество специали­стов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений орга­низации вычленяются звенья структуры управления, осуществля­ющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процес­се управления, формируются органы, занимающиеся планирова­нием, организующие производство, труд и управление, контроли­рующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддер­живаются благодаря связям, которые принято подразделять на го­ризонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласова­ния и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения под­чинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уров­ней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управ­ления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (ме­неджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из несколь­ких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по по­воду принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителя­ми, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность органи­зации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно, используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения дру­гими членами организации (подразделений). Полномочия штаб­ного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендо­вать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право при­нимать решения и совершать действия, обычно выполняемые ли­нейными менеджерами, он получает так называемые функцио­нальные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ суще­ствуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каж­дой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и харак­тера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового элемента, например от­дела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нуж­но одновременно дать ответ на следующие вопросы:

♦ какие задачи будет решать новый отдел?

♦ кому он будет непосредственно подчинен?

♦ какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

♦ на каких иерархических уровнях будет представлена служба?

♦ какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

♦ какие формы связей должны быть установлены между но­вым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, воз­никающих в процессе принятия управленческих решений; след­ствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учиты­ваются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления прежде всего отра­жает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда меж­ду органами управления и отдельными работниками, обеспечива­ющее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и пол­номочиями и ответственностью — с другой, необходимо поддер­живать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адек­ватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня центра­лизации и детализации, распределения полномочий и ответствен­ности, степени самостоятельности и масштабов контроля руково­дителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциониру­ющие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют жела­емого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множе­ства различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что орга­низации различаются по многим критериям. Большое разнообра­зие организаций в Российской Федерации предопределяет мно­жественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммер­ческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стади­ях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе­циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархи­ческих и «плоских» и т.д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обыч­но руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходи­мости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ развивается разделение труда и формируются специализи­рованные звенья (например, по управлению персоналом, произ­водством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формаль­ной структуры управления, в которой четко определены роли, свя­зи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управле­ния с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарожде­ния организации управление нередко осуществляется самим пред­принимателем. На стадии роста происходит функциональное раз­деление труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управ­ления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствова­нию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии пре­кращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или проис­ходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределен