Характеристика идеального руководителя функциональной командой по И. Адзизесу.

Согласно теории И.К. Адизеса идеального руководителя не существует, следовательно, искать его бесполезно. В своих работах, посвященных исследованиям стилей руководства, он рассматривает менеджмент с функциональной точки зрения и вводит понятие «PAEI-кода», при помощи которого можно увидеть профиль руководителя.

PAEI-код основан на четырех основных функциях руководителя:

· (P) – производство результатов (ориентация на конечный результат). Крайне целеустремленный знающий руководитель, который плодотворно трудится. Чем бы он ни занимался, всегда доводит дело до конца.

· (A) – администрирование (эффективность и порядок в организационных процессах). Такой менеджер уделяет внимание деталям, организует процесс и заботится о том, чтобы персонал всегда следовал инструкциям, выстраивает систему, делает ее управляемой. Планирует достижения и добивается их вновь и вновь.

· (E) – предпринимательство (перспективы и управление изменениями). Предприниматель прислушивается к изменениям внешней среды, ставит цели в долгосрочной перспективе, идет на риск, изобретателен, отважен, креативен. Когда компания имеет дело с быстроменяющимися условиями, эффективен именно предприниматель.

· (I) – интеграция (объединение элементов в целое). Такой стиль руководства формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе и обеспечивают взаимозаменяемость людей. Это организация групповой работы. Здесь принимаются решения с поддержкой тех, кто их внедряет и тех, для кого значимы последствия. Интегратор налаживает отношения между людьми и стремится к бесперебойной работе всей системы.

Адизес полагает, что руководитель может выполнять на высоком уровне не более двух из этих функций, а остальными владеть на приемлемо-удовлетворительном уровне – такая индивидуальная комбинация и есть персональный стиль управления.

Организация лучшего менеджмента для компании – это создание команды из тех людей, которые обладают различными персональными стилями управления, но способны прислушиваться друг к другу и после умеренных дискуссий могут договориться. То есть каждому профессионалу в своей области необходимо научиться общаться с теми, кто блестяще справляется с задачами, которые тяжелы для него самого.

Правильный путь развития состоит не в том, чтобы стараться «натренировать себя со всех сторон» (поскольку все четыре функции в одном человеке несовместимы), а в том, чтобы создать взаимодополняющую команду, члены которой будут совокупно реализовывать все функции хорошо.

В основе развития руководителя, по Адизесу, лежат следующие принципы:

· осознание себя – своих сильных, слабых сторон, а также своей уникальности;

· умение видеть других и ценить их достоинства, отличающиеся от своих;

· умение продуктивно взаимодействовать

54. Факторы эффективного комадообразования. По статье Емельянова Е. «Разделяй и властвуй».

Чтобы понять, зачем организации нужна команда, следует выяснить, что произойдет, если команды в организации нет.

Наш опыт подсказывает, что заниматься формированием команды просто так, моды ради, совершенно бесполезно. Команда - не что иное, как один из возможных инструментов для прорыва организации на новый уровень развития. Как и другие средства, он хорошо работает лишь при условии, что применяется к месту и ко времени.

КАК У ФУТБОЛИСТОВ. Сам по себе профессионализм сотрудников не гарантирует компании успеха.

То же и с командой, которая создается ради самой себя, а не для решения вполне определенных задач организации. Цели создания команды могут быть различными. Это и проведение давно назревших организационных изменений, и создание новой стратегии развития компании, и преодоление кризиса, и разработка нового продукта.

Два главных принципа эффективной командной работы. Первый из этих принципов - правило минимального оптимального размера команды. Мало что так же разрушительно действует на командное взаимодействие, как " лишние люди". Механизм их воздействия на организацию получил название " эффект бездельника" (loaffing effect). Состоит он в том, что человек, настроенный на работу, но лишенный ее из-за объективного недостатка дел, испытывает чувство неловкости. У него возникает желание как-то замаскировать эту ситуацию. Самый простой и естественный выход - отвлечь от работы кого-нибудь из коллег. Коллективное безделье оказывается прекрасным лекарством для ноющей совести.

Второй принцип создания эффективных команд прямо вытекает из вышесказанного - необходимо точное позиционирование участников. Что бы вы сказали, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или о хирургической бригаде, укомплектованной только высококвалифицированными анестезиологами?

У каждого члена команды должны быть своя роль и своя задача.

КОМАНДЕ НУЖЕН КАПИТАН. Нужда в создании команды редко возникает в компаниях, где руководитель успешно справляется с ситуацией и своевременно принимает необходимые управленческие решения, а сотрудники активны и инициативны. Команда необходима организации как новый ресурс развития - в те моменты, когда в ней явственно возникают проблемы с ответственностью за принятие и исполнение решений.

Далеко не всегда в этом виноват непрофессиональный руководитель. Чаще причиной проблем оказывается " болезнь роста": организация быстро развивается или осваивает новые сферы деятельности. Так или иначе, увеличивается количество информации, появляются новые значимые факторы в бизнесе, и у одного человека просто физически нет времени и сил, чтобы охватить все это разом.

Если формальный руководитель отказывается от фактического лидерства, на роль " самого главного" будет претендовать кто-то другой. Причем, как правило, этот " кто-то" становится серым кардиналом. Он непосредственно влияет на принятие решений и при этом умудряется переложить всю ответственность за их исполнение на того, кто уступил инициативу.

БЕЗ ДИКТАТА. Главное достоинство работы в команде - она позволяет перераспределить нагрузки, связанные с обработкой информации и принятием решений. Прежде всего руководитель должен сделать то, что почитается за одно из высших искусств эффективного управляющего - осуществить процесс делегирования.

Делегирование же подразумевает, что руководитель не просто ставит задачу, но и делится с подчиненным своей властью. Например, дает ему право на получение необходимой информации, или выделяет специальный бюджет, или наделяет полномочиями принимать решения, которые прежде находились в исключительной компетенции первого лица.

НОВОЕ ДЕЛО ДЛЯ БОССА. " Нам не понадобились дополнительные инвестиции. Только за счет организационных перестроек мы увеличили доходность нашего направления в три раза", - эти слова были сказаны руководителем одной компании всего через четыре месяца после завершения работы по созданию команды менеджеров.

Причем не всегда босс воспринимает такой оборот событий положительно. Освободившись от " текучки", он ощущает себя оказавшимся не у дел. Ему остается лишь одно - смириться с новой ситуацией и придумать себе новое дело: думать о будущем, налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и в целом заниматься стратегическим управлением фирмой. А ведь это и есть настоящая работа для босса.