А результаты другие

Мы также провели анализ корпоративной организационной структуры, в частности традиционной пирамидальной модели, и систем менеджмента, в частности тех, которые основаны на командах и контроле. Проводя его, мы решили создать организационную структуру, базирующуюся на сетевом принципе. Если говорить конкретнее, это означает, что, получив значитель­ные полномочия, менеджеры каждого отдельного подразделения и каждой компании смогут работать эффективнее и быстрее принимать решения. И в то же время под руководством штаб-квартир Sony Group мы создадим стратегические альянсы между пятью столпами нашей корпорации и сфор­мулируем интегрированные стратегии в масштабах всей группы, нацеленные на максимизацию стоимости корпо­рации. Мы назвали эту модель нового менеджмента «интегрированным (децентрализованным) менеджментом».

Нобуюки Идеи, бывший генеральный директор Sony [1]

Samsung Electronics напоминает мне военную организацию. Для этой ком­пании характерна четкая иерархия, основанная на приказах и подчинении, и во всей организации чувствуется сильное напряжение. В ней полно лю­дей, готовых по первому слову командира отправиться на передовую и пожертвовать жизнью ради фирмы. А глава Samsung Ли Кун Хи — настоящий главнокомандующий.

Руководитель высшего ранга Sony

Существует множество свидетельств, позволяющих сде­лать вывод, что стагнация Sony и внезапный подъем Samsung Electronics в последние годы обусловлены прежде всего разницей в используемых этими двумя компаниями базовых стратегиях в таких областях, как технологии, мар­кетинг и глобализация. Но все важнейшие решения в этих и других функциональных областях фактически базируют­ся на системах менеджмента обеих этих фирм, в частности на их культуре и на их организационной структуре. Иными словами, судя по всему, серьезная разница в эффективности Sony и Samsung Electronics объясняется скорее их организа­ционными процессами, нежели их стратегиями.

Мультидивизиональная организационная структура, при которой менеджеры бизнес-единиц принимают все теку­щие операционные решения, а высшее руководство обще­корпоративного уровня отвечает только за стратегические решения, используется многими современными компания­ми. Компании, структурированные по продуктовым лини­ям, обычно делятся на отдельные единицы по выпускаемым ими товарам, а фирмы, диверсифицированные по геогра­фическому принципу, - по регионам. И Sony, и Samsung Electronics, выпускающие разные группы продуктов, имеют дивизиональную структуру первого типа. Sony также внедри­ла организационную структуру, при которой каждое продук­товое отделение имеет отдельный баланс, подает свой отчет о прибылях и убытках и функционирует практически как са­мостоятельная компания. Дивизиональная структура пред­полагает точную отчетность, однако отделы при ней нередко становятся излишне независимыми. А иногда продуктовые отделения фирмы превращаются в так называемый органи­зационный «силос» и, вместо того чтобы сотрудничать, кон­курируют друг с другом. Случается даже, что они отказыва­ются делиться друг с другом ресурсами или технологиями. По сути, застой Sony был предопределен: он стал следствием в прошлом весьма эффективной организационной струк­туры, базирующейся на «отдельных компаниях». И именно жесткая организационная структура Samsung Electronics и ее корпоративная культура стали как источником ее ключевых способностей в секторе товаров массового потребления, так и помехой на пути к повышению эффективности процесса разработки новых продуктов, для чего любой компании не­обходимы креативность, гибкость и оригинальность.