Высшее образование 5 страница

10. В чем суть третьего прорыва в управленческой мысли (30-50-е гг. ХХ в.), по­лучившего распространение как неоклассическая школа? Какие смежные спе­цифические науки использовались в этой школе управления? Что было добав­лено в неоклассической теории американкой М.П. Фоллет?

11. В чем заключаются особая заслуга и вклад в управление психолога Э. Мэйо?

12. В чем суть и отличие поведенческих наук (бихевириостическая школа) от нео­классической и кто является ярким представителем этого направления? Какие функции управления породили труды авторов школы поведенческих наук? В чем суть теории «Х» и «У»?

13. Какой вклад в развитие бихевиористической теории внес А. Маслоу? В чем суть управления по целям П. Друкера?

14. Охарактеризуйте современную систему взглядов на менеджмент.

Литература

1. Айвазян З.С. Менеджмент: не наука и не искусство. Управление в России: зачем мы нужны миру? Сб. — СПб.: ИКФ «АЛЬТ», 2002.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Фундамент российского мисменедж- мента // ЭКО. — 2000. — № 1.

3. Алексашенко С., Гавриленков Е., Дворкович А., Ясин Е. Реализация либеральной стратегии при существующих ограниче­ниях // Вопросы экономики. — 2000. — № 7.

4. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. — М.: Academia, 1999.

5. Быков К.В. Отзывы читателей // Эксперт. — 2000. — № 14.

6. Видяпина В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия. — Т. 2. — https:// www.lib.vvsu.ru/books

7. Веблен Т. Теория праздного класса. — М., 1984.

Голубев В.В. Эволюционная теория менеджмента // Консультант директора. — 1997. — № 12.

Голубев В.В. Трансформация менеджмента // Управление персо­налом. — 1997. — № 8. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2002.

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Качество управления: генезис поня­тия и предпосылки становления // Инновации в науке, образова­нии и бизнесе: Материалы III научно-методической конференции профессорско-преподавательского состава, сотрудников и студен­тов. — Пензенский филиал Российского государственного универ­ситета инновационных технологий и предпринимательства, 2005. Дынин А., Литовченко С., Черныш М. Социальный профиль рос­сийского менеджера: результаты исследования. — М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

Занковский А.Н. Теории организации. Организационная психоло­гия // https://www.socioego.ru

Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы фор­мирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — № 3.

Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предпри­ятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики. — 2000. — № 5. Клейнер Г.Б. Предприятие — упущенное звено в цепи институци­ональных преобразований в России // Проблемы теории и практи­ки управления. — 2001. — № 2. — С. 10-16.

Клейнер Г.Б. Особенности формирования социально-экономиче­ских институтов в России // Вестник Государственного универси­тета управления. Институциональная экономика. — М.: Государ­ственный университет управления, 2000.

Кривов В.Д. Проблема обоснования макроэкономических реше­ний // Вестник Московского университета. — 2003. — № 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

Модель прогнозирования персонального роста руководящих кад­ров // Организация управления. — 1990. — № 9. — С. 44. Норт Д. Институты. Институциональные изменения и функцио­нирование экономики. — М.: Начала, 1997.

Проблемы изучения менеджмента // https://www/socioego.ru/teoriya/ cent/prob_teor1.html

Прохоров А.П. Русская модель управления. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.

Пять приоритетов. Стратегические приоритеты профессионального развития менеджеров. — М.: Ассоциация менеджеров, 2002. Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2003. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 1992.

Глава 2

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Рассмотренные ранее признаки интернационализации и глоба­лизации направлены на создание однородной системы менедж­мента, расширение контактов между менеджерами различных стран. Нормативно-правовая среда большинства стран направлена на устранение таможенных препятствий, однако данные измене­ния не затрагивают различий в национальных системах менедж­мента. Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.

2.1. МЕНЕДЖМЕНТ В ЯПОНИИ

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отра­жает ее исторические особенности, культуру и общественную пси­хологию. Он непосредственно связан с общественно-экономичес­ким укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку:

♦ японский менеджмент основан на коллективизме, исполь­зовании всех морально-психологических рычагов воздей­ствия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождест­венно чувству стыда;

♦ основным предметом управления в Японии являются тру­довые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой япон­ский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения произ­водительности труда работников.

По мнению японского специалиста по менеджменту Х. Йоси- хара, можно выделить следующие основные принципы японского управления:

1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

2) гласность и ценности корпорации;

3) управление, основанное на информации;

4) управление, ориентированное на качество;

5) поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение че­ловеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармо­низацию отношения между рабочими и управляющими.

2.1.1. Система контроля

Управленческий контроль на японских предприятиях осу­ществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление — наказание», а с мо­делью «проверка — помощь».

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложе­ния, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за пре­данность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополни­тельный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Уволь­нение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям стар­ших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой — правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

2.1.2. Управление трудовыми ресурсами

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют амери­канскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Однако существует и большая разница между американским и японским управлением трудовыми ресурсами:

1. Японские корпорации в большей степени используют предан­ность своих служащих компании.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый ра­ботающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фир­мой. Другое проявление заключается в том, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он рабо­тает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не пол­ностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его са­моотождествление с ней.

2. Японские корпорации гарантируют своим служащим работуи используют систему вознаграждений, основанную на трудовом ста­же, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму.Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только во­прос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудят­ся методично и преданно, они пунктуальны, возможно лишь не­большое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности, у них очень развито чувство долга, они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувству­ют себя несчастливыми в случае неудачи.

Пожизненный наем в Японии — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, берущей начало в пер­вобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботиться о сво­ем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние.

3. Менеджментом больше всего ценятся такие качества работ­ников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная под­держка в решении задач, стоящих перед группой.

Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творчес­кие неудачи или связанные с рискованным предприятием.

4. Система группового принятия решений Ринги.

Подчиненные формулируют свои предложения и передают их

заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои соб­ственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руко­водство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неуда­чи и ошибки — в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на из­бежание неудач, а на достижение положительного результата.

5. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политикукомпании своим рабочим, которые могут свободно высказывать своемнение по этому поводу.

Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы — это и их успех.

2.1.3. Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством яви­лось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконт­роля.

Изначально система контроля и управления качеством основы­валась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии И. Каору, для организации круж­ков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам:

♦ добровольность;

♦ саморазвитие;

♦ групповая деятельность;

♦ применение методов управления качеством;

♦ взаимосвязь с рабочим местом;

♦ деловая активность;

♦ взаимное развитие;

♦ атмосфера новаторства и творческого поиска;

♦ всеобщее участие в конечном результате;

♦ осознание важности повышения качества продукции.

За вклад в достижение высоких результатов в области управ­ления качеством ежегодно с 1951 г. в Японии вручают премии У.Э. Деминга — одного из основателей управления качеством в Японии.

2.1.4. Профсоюзы в Японии

Поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профес­сиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыль­ность и рост. Однако это не означает, что профсоюзы раболепству­ют: они сохраняют свою независимость, они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения произво­дительности, поэтому все возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть ме­неджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения дру­гих задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроются в том, что управляющие японских фирм уделяют огром­ное внимание благосостоянию своих рабочих, что, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

2.2. ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ

МЕНЕДЖМЕНТА

Американский менеджмент впитал в себя основы классиче­ской школы, основателем которой является А. Файоль. Американ­цы Л. Гьюлик и Л. Урвик сделали многое для популяризации основ­ных положений данной школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополне­ний, уточнений и изменений. Вследствие этого система управления в американских фирмах жестко организована. На структуру управ­ления здесь оказывают влияние различные факторы.

С одной стороны, это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщен­ности, а с другой — факторы исторических особенностей форми­рования конкретных фирм.

Ранним американским фирмам была присуща трестовская ор­ганизация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависи­мости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входят распределение заказов меж­ду предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполне­нием таких общих функций, как планирование, управление каче­ством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

В 1980-е гг. американский менеджмент претерпел значительные изменения, которые вызвали структурную перестройку и перерас­пределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план выдвинули стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосроч­ных целей. Процветание компаний в современных рыночных от­ношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регули­рования цен, контроля за привлечением инвестиций, охраны окру­жающей среды, энергосбережения.

Имеет свои особенности и американский стиль управления, поскольку:

♦ четко определена ответственность каждого работника;

♦ каждый руководитель отвечает лично за выполнение ди­рективно установленных показателей;

♦ зарубежные филиалы американских корпораций более сво­бодно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании;

♦ стратегическое планирование в американских фирмах со­средоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйство­вания (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определя­ется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения меж­ду старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспо­собность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Управляющие СЦХ име­ют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность как за разработку, так и за их выполнение. В про­шлом американские корпорации стратегические планы составля­ли на основе тенденций прошлого периода, в настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

♦ наличие рынка;

♦ индустриальный способ организации производства;

♦ корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирова­на на такую организационно-правовую форму частного предпри­нимательства, как корпорация (акционерное общество), возник­шую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказа­ла книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации полу­чили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количе­ству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену не­большим предприятиям, в которых вся собственность принадле­жала владельцам капитала, и они полностью контролировали дея­тельность рабочих.

Американские корпорации широко используют в своей деятель­ности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход в 60-70-е гг. XX в., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Стратегия формулирует главные цели и основные пути их дости­жения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управле­ния заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматри­вается как открытая система.

Начиная с 60-х гг. XX в. все настойчивее стали требования ра­ботников корпораций по улучшению их социально-экономиче­ского положения. Параллельно с этим многие теоретики менедж­мента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не дости­гает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося поло­жения стало появление доктрины «производственной демократии», связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как са­мого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредни­ков и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. Не­которые американские авторы называют привлечение непрофес­сионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. И третья революция, связанная с производственной демократией (или партисипативным управле­нием), стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы. Следует отметить, что привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией — советах директоров — на прак­тике встречается крайне редко.

Кроме того, во второй половине 70-х гг. в американских корпо­рациях широкое распространение получили бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания ко­торых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые, как ука­зывалось ранее, кружки контроля качества стали широко приме­няться в Японии.

Видный представитель американского менеджмента П. Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые при­сущи труду любого менеджера:

♦ определение целей предприятия и путей их достижения;

♦ организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, со­здание организационной структуры и т.д.);

♦ создание системы мотивации и координация деятельности работников;

♦ анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

♦ обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением», американ­ская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

2.3. ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНО-ИСТОРИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

НА РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

2.3.1. Методологические принципы формированияроссийского менеджмента

Переход к рынку выдвинул задачу формирования эффектив­ного российского менеджмента. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что он не просто создается, но и имеет свои сугубо национальные черты.

Российский менеджмент выступает как динамичная развиваю­щаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития сущест­вующего национального менталитета. Российский менталитет все­гда характеризовался наличием полярности, стремлением к гро­теску, доведением любой ситуации до крайности.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географичес­кое и расово-этническое многообразие отразило эту геополитичес­кую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало синтезированную культуру. От Азии Россия впитала форму группового мышления — группизм, а от Европы — индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и ин­дивидуализм — два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета, причем они постоянно входят в про­тиворечие между собой в силу полярности их основ.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противо­речивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возмож­ность определить его место по отношению к японскому и амери­канскому менталитету.

Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующий­ся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственнос­тью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, про­бивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исхо­дя из этого, основная тенденция становления русского менталите­та, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуа­лизму, т.е. в сторону американизированной ментальности.

Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет инди­видуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые каче­ства индивида, способность его к восприятию нового, настойчи­вость.

Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адек­ватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригад­ной формы организации труда и его оплаты. При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляе­мость и огромные волевые качества придется формировать дли­тельные годы.

Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, — важнейшая стра­тегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом со­обществе. Это движение к современным формам и методам управ­ления, которые будут формироваться не слепо, а на базе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот про­цесс элемент сознательности.

2.3.2. Инфраструктура и особенности развитияроссийского менеджмента

Современный российский менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд специфических и общих особенностей.

К специфическим чертам относятся:

♦ национальные особенности общества;

♦ исторические особенности развития;

♦ географические условия;

♦ культура и другие подобные факторы.

Кроме того, состояние развития российского общества, сложив­шиеся производственные отношения, менталитет и другие факто­ры позволяют выделить четыре основных особенности российского менеджмента:

1. Приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий.

Наиболее актуальными проблемами управления в России ста­новятся антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфе­ре производства, банковский менеджмент. Однако главная про­блема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наиболь­шие трудности в понимании менеджмента и его роли в России.

2. Инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его существования.

Здесь важно понять и сформулировать понятие собственно ин­фраструктуры. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, в которой формируется российский менеджмент, а именно:

♦ факторы менталитета (ценности, национальные традиции и культура);

♦ факторы общественного сознания, т.е. осознание практики зарубежного и отечественного направления (система под­готовки менеджеров);

♦ факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний.

3. Комплекс факторов, затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России.

Это факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развития социально-экономических знаний.

4. Культурная среда, особенности общественного сознания.

Это факторы, которые невозможно изменить в одночасье и ко­торые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять.

Кроме того, к особенностям российского стиля управления от­носятся:

♦ в большинстве фирм процесс принятия решений носит ин­дивидуальный характер;

♦ решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как пра­вило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;

♦ стратегическое планирование осуществляется исключи­тельно высшим руководством;

♦ российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управле­ния качеством как японского менеджмента, так и американ­ского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;

♦ структура управления на российских предприятиях, а так­же процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следо­вательно, такой метод контроля косвенно стимулирует ра­боту сотрудников и способствует их карьерному росту;