Понятие, значение и виды целей в менеджменте. Дерево целей.

15. Миссия как основная цель библиотеки: особенности назначения и формулировки.

Технология текущего планирования деятельности библиотеки.

Виды текущих планов.

18. Программно-целевое планирование: назначение, отличительные особенности, виды.

19. Оформление проектов (заявка на грант, бизнес-план): отличительные особенности, структура, требования к тексту.

Проект (Project) представляет собой комплексный системный процесс, направленный на изменения всех областей жизни людей. Понятие проекта в развитых странах и в бывшем СССР существенно различается.

Проект в традиционном понимании означает:

* замысел, идею, намерение;

* изображение, представление, описание некого объекта как материального, так и нематериального на бумаге или других носителях информации.

В развитых странах Запада понятие проекта шире, чем принято у нас. Институт управления проектами США (Project Management Institute) дает универсальное его определение: " Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения". Однако здесь не сказано о средствах реализации проекта, а способ решения задачи определяется не только и не всегда результатами (целями) ее решения. Поэтому проект включает:

* замысел (проблему, задачу);

* в средства реализации (решения);

* результаты (цели).

В широком смысле проект -- это то, что способно что-либо изменить в жизни, мире. С этой точки зрения результаты проекта могут быть:

* конкретными (продукция, здание, сооружение, организация и т.д.);

* абстрактными (планы, методы, знания, опыт и т.д.).

Рассматривая проект как динамическую систему, выделяют результаты:

* текущие (документация, технология и т.д.);

* конечные (продукт, прибыль и т.д.).

Часто проект и его результаты представляют как систему целей, следовательно, проект -- система. Другими словами, это совокупность элементов и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Проекты различаются по масштабам, срокам реализации, качеству разработки и осуществления, размеру используемых ресурсов, месту осуществления и др. Многообразие проектов в реальной жизни чрезвычайно велико, и они могут быть классифицированы по разным основаниям.

Такими основаниями или признаками классификации проектов могут быть:

* сфера деятельности, в которой осуществляется проект и которая определяет тип проекта;

* состав и структура проекта, его предметная область, что определяет класс проекта;

* размеры проекта, количество участников, степень влияния на окружающий мир, что определяет масштаб проекта;

* продолжительность реализации проекта, что определяет длительность проекта;

* степень финансовой, технологической, технической, организационной и иной сложности проекта, что определяет сложность проекта.

Различаются типы проектов:

* организационные,

* экономические,

* социальные,

* технические,

* смешанные.

1. Организационные проекты обычно связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, предприятия, субъекта хозяйствования, проведением какого-либо мероприятия (конференции, форума, симпозиума, семинара и др.).

Их основные отличительные черты:

* цели проекта определены, однако они трудноизмеримы количественно, так как направлены на организационное улучшение системы;

* срок выполнения и продолжительность осуществления задаются предварительно;

* ресурсы выделяются по мере возможности;

* расходы на проект подвергаются тщательному контролю с точки зрения экономичности их осуществления, часто требуется корректировка в процессе реализации проекта.

2. Экономические проекты связаны с реструктуризацией предприятий, санацией, приватизацией, совершенствованием налоговой системы, таможенных правил и т.п. Их особенности в следующем:

* предварительно намечаются главные, конечные цели, которые в ходе реализации проекта могут корректироваться;

* намеченные сроки реализации проекта и отдельных его составляющих часто корректируются;

* расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.

3. Социальные проекты связаны с решением социальных проблем. Это может быть совершенствование социального обеспечения, пенсионного законодательства, ликвидация последствий природных явлений и социальных потрясений.

Их специфика:

* цели намечаются в общем, но по мере разработки проекта, достижения промежуточных результатов корректируются, при этом количественная и качественная оценка проектов нередко затруднена;

* как сроки, так и общая продолжительность проекта четко не могут быть определены и носят вероятностный характер;

* расходы на проект в основном зависят от бюджетных возможностей республиканских (федеральных) и региональных, местных органов власти;

* ресурсы на проект выделяются по мере необходимости, но в рамках возможного. Проекты этого типа обладают наибольшей неопределенностью.

4. Технические проекты связаны с разработкой нового продукта (конструкции, вида, типа). Их особенности:

* главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные подцели могут уточняться;

* сроки завершения, продолжительность проекта четко определяются заранее, их стараются соблюдать, но не исключаются и корректировки;

* четкое планирование расходов;

* ограничения при планировании проекта и его реализации связаны с лимитом производственных мощностей.

Проекты подразделяются на классы: монопроект, мульти-проект, мегапроект.

Монопроект -- отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

Мулътипроект -- комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.

Мегапроект -- это целевые программы развития регионов, отраслей. Он включает несколько мульти- и монопроектов.

По масштабам проекты делятся на малые проекты и мега-проекты.

Малые проекты невелики по объему, простые по структуре, имеют мало участников. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации:

* координация работ осуществляется одним лицом;

* члены команды управления проектом обеспечивают взаимозаменяемость;

* графики реализации проекта максимально просты;

* каждый член команды четко знает свои задачи и объем работ;

* реализует проект тот же состав команды (исполнителей), который и начинал работу над проектом, осуществлял его разработку, планирование и проектирование.

Мегапроекты -- это целевые программы. Они содержат множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, ресурсами и временем осуществления. Такие целевые программы могут быть международными, национальными, отраслевыми, межотраслевыми, региональными, межрегиональными. Их бюджеты достигают сотен миллионов долларов и более. Такие программы формируются и координируются на государственном и межгосударственном уровнях. Длительность реализации может составлять 5-7 лет и более.

Управление мегапроетами требует учета многочисленных факторов и поэтому очень сложное.

Ему присущи следующие черты:

* наличие большого числа различных исполнителей, специализирующихся на разнообразных видах работ, и, следовательно, необходимость координации их деятельности;

* обязательный учет экономических и социальных условий реализации проекта в данное время и в данном месте;

* выделение разработки концепции проекта в самостоятельную фазу;

* обновление плана проекта на различных стадиях его реализации;

* учет специфики и уникальности проекта;

* необходимость разработки различных планов реализации проекта -- от стратегических до оперативных;

* обязательный учет факторов риска и вероятностного характера многих показателей;

* постоянный мониторинг проекта и постоянное обновление всех его элементов.

По длительности проекты классифицируются на кратко-, средне- и долгосрочные.

Краткосрочные проекты (до 2 лет) имеют ту особенность, что заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и охотно идет на некоторое увеличение его фактической стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики реализации, ответственность возлагается на одно лицо, изменения в ходе реализации -- минимальные.

Средне- и долгосрочные проекты таких особенностей не имеют.

Сложность проекта связана со многими обстоятельствами, среди которых требование высокого качества исполнения, ограниченность ресурсов -- финансовых, трудовых, временных и т.д. Практически все проекты являются инвестиционными, т.е. требующими инвестирования, вложения денежных средств.

По характеру элементов проект может быть разделен на:

* на проектную документацию;

* производственные объекты;

* производственные помещения;

* технологическое оборудование;

* технологию производства и работ;

* производимый продукт, работы, услуги.

В зависимости от характера самого проекта могут быть и другие элементы или вышеприведенные поделены более детально.

Обеспечивающие элементы проекта:

* финансы;

* персонал (кадры);

* сырьевые ресурсы;

* территория, помещение, месторасположения

* контракты, соглашения, договоры

* иные элементы, способствующиеуспешной разработке и реализации проекта.

Виды деятельности (процессы) как элементы проекта:

* маркетинг;

* закупки;

* поставки;

* строительство;

* проектирование;

* монтаж оборудования;

* сдача объекта в эксплуатацию;

* эксплуатация;

* производство продукции, работ;

* реализация продукции.

Элементы проекта -- это и организации, участвующие в его выполнении.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий.

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

* профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;

* при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

* существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

* ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;

* слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;

* интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;

* ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проекпто-ориенптрованной организационной структуры (projectized structure) -ПООС.

Основными преимуществами ПООС являются:

* полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;

* высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

* быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

* высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

* достаточно высокая стоимость содержания персонала и -оборудования, дублирующегося во всех командах;

* удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

* слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям.

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

* двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;

* интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

* усложняется осуществление функций контроля;

* нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

* необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

20. Управленческий контроль: понятие, назначение, функции, принципы и этапы.

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организация своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования, организации и мотивации. Он предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль - управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль представляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели. Особая роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Главный смыслконтроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструментывыполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.

Учет - это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Учет является информационной базой контроля. Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету, - его достоверность, поэтому учет включает отдельные контрольные функции.

Контроль - это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции (планирование, организация, мотивация) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

·чему мы научились?

·что в следующий раз следует делать иначе?

·в чем причина отклонений от намеченного?

·какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

·было ли воздействие контроля позитивным или негативным?

·какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов).

21. Контрольные показатели как индикаторы управленческого контроля: назначение, требования. Абсолютные и относительные показатели библиотечной деятельности.

Ответственность руководителей выражается в конкретных показателях, поэтому прежде чем рассматривать вопросы финансовой ответственности, хотелось бы внести ясность в используемую терминологию. В этом разделе мы сформулировали наше понимание классификации управленческих показателей, осознавая, что многие читатели могут не найти в ней для себя ничего нового. Им мы предлагаем просто пропустить настоящий раздел.

Неотъемлемым элементом системы планирования и бюджетирования является система показателей, используемых для принятия управленческих решений, постановки целей и контроля их исполнения, оценки эффективности деятельности и качества решения задач.

Управленческие показатели в зависимости от возможности влияния на них подразделений компании делятся на контрольные показатели и показатели-индикаторы.

Контрольные показатели предназначены для оценки деятельности подразделений и персонала этих подразделений по решению стоящих перед ними задач, выполнению возложенных на них функций и используются в системе материального стимулирования персонала.

Показатели-индикаторы предназначены для оценки состояния управляемых объектов и внешней среды и не полностью определяются качеством и эффективностью работы отдельных подразделений и работников, поэтому служат целям управления и не могут использоваться в системе материального стимулирования персонала.

В зависимости от возможности выражения управленческие показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели могут быть изменены численно, качественные - в терминах «отлично», «хорошо», «плохо» и т.д.

Количественные показатели могут быть натуральными (шт, кг и т.д.) и стоимостными; относительными (доля АУП в численности персонала, затраты на единицу продукции и т.д.) и абсолютными (объем ремонта в ремонтных единицах, численность персонала и т.д.).

Рекомендуется при разработке показателе использовать следующий базовый состав относительных показателей (коэффициентов).

1. Динамика. Текущий период/базовый период.
2. Выполнение плана. Фактический результат/Плановый результат.
3. Выполнение норм (ресурсосбережение). Фактические издержки/нормативные издержки.
1. Трудовых;
2. Временных;
3. Материальных;
4. Энергетических.
4. Эффективность. Результат/издержки:
1. Рентабельность;
2. Производительность;
3. Фондоотдача;
4. другие
5. Рейтинг. Показатель структурного подразделения/средний показатель по компании.
6. Точность планирования. (1- Модуль отклонения факта от плана/план).

Контрольные показатели в зависимости от аспектов контролируемых параметров разделяются на показатели результативности, показатели эффективности и показатели качества.

Показатели результативности определяют объем плановой или выполненной работы в натуральном и/или в стоимостном выражении, объем ресурсов, потребленных на выполнение этих работ, а также разницу между результатом и издержками.

В большинстве случаев показатели объема выполняемых работ и потребляемых ресурсов целесообразно использовать для производственных подразделений (производство и сбыт продукции, привлечение ресурсов). Объемы управленческой деятельности, как правило, не измеримы, поэтому показатели результативности для административных подразделений в этом случае не разрабатываются: контролируется выполнение планов работ по составу запланированных мероприятий и срокам.

Показатели качества служат для оценки и контроля качества выполнения работ, решения задач и выполнения функций подразделениями и персоналом. Показатели качества могут быть выражены как в натуральном выражении (например, количество случаев производственного травматизма), так и в стоимостном (затраты на исправление брака), могут быть абсолютными и относительными.

Показатели качества могут характеризовать:

• Качественное состояние подведомственного объекта управления;
• Качество и соответствие заданным требованиям выполнения процессов, функций;
• Качество результатов процессов (технологических и административных).

Подведомственным объектом руководителей верхнего уровня и руководителей производственных подразделений является хозяйственная единица (компания, предприятие, цех), поэтому для них основными показателями качества являются показатели, характеризующие качество функционирования соответствующего объекта (качество продукта).

В прямом ведении управленческих подразделений, как правило не находятся хозяйственные единицы. Их объектом управления, в большинстве случаев является нормативная база. Соответственно, показатели качества этих управленческих подразделений должны характеризовать состояние этой нормативной базы (наличие и качество необходимых нормативных и методических документов), при наличии методов ее оценки.

Показатели, характеризующие соблюдение заданных требований выполнения процессов в наибольшей степени применимы к подразделениям, состояние подведомственного объекта управления невозможно оценивать, либо такой объект не определен. Эти показатели являются основными показателями качества для управленческих подразделений. Для их определения необходимы установленные регламентом (стандартом, инструкцией) требования к выполнению соответствующего процесса, осуществления функции. Как правило, это показатели, характеризующие соблюдение временных характеристик процесса (сроки), например:

• доля заданий, выполненных в срок и в соответствии с установленными требованиями;
• просрочка в днях по сроку подготовки документа, выполнения операции процесса (например, время рассмотрения и согласование проекта договора);
• выполнение планов разработки нормативных документов по объемам и срокам;
• выполнение графика проекта (завершение проекта в срок).

Методическими требованиями могут быть определены и содержательные требования к выполнению процессов.

Временные показатели для оценки качества выполнения процесса могут использоваться и для производственных подразделений, например, показатель выполнение графика движения, календарного плана и т.д.

Показатели, характеризующие качество результатов процессов, применимы при наличии заданных требований к этим результатам. Для производственного подразделения качество выполнения работ (товаров, услуг) может оцениваться по проценту брака или стоимости его исправления, уровнем удовлетворенности потребителей товаров (работ, услуг). Для управленческих подразделений, подготавливающих различные документы и осуществляющие мероприятия организационного характера, необходимо наличие методических требований к подготовке этих документов, осуществлению мероприятий для оценки их качества. Для оценки качества результатов работ управленческих подразделений могут использоваться также оценки экспертов.

Показатели эффективности - относительные показатели, получаются путем соотношения результата и издержек на его достижение (делением различных объемных показателей). Например, затраты на привлечение одного нового специалиста или доля накладных расходов в себестоимости продукции.

В случае если соотношение результатов и издержек нормируется, показатель эффективности называется нормативом (нормой). Норма является контрольным показателем. Например, количество материалов на одно изделие, время на выполнение операции бизнес-процесса и т.д. Норма, как ранее указывалось - бюджет на единицу работ (товаров, услуг). В случае, если показатель не нормируется, он является показателем-индикатором и не служит для целей оценки эффективности работы персонала. В этих случаях показатель планируется и учитывается в аналитических целях. Особенностью показателей эффективности является возможность комбинировать в них объемные (натуральные и стоимостные) и качественные контрольные показатели. Например: производительность труда (добавленная стоимость на единицу персонала), количество привлеченных клиентов на рубль рекламных расходов, прибыль на рубль товарной продукции, коэффициент использования производственных мощностей и т.д.

Показатели эффективности, в основном, применимы к оценке деятельности хозяйственных единиц, поэтому в основном являются контрольными показателями руководителей верхнего уровня отвечающих за хозяйственную деятельность, а также руководителей производственных подразделений.

Для управленческих подразделений (департаментов, служб, отделов и т.д.) напрямую оценить эффективность их деятельности как правило не представляется возможным из-за трудностей выделения их вклада в конечный результат деятельности хозяйственной единицы, так как производственные подразделения не находятся в их непосредственном ведении. Поэтому эффективность управленческой деятельности этих подразделений как правило определяется агрегировано, например, соотношением численности управленческого и производственного персонала, соотношением затрат на управление и на основную производственную деятельность, соотношением фонда оплаты труда АУП и основного персонала и т.п.

Для отельных задач, решаемых управленческими подразделениями, могут применяться индикативные показатели эффективности, например: затраты на привлечение одного специалиста.

Контрольные показатели делятся на абсолютные и относительные.