И проблема унаследования

Впервые внедрив структуру бизнес-групп, Sony прове­ла тщательный анализ эффективности каждого отделения. Если отделение с объемом сбыта больше 100 млрд иен вы­полняло поставленные перед ним задачи по продажам и прибыли, перед его менеджерами ставили новые задачи. Они должны были повысить объем сбыта и прибыль не ме­нее чем на 10%, обеспечить 10-процентную рентабельность, увеличить поток наличности больше чем на 10 млрд иен и т. д. До внедрения системы отдельных компаний оценка эффективности в фирме основывалась преимущественно на показателях сбыта и прибыли, а статьям баланса, таким, например, как поток наличности, уделяли намного меньше внимания [8].

Однако при системе отдельных компаний каждая из них ежегодно оценивалась штаб-квартирой Sony- причем так, как если бы это была совершенно независимая компа­ния, официально зарегистрированная на фондовом рын­ке. Теперь, кроме выполнения заранее поставленных перед ними задач по объемам сбыта и прибыли, работа президентов компаний оценивалась еще и по самым разным статьям баланса управляемых ими бизнес-единиц [9]. Тщательный анализ, основанный на текущем потоке наличности, пред­варял каждые новые инвестиции, после чего определял­ся ROI - целевой коэффициент их окупаемости. Штаб-квартира Sony установила уровень капитальных затрат для отдельных компаний в размере 10%, и ROI должен был превышать этот показатель. Таким образом, отныне менед­жерам необходимо было пристально следить за периодом окупаемости новых инвестиций. Это повергло их в культур­ный шок — ведь в прошлом они стремились привлечь в свои подразделения капиталовложения любого вида, что вполне объяснимо, поскольку полученные деньги их ни к чему не обязывали. Иными словами, было так: чем больше инве­стиций, тем лучше, ведь это в любом случае способствова­ло повышению объемов сбыта и прибыли. Но потом, ког­да президентам отдельных компаний пришлось платить за выделяемые им средства, что называется, из собственного кармана, они начали относиться к капитальным расходам с большей осторожностью. Кроме того, в 1998 году Sony стала уделять гораздо больше внимания акционерной стоимости подразделений и включила в анализ деятельности отдельных компаний ряд соответствующих критериев (например по­вышение этого показателя по сравнению с прошлым годом, коэффициент достижения поставленной цели, прибыль на инвестированный капитал и т. д.) [10]. В это же время Sony начала также использовать такую меру, как экономическая добавленная стоимость - EVA.

Как известно, EVA отображает создание добавленной сто­имости в результате экономической деятельности организа­ции после вычета налогов и платы за весь инвестиционный капитал, в т. ч. альтернативных издержек. Со временем этот критерий связали с размерами компенсационных выплат для всех менеджеров, занимающих более высокую должность, чем начальник отдела. Так, размер бонуса президента сетевой компании на 50% определялся экономической эффективностью его отделения. При этом еще 25% бонуса зависели от общей эффективности Sony, а оставшиеся 25% - от успешности достижения данным менеджером конкретных субъективных целей. Если говорить об управленческом персонале среднего звена, то эффективность отдельных бизнес-единиц при рас­чете их бонусов имела гораздо большее значение, чем общие показатели деятельности Sony. А размеры бонусов и премий для рядовых сотрудников вообще определялись исключи­тельно результатами опросов их непосредственных начальни­ков, которые оценивали их работу с использованием кривой с фиксированными процентами для каждой рабочей катего­рии. В результате бонусы некоторых работников были очень маленькими, даже если эффективность отдельной компа­нии, в которой они работали, была довольно высокой [11]. Понятно, что такой системой начисления компенсацион­ных выплат были довольны далеко не все сотрудники.

Но введение критерия EVA имело и положительные по­следствия. Оно заставило менеджеров серьезно сократить инвестиции и товарно-материальные запасы и ускорило вы­ход Sony из некоторых видов бизнес-деятельности. Так, EVA оказалась весьма эффективной мерой для снижения уровня товарно-материальных запасов. Каждая компания, стараясь повысить EVA, стремилась снизить эти запасы и внедрить ме­тодики эффективного управления цепочками поставок, по­скольку затраты на поддержание запасов вычислялись путем умножения их стоимости на средневзвешенные капиталь­ные расходы. В итоге в 2001 году срок реализации товарно-материальных запасов сократился в среднем до 50 дней, и это при том, что еще в недалеком прошлом этот показатель со­ставлял четыре-пять месяцев [12]. Кроме того, благодаря введению EVA эффективность президентов компании стала более, что называется, прозрачной. Однако этот критерий больше подходил для оценки деятельности лишь некоторых отделений, например выпускавших устоявшиеся, зрелые продуктовые линии, для которых эксплуатационная эффек­тивность и распределение ресурсов были наиболее важными целями. А вот для определения целесообразности долгосроч­ных инвестиций или для принятия решения, стоит ли выхо­дить на новый рынок, он не вполне подходил. Скажем, если менеджер сокращал инвестиции в научные исследования и конструкторские разработки, EVA могла в краткосрочном периоде повыситься, но с точки зрения долгосрочной пер­спективы для его бизнес-единицы это было плохо. И тем не менее, некоторые президенты отдельных компаний исполь­зовали этот критерий без разбора, даже для оценки плана пер­спективных разработок. Неудивительно поэтому, что предло­жения о долгосрочных инвестициях, оценить рентабельность которых заранее обычно довольно трудно, без долгих разду­мий отклонялись [13], а деньги выделялись в основном на проекты, обещающие хорошие краткосрочные результаты.

Кроме того, после перехода на систему отдельных ком­паний Sony перевела сотрудников планового подразделения и подразделения по разработке новых продуктов с уровня группы на уровень бизнес-единиц. Прежде этот персонал создавал радикально новые продукты для всей Sony. Но по­скольку их планы нередко требовали долгосрочных инвести­ций, руководители компаний отказывались от многих про­ектов. Так, предполагалось, что благодаря интеграции аудио-и видеофункций компьютер VAIO произведет революцию в отрасли персональных компьютеров. И когда ультралегкий ноутбук с оригинальным и смелым цветовым оформлением появился на рынке, потребители действительно приняли его как очередной хит-продукт Sony. Но поскольку выпу­стившее его подразделение стремилось, прежде всего, к по­лучению краткосрочной прибыли, большая часть ресурсов направлялась на разработку товаров для следующего кварта­ла, а не на создание нового поколения новаторских продук­тов. Неудивительно поэтому, что очень скоро практически не меняющийся компьютер VAIO наскучил потребителям и превратился в очередной продукт-имитатор. Инженеры, которых наняли на работу в подразделение для создания по­истине революционного персонального компьютера, были настолько деморализованы, что даже не посещали техно­логические выставки выпускаемых подразделением новых продуктов [14]. А когда дела Sony резко ухудшились и по­требность в увеличении потока наличности стала насущной, область исследований и разработок оказалась в еще более трудной ситуации. Президенты компаний экономили на этих расходах, переводя исследователей на производствен­ные участки. Иными словами, организационная структура Sony просто подталкивала менеджеров к сокращению рас­ходов на исследования и разработку новых продуктов, что, конечно, крайне негативно сказалось на долгосрочных по­казателях деятельности фирмы. Как четко видно из рис. 1.1, после того как в 1994 году ею была внедрена система отдель­ных компаний, резко сократились как инвестиции в это на­правление, так и доля затрат на исследования и разработки в процентах от объема сбыта.

В предыдущие годы, когда основополагающими принци­пами Sony были свобода и широта взглядов, исследователи и разработчики компании часто работали над проектами-любимчиками, которые небыли напрямую связаны с основ­ными направлениями бизнеса их подразделений, но в итоге нередко приводили к созданию поистине новаторских, уни­кальных продуктов. Например, пристрастие Кена Кутараги к игровым автоматам в значительной мере способствовало успеху Sony с PlayStation. Однако после перехода на систему отдельных компаний, вследствие чего их менеджерам при­шлось оплачивать затраты на исследования и разработки из своего кармана, они первым делом прекратили все проекты, которые не обеспечивали немедленной отдачи. Так стоит ли удивляться, что с начала 1990-х годов Sony не создала ни одного гениального продукта?

Пока Sony не начала использовать такой критерий, как EVA, ее отделения активно обменивались технологиями и тесно сотрудничали. Например, между подразделениями по выпуску телевизоров и компьютеров VAIO существо­вала тесная технологическая взаимосвязь, они постоянно помогали друг другу. Но после введения EVA такие взаи­моотношения стали редкостью. Когда одна компания про­сила другую о помощи, та ожидала, что ей за это заплатят, Большинство менеджеров этих компаний не имели опыта ра­боты в масштабах всей организации в целом и использовали показатель EVA как для оценки инвестиций в исследования и разработку новых продуктов, так и для принятия решений о целесообразности оказания помощи другим отделениям и предоставления им каких-либо ресурсов. И чаще всего ответ на просьбу о помощи был отрицательным. По словам Андо, «президенты компаний были в основном людьми ак­тивными и агрессивными, но при этом относительно моло­дыми и не слишком опытными. Их мышление отличалось близорукостью, поскольку они ориентировались только на краткосрочные результаты». Кроме того, компании зачастую не предоставляли менеджерам своих бизнес-подразделений достаточных полномочий.

Еще одним следствием перехода на систему отдельных компаний и оценки работы на основе краткосрочных по­казателей стало увеличение инвестиций в зрелые продукты. Ярчайшим проявлением этой тенденции служит «проблема унаследования», когда время жизни традиционных аналого­вых продуктов увеличивалось, а инвестиции в новые цифро­вые продукты отнюдь не приветствовались. Именно по этой причине Sony столь упорно держалась за свой зрелый про­дукт, телевизор WEGA Trinitron с электронно-лучевой труб­кой, и долгое время отказывалась инвестировать в плоские панели, например в PDP или LCD.

С точки зрения компании, специализирующейся на те­леприемниках, огромные производственные мощности по выпуску кинескопов оставались активом фирмы; считалось, что пока еще рано выходить из этого бизнеса, поскольку он по-прежнему приносит неплохую прибыль. Строя новый завод по производству телевизоров в Питтсбурге, Sony ис­ходила из того, что эти инвестиции окупятся уже через де­сять лет. У президента отделения не было никаких стимулов отправить этот завод «на свалку» и опять вкладывать огром­ные средства, на этот раз в панели PDP или LCD, ведь такое решение весьма негативно сказалось бы на основных по­казателях деятельности вверенного ему подразделения. Да и штаб-квартира Sony не хотела отказываться от немалых прибылей, которые продолжала приносить модель WEGA Trinitron, ведь в то время перед фирмой стояла сложная и насущная задача повышения эффективности и выплаты задолженностей. В определенном смысле, откладывая инве­стиции в цифровые продукты на будущее, президенты ком­паний и штаб-квартира имели одинаковые интересы и на­ходились, по сути, в негласном сговоре.

Кроме того, генеральному директору или штаб-квартире было довольно трудно вмешиваться в решения президентов отдельных компаний, особенно тех, которые работали рен­табельно. До начала 1990-х годов и отделение по выпуску телевизоров, и аудиобизнес Sony приносили отличную при­быль и не испытывали никакой потребности начинать ак­тивные разработки цифровых технологий. Даже после того, как Нобуюки Идеи открыто потребовал от них активизиро­вать усилия в этом направлении, ситуация не изменилась. Телевизионный бизнес «зашевелился» только после того, как понес огромные убытки в 2003 году. Точно так же, из-за огромного успеха Sony с CD, отделение аудио было изначаль­но убеждено, что MD как следующее поколение компакт-дисков тоже непременно станет хитом рынка. Во времена, о которых идет речь, этот продукт действительно приносил хорошие прибыли, и никто не задумывался о его замене на новый, более современный товар, скажем, на МРЗ-плеер. А когда на рынке появились МРЗ-плееры других фирм, Sony отреагировала на это, предложив High MD—усовершенство­ванную версию MD. Даже несколько позже, все же создав свой МРЗ-плеер, она предприняла попытку использовать в нем формат музыкальных файлов ATRAC - тот же формат, который использовался для записи MD. И когда Apple выве­ла на японской рынок свой iPod, аудиобизнес Sony не смог противопоставить ничего более-менее равноценного этому продукту, и в итоге вынужден был сдаться — в полном соот­ветствии с рекламным слоганом Apple «Прощай, MD!».