Разрешение конфликтных ситуаций, возникающих в работе команды.

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. При таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.

Стиль уклонения. При данном стиле конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. На определенной стадии конфликта участники прекращают активно отстаивать свои права и переходят к уклонению от активных конфликтных взаимодействий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что одна из сторон будет подчиняться другой. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае решение конфликта связано в принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

· ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

· компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.

46. Характеристика мифов о комадообразовании. По статье Сартан Г. «10 мифов тренинга комадообразования. Создание эффективной команды».

Миф 1. Тренинг командообразования проводится так же, как коммуникативный тренинг или тренинг общения.

Основное наполнение тренингов командообразования - это игры и упражнения, мало чем отличающиеся от заданий для формирования навыков эффективного общения. В этом случае тренинг командообразования отличается от тренинга эффективного общения лишь названием. В результате подобных тренингов у слушателей улучшаются навыки общения, но команда не формируется. В основе формирования команды лежит групповая динамика. А основной навык тренера – это управление групповой динамикой.

Выделяется три этапа, через которые проходит группа на пути к созданию команды.

1 этап – начальный. Поиск стиля работы, структуры, конкретизация личных целей, поверхностное общение, большая зависимость от формальных лидеров.

2 этап – переходный. Выделение неформальных лидеров, открытые дискуссии и споры, яркое проявление эмоций, формирование новых правил и норм общения.

3 этап – продуктивный. Принятие в группе каждого члена, гибкое распределение ролей в зависимости от целей, принятие разных мнений, неформальное решение проблем и вопросов, ценность мнения каждого члена группы, ценность группы для каждого ее члена, формальный лидер переходит в роль эксперта, осознание конечности группы. Консолидация группового опыта.

Миф 2. Тренинг командообразования состоит только из набора игр и упражнений, предназначенный для объединения сотрудников.

На самом деле игры и упражнения в тренинге командообразования носят вспомогательный характер. На разных этапах тренинга они несут в себе различные функции. А на последнем этапе тренинга надобность в них отпадает. Если грубо разделить весь тренинг на три этапа становления группы, то игры и упражнения на каждом этапе будут проводиться в разном объеме и с разными целями.

Миф 3. В тренинге командообразования нужно избегать конфликтов. Нужно развлекать сотрудников, поднимать им настроение.

Тренеру важно различать виды и проявления конфликтов на разных этапах группового развития. На первом этапе тренеру не нужно поддерживать неконструктивные конфликты, раскрывая их деструктивный характер перед членами группы. На втором этапе тренеру необходимо вызывать членов группы к открытому выражению своих мыслей и чувств, к сталкиванию различных мнений. При этом сам тренер должен дать группе как можно больше свободы от себя. Тренер включается только на стадии анализа конфликта переходного этапа. На третьем этапе тренеру важно распознать локальный конфликт и не вмешиваться в его разрешение: группа уже в состоянии управлять им самостоятельно.

Миф 4. Тренинг командообразования можно провести за 1 или 2 дня.

Практически все тренинги командообразования, которые заказывают предприятия, рассчитаны на один или два дня. Руководство хочет быстро объединить сотрудников, наподобие вечеринки, на которую не нужно тратить много времени и усилий. Чтобы пройти все три этапа группе как минимум нужно 30 ак.ч. при условии, что группа перед тренингом не находится в состоянии скрытого конфликта (в этом случае времени нужно еще больше). Время необходимо не только для самого тренинга, но и для предварительной диагностики, во время которой выясняется, в каком состоянии находится группа сотрудников, какие цели и задачи преследует руководитель, заказывая данный тренинг.

Миф 5. Тренинг командообразования можно провести для всех сотрудников предприятия.

Команда подразумевает определенное (не больше 20 человек) количество сотрудников, объединенных одной целью, ограниченной во времени.

Можно формировать команду одного подразделения, например, команду отдела продаж, в которую войдут руководитель отдела продаж и его подчиненные. В любом случае количество участников тренинга командообразования будет ограничено.

Миф 6. В тренинге командообразования не обязательно участие руководителя.

Любая команда на предприятии делается под формального руководителя. Он в процессе тренинга должен стать и неформальным лидером, принятым большинством членов группы. Мы не можем себе позволить заменить генерального директора только потому, что по тем или иным качествам он не очень подходит к роли неформального лидера. Тренер должен выявить дополнительные качества руководителя, которые станут ценными и незаменимыми для его подчиненных. Подчиненные в свою очередь должны понять, что у руководителя есть дополнительные варианты поведения, раннее им не известные, которые позволят вывести группу на новый уровень.

Миф 7. Команда воспринимается как замкнутое, элитное образование в компании.

На самом деле тренинг командообразования не замыкает границы сформированной команды, а открывает их для других сотрудников компании.

Миф 8. Перед тренингом командообразования нужно подбирать сотрудников по совместимости, ролям и т.п.

Тренер должен создавать команду не из людей, подходящих по ролям друг к другу, а из профессионалов, необходимых данному предприятию для достижения поставленных целей. И это возможно, если отойти от теории ролей, приемлемой в искусственно созданных ситуациях и при большом количестве претендентов.

Миф 9. Роли в команде статичны и не меняются в процессе работы команды.

На самом деле через некоторое время группа, в которой роли жестко распределены, перестает успешно работать. В процессе формирования команды на каждом из этапов меняется ролевая идентификация членов группы, а также расширяются их возможности.

Миф 10. Тренинг командообразования можно проводить по единому сценарию, не зависимо от специфики взаимоотношений и целей.

По нашему мнению невозможно для тренинга командообразования написать единый сценарий, расписанный по минутам. Группа – это живой организм со своими особенностями и внутренней работой. Портрет каждой группы индивидуален, но общие тенденции группового развития схожи.

47. Формирование команды на основе психологической совместимости членов команды: Использование типологий Э. Майерс – К. Бриггс и Д. Кейерси в командообразовании.

Юнг исходил из посылки, что основные психологические функции человека редко или почти никогда не обладают одинаковой силой или одинаковой степенью развития. Обычно одна из функций имеет перевес как по развитию, так и по силе.

Первая пара функций – экстраверсия(E) – интроверсия(I) – характеризует источник энергии.

Вторая пара функций – ощущение(N) – интуиция(S) – определяет предпочтения при работе с информацией.

Третья пара функций – мышление(F) – чувство(T) – определяет основания в принятии жизненно важных решений.

Четвертая пара функций – решающий(J) – воспринимающий(P) – ( добавили Маейрс и Бриггс) характеризует, каким образом индивид предпочитает организовывать свою деятельность и деятельность других: ориентируется ли он на восприятие информации и предпочитает гибкий стиль поведения, основанный на адаптации к ситуации (P), или склонен к более структурированному стилю, ориентируется на оценку и предпочитает, чтобы все было организовано и спланировано заранее (J).

В исходной модели К.Г. Юнга в каждом человеке может преобладать экстраверсия или интроверсия, что определяет общую установку индивида по отношению к себе, миру и источникам энергии. Однако из оставшихся двух пар психических функций абсолютное преимущество может быть присуще только одной главной функции. Вторая по развитию функция имеет, таким образом, вспомогательное и дополнительное значение. Естественно, что в качестве вторичной (дополнительной) функции может быть лишь та, которая не противоположна главной функции.

Комбинации четырех пар функций дали 16 психотипов.

Д. Кейерси: 4 типа людей.

NF - обобщение на уровне чувств (психологи, педиатры, соц. работники, волонтеры).

NT – обобщение на уровне фактов (аналитики, создатели бизнеса с нуля).

SP – воспринимающие сенсорики – видят детали, очень гибкие, не могут долго сидеть на месте (карточные игроки, переговорщики).

SJ – бухгалтера, пошаговое выполнение инструкции, приемка качества, администраторы.

SP+NT и SJ+NF – дополняют друг друга (начальник+зам).

В каждой команде должны присутствовать все 4 типа. Если одного не хватает – команда не работает.

NT – создает идеи.

SP – переговорщик.

NF – психологический климат.

SJ – налаживание бизнес-процессов.

48. Закономерности создания команды. По статье Мастерова Б. «Как сделать команду командой?».

" Менеджерский стиль" или " темперамент".

Популярная на Западе и, как ни странно, работающая у нас, диагностическая методика гласит, что есть четыре основных менеджерских стиля: Стратег, Коммуникатор, Пожарник и Стабилизатор.
Стратег мыслит глобально, владеет информацией, ориентируется в тенденциях финансовых потоков, прекрасно составляет бизнес-план. Его недостаток - он мало обращает внимания на то, чем живет организация в настоящем. Он строит план, забывая о том, что у каждого подразделения есть свои интересы. И потом удивляется, почему план не выполняется?!
Второй тип - Коммуникатор. Человек, который знает каждого в организации, ориентируется в хитросплетениях взаимоотношений людей, для него ценной является возможность самореализации каждого сотрудника. Люди ради такого человека могут сделать много. Но его слабая сторона - он плохо планирует.
Третий тип - Пожарник. Он плохо чувствует себя в бизнесе, который спокойно течет, он иногда даже готов провоцировать изменения. Форс-мажор - его стихия. Он знает, что надо схватить, куда нести, как " разрулить" ситуацию. Представьте организацию, где руководитель - Пожарник: это постоянный стресс!
Четвертый, Стабилизатор - противоположность Пожарника, человек, который плохо себя чувствует в нестабильной среде, незаменим в рутинной работе, деловом взаимодействии. Но поскольку для него главное - соблюдение стабильности, он будет тянуть с изменениями, даже если они необходимы!
Организация, состоящая целиком из людей одного типа, не будет командой, между тем это - нередкий случай, так как руководители бессознательно стараются набирать похожих людей. Необходимо тщательно подбирать или корректировать стили работников. Причем важно, что сотрудники должны знать - и признавать! - свою роль в команде!

Команда действует как команда, когда у нее: 1. есть миссия и ценности 2. они осознанны 3. они функционируют как рабочий инструмент.

У миссии и ценностей есть внутренние и внешние стороны. Внешняя - роль компании в обществе, мощный цементирующий фактор. Например, во внешней миссии может предусматриваться расширение компании - и создание рабочих мест и инфраструктуры. Если компания выполняет эту миссию, то люди знают, что они создают социально-позитивные блага. А внутренней миссией может быть, к примеру, стабильность сотрудников: компания заботится о социальных благах, системе, соответствующей миссии: зарплата, плюс проценты, плюс бонусы.
Очень важно, чтобы миссия и ценности в компании были осознаны. А если изменение ценностей вовремя не осознать - команда может развалиться!
Миссия и ценности становятся " рабочим инструментом", когда они выступают как критерий принятия решений или оценки действий.

Для Команды очень важно видение управленческой и финансовой ситуации. Означает ли это, что речь идет о набившем оскомину мифе " команда единомышленников"? Нет! Это может быть " команда разномышленников"! Они могут не соглашаться друг с другом по содержанию - и тогда вступает в действие другой фактор - умение договориться. Но иногда есть такая проблема как непонимание - люди смотрят на одно и то же, но как бы в разных очках. Например, в компании два руководителя, один из которых видит проблему в категориях " потока информации" (" Я пытался узнать, я жду, когда мне поступит запрос…"), а другой - как систему власти (" Зачем докладывать руководству, когда это не его проблема?! Это моя ответственность! "). И пока " информационщик" ждет информацию, а его коллега делит власть - дело не делается. Один из важнейших компонентов: члены команды должны уметь говорить на языках друг друга, и, когда они принимают решения, сделать несколько его описаний в разных категориях, чтобы всем было понятно.