Мотивирование персонала через организацию работ

Уже давно признано, что некоторые виды работ неблагоприятно влияют на людей, выполняющих их, что, в свою очередь, может отрицательно сказаться на производительности и финансовом положении предприятия. Вполне очевиден вывод- и рабочие, и предприятие выиграют, если организация работы данного типа будет каким-то образом пересмотрена, чтобы уменьшить неблагоприятные эффекты.

В начале 70-х годов несколько крупных фирм (Saab, Volvo) были вынуждены использовать программы по изменению организации работ, ориентированные на повышение удовлетворенности служащих трудом.

Почему последствия неудовлетворенности работой стали иметь столь большое значение и вынудили крупнейшие корпорации изменять что-либо?

Наиболее вероятной причиной было то, что в системе человеческих ценностей произошли изменения. Мы ощущаем на себе смену темпоритма событий: циклы экономических депрессий и периоды относительного процветания, происходящие достаточно быстро, существенно изменили систему ценностей современного человека, его ожидания и надежды.

Вполне очевидно, что новое поколение рабочей силы имеет совершенно иную шкалу ценностей по сравнению с прежними поколениями, различные экономические ценности, взгляды на то, что является приемлемым жизненным стандартом, что является простой необходимостью, а что - роскошью, различные социальные оценки того, как нужно проводить свободное время. Эти оценки касаются также из взглядов на работу и на место, которое она занимает в их жизни.

Изменившаяся социальная ситуация во многом изменила и уровень потребностей, и уровень потребления современного поколения тружеников. Они предпочитают более высокий достаток, больше привыкли к комфорту и бытовым удобствам. Они больше знают из средств массовой информации о том, как можно жить и работать. Их волнуют качество и удовольствие, получаемое от работы и отдыха. В то же время со стороны работодателей растет понимание потребностей человека, его желаний, его поведения как на работе, так и за ее пределами. Теперь мы знаем гораздо больше о том, что приносит людям удовольствие от работы и что разочаровывает их. Плохо организованная, не удовлетворяющая человека работа не просто влияет на качество ее выполнения, а в значительной степени способствует возникновению стрессов и профессиональных заболеваний. таким образом, моральная обязанность менеджера - это беспокоиться о содержании работы, которую предстоит выполнять его подчиненным.

К работам с низкой вероятностью возникновения стресса относятся работы вне помещения, высококвалифицированные работы и традиционные ремесла. Если структуру работы можно было бы изменить таким образом, чтобы человек обладал большей возможностью управления ей, то, возможно он жил бы дольше.

Изобилие приводит к тому, что у людей возрастают запросы. Если люди по зарплате преодолевают стадию простого выживания, то они начинают задумываться о том, как улучшить свою жизнь. Естественным процессом здесь являются процессы самореализации, которые придают смысл нашей жизни. Один из возможных путей самореализации - наша профессиональная деятельность.

Если мы признаем, что плохо организованная работа может отрицательным образом влиять на функционирование предприятия с точки зрения мотивации и здоровья служащих, то нам необходимо взглянуть на суть самой работы, на кадровую политику организации.

Если все сказанное выше было известно еще в 70-е годы, то почему все еще продолжаются эксперименты с организацией работы? Отчасти это происходит из-за того, что еще не все организации и руководители рассматривают фактор получения удовлетворения от работы как основной. Кроме того, время о времени возникают причины, по которым важно по-новому рассмотреть эту проблему. Вследствие широкого использования информационной технологии, роботизации и все увеличивающейся автоматизации производственных процессов характер работы персонала интенсивно меняется. Например имеется великолепная возможность спроектировать оборудование таким образом, чтобы работа оператора стала более интересной, мотивированной и приносила больше удовлетворения. Принципы организации работы согласованы между собой реальностью. Однако в большинстве отраслей промышленности неявно господствуют принципы научного управления по Тейлору.

При современном подходе к организации работ за счет внутренней и внешней мотивации и организация, и работники получают потенциальные выгоды. Степень достижения этих выгод в конкретной ситуации зависит от поставленной задачи, от людей, занятых в данной работе, и от условий организации, в которой они работают.

Совокупность потенциальных выгод для работников можно в целом охарактеризовать как удовлетворение от работы, хотя этот термин лучше отнести к отдельному индивидууму, чем к самой работе.

С точки зрения предприятия организация работы необходимо рассматривать скорее как способ получения выгоды, а не только как на средство уменьшения разочарования от работы. Потенциальные выгоды для предприятия, заключенные в высоким уровне ответственности работников, особенно важны в 90-е годы.

На рынке рабочей силы уменьшается количество квалифицированных работников молодого возраста (демографические проблемы). Поэтому возрастает количество тех квалифицированных работников, которые имеют возможность выбирать работу и предприятие. При этом возрастает понимание того, что менеджерам необходимо постоянно повышать свою квалификацию, что предприятие настолько хорошо, насколько хорош его менеджмент. Естественно, имеется и обратный эффект, который заключается в том, что менеджмент хорош настолько, насколько хороши люди, организовавшие его. И если предприятию удастся выработать у работников чувство ответственности за работу и за сам предприятие, то текучесть кадров и прогулы будут низкими, а качество работы - высоким.

Примерный перечень проблем, свидетельствующих о наличии низкой степени ответственности персонала и его разочаровании:

- высокая текучесть кадров,

- постоянный уровень прогулов,

- нерациональное использование времени,

- низкая производительность,

- явная лень

- плохое здоровье,

- отсутствие сотрудничества,

- плохие взаимоотношения между работниками,

- низкое качество работы,

- сопротивление переменам.

Если анализ организации показывает наличие хотя бы одной из перечисленных проблем, значит, имеется реальный повод для беспокойства (хотя причинами этого может быть не плохая организация работы, а несоответствие человека занимаемой должности).

Однако организацией работы надо заниматься не только тогда, когда появляются прогулы, нерациональное использование рабочего времени, низкая производительность, но и тогда, когда необходимы эффективные перемены. В современном конкурентном и быстро меняющемся мире экономическое преимущество часто зависит от способности предприятия быстро и правильно реагировать. Мотивированные и ответственные работники являются неотъемлемой частью такого предприятия. Поэтому организация работы и хороших условий труда должна оставаться важным приоритетом для менеджеров.

Существуют достаточно универсальные представления о том, что такое хорошо организованная работа. В идеале она должна:

- иметь определенную закономерность, т.е. должна существовать определяемая задача,

- работа должна оцениваться работником как имеющая значение и заслуживающая того, чтобы быть выполненной,

- работа должна давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, в пределах, установленных предприятием,

- работа должна обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда,

- работа должна приносить вознаграждение, которое должно оцениваться работником как справедливое за затраченные усилия.

В некоторых случаях бывает выгоднее организовать работу на групповой основе, предоставив при этом автономию не отдельному работнику, а группе.

Все эти принципы не противоречат принципам обогащения содержания работ, позволяют обеспечивать внутреннее удовлетворение и иметь работникам внутреннюю мотивацию. А именно внутреннее удовлетворение является более мощным мотивационным фактором, поскольку оно:

- более тесно связано с качеством выполнения работы, чем большинство внешних или прямых результатов (такие внешние результаты работы как оплата или статус более тесно связаны с добросовестным выполнением работы, чем с качеством),

- потребности порядка или нужды (еда, жилище и безопасность) удовлетворяются сравнительно легко, а вот аппетит на потребности более высокого порядка уже не имеет границ и имеет тенденцию возрастать по мере удовлетворения этих нужд. Таким образом, люди будут стремиться получить все больше и больше, исходя из внутренних мотивов своей работы (чувство удовлетворения, самоуважения, чувство выполнения чего-то важного или получения какой-то важной информации).

Работа по совершенствованию внутренней мотивации имеет для менеджера некоторые практические преимущества. Например, часто существует возможность для изменения способа работы подчиненных. Даже небольшие изменения могут дать весьма существенный эффект, если они правильно выбраны. Многие из внешних мотивов, связанных с работой, находятся за пределами возможностей менеджеров.

Альтернативный способ описания принципов организации работы дан Хакменом и Олдхэмом (1976). Они начинают со списка важнейших характеристик работы, похожих на те, которые предложены в классификации Херберга, однако называют их “основные параметры работы”. Затем они описывают способ, с помощью которого эти параметры можно объединить, и как это приводит к различным важным психологическим последствиям, обеспечивающим весьма важные результаты в работе.