Элементы и механизм формирования организационной культуры. Комплексная оценка уровня организационной культуры.

Основные элементы организационной культуры: Поведенческие стереотипы: общий язык, исп-емый членами орган-и; обычаи и традиции, кот-х они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание прин-пы и ценности, к реализации кот-х стремится орган-я или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). Философия орган-и: наиболее общие полит-кие и идеологические прин-пы, кот-и опред-ся ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. Правила игры: правила поведения при работе в орган-и; традиции и ограничения, кот. следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации. Орган-ный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характ-ной манерой взаимод-твия членов орган-и друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять опред-ные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации. Формирование орган-ной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках орган-ной культ. Опред-ные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала орган-и, можно прогно-ть, планировать и стимул-ть желаемое поведение. Любая культура, в том числе и орган-я, реализуется через какие-то механизмы. В прин-пе механизмов реализации может быть множество, но среди них можно выделить важнейшие: Лидерство. Именно лидеры устанавливают основные нормы и правила поведения в органи-и. Способ-ть лидера оценивать, контролировать и поддерживать окруж-х людей, намеренное влияние на их трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаг-я и продвиж. по службе – это всё реальные механизмы формирования и поддержания орган-й культ. Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с орган-й кул-й и традициями пред-я. На практике для этого испол-ся различные методы: тестирование, собеседование, пробное обучение и т.п. Но как бы не был эффективен подбор и отбор персонала, новые сотрудники всегда должны проходить адаптацию к орган-й культ.пред-я. Эти вопросы решает социализация.Обычно она проходит в три этапа. На предварительном этапе работник знакомится с орган-й и со своим рабочим местом ещё до поступления на работу. На втором этапе он сравнивает свои ожидания с новой реальностью и принимает окончательное решение о месте своей работы. На третьем этапе происходит собственно адаптация, то есть согласование своих интересов и ожиданий с новой реальностью. Обучение персонала – важнейший механизм орган-й кул., так как с его помощью работники воспринимают и осваивают политику и идеологию орган-и, сист. её приоритетов, защиты ценностей и мотивации, адаптации и интеграции. Обучение может быть непрерывным или периодическим. Однако в любом случае оно должно быть достаточным, чтобы работники знали не только свои непосредственные обязанности, но и сферу своей деят-ти в целом, что позволит им творчески решать свои задачи. Орган-ные структуры С их помощью поддерж-ся отношения внутри орган. и отношения орган. с внешней средой. Как правило, орган-е стр-ры в большой степени явл. продуктом орган-й кул-ы, но и органи-ая кул-а также зависит от органи-й стр-уры.. Оформление физической среды, то есть здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха и многие другие материальные факторы, являясь элементами орган-й кул, в большой степени опред-т поведение раб-в в орган-и. На тех пред-х, кот. достаточно длительное время функц- ют на рынке, определенная орган-я кул. уже сформировалась. Поэтому, прежде, чем разрабатывать стратегию ее развития, следует произвести комплексную оценку уровня существующей орган- ой кул. Такая оценка дает возможность выявить те хар-ки, компоненты орган-й культуры, кот. в наибольшей степени препятствуют росту эф-ти фирмы, или наоборот, максимально способствуют этому. Полученные результаты в ходе ком-ной оц. уровня орган-й кул. позволят выбрать направления изменений в сущ-ей кул., опред. их приоритетность, составить программу необходимых мероприятий для осуществления изменений. Комплексная оценка орган-й культуры состоит из совокупности кач-ных и колич-ных показат-й, и вкл. в себя определение ее типа и оц. уровня построения системы управл-я формированием и развитием орган-й кул.. Знание типа орган-й кул. позволяет выявить наиболее харак-е ее черты, особенности управления, тенденции развития, положительные и отрицательные харак-ки, соответствие условиям внешней и внутренней среды и т.д.; знание уровня - принять решение о ее совершенствовании.Полученные в ходе оценки результаты позволяют судить о изменении орган-й кул.во времени, сравнить культуры нескольких орг-й или стр- ых подразделений одной крупной компании. Оценка уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры фирмы должна осуще-ся в трех взаимос-ных аспектах: функц-ном, элементном и организационном.

35. Основные модели организаций. Классическая модель. Бюрократическая модель. Неоклассическая модель. Институциональная модель. Системная модель. Теория орг-ции предп-т макро-ис-ние орган-й, поскольку здесь за единицу принимается орган-я в целом. Нахождение оптимального варианта координации ее ресурсов было и остается основной целью науки управления..Перечислим модели орган-й, кот. опред-ся соответ-щими орг-ными теориями: механистическая модель (Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер); естественная орг-я (Т. Парсонс, Р. Мертон, А. Этциони). Функц-ные орг-и рассматриваются как объективный самосовершенствующийся процесс, в кот.присутствует, но не преобладает субъективное начало. Цель – лишь одно из оснований функционирования организации; организация-община (Э. Мэйо).Главный регулятор функц-я – принятые в орг-ии нормы поведения; социотехническая модель (А. Райе, Э. Трист). Основана на зависимости внутригрупповых связей от технологии производства; интеракционистская модель (Ч. Бернард). Орган-я рассм-ся как система длительных взаимод-й между ее членами, кот. вносят в орг-ю собственные ожидания и ценности; институциональная модель (Д. Норт). Формы и поведение орг-и опред-ся обычаями, традициями, нормами; конфликтная модель (Р. Холл). Орган-ия имеет множество противоречивых целей и действует в условиях противоречивых интересов различных членов орган-и или ее групп; органическая модель (Т. Берне, Д. Сталкер). Общество сравнивается с живым организмом, в кот. все части взаимозависимы; процессная модель (А. Богданов). Общ-во рассмат-ся как непрерывный процесс соединений (ассоциаций) и разъединений (диссоциаций). Общество не имеет устойчивой структуры; проблемная модель (В. Франчук). Проблемы орган. Рассмат-ся не как препятствия, помехи в ее развитии, а как выражение естественных потребностей и возможностей их реализаций. Классическая модель. Эконом-я модель, осн-ная на предположении, что цены, зараб-я плата и проц-е ставки явл. гибкими переменными величинами и что, след-но, на всех рынках спрос равен предложению. Согл-но этой модели, для эк-ки хар-на полная занятость всех фак-в произ-ва, а рост объема произ-ва целиком зависит от увеличения их наличного запаса. Клас-е модели противоположны моделям, в кот. предпол-ся, что равновесие между спросом и предложением на рынках не достигается по причине жесткости либо реальных, либо номинальных цен, и допускается существование безработицы при равновесном состоянии эк-ки. Очевидно, что класс-е модели не явл. абсолютно реалистичными; мнения по поводу того, насколько они пригодны для анализа долгосрочных тенденций в реальной экономике, противоречивы.Автор бюрократической модели М. Вебер исходит из того, что поведение отдельной личности непредсказуемо, не всегда разумно и иногда препятствует эф-й деят-ти орган-и. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели такую форму орган-и, в кот. можно было бы свести к минимуму влияние поведения отдельной личности. Основными чертами модели идеальной бюрократической орган-и, предложенной М. Вебером, явл.: 1) разделение труда на основе функц-ной специа-циии; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена орган-и; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, возникающих в процессе функц-я орг-и; 5) отбор и выдвижение работников по их квалификации. Т. О. классическая, бюрократическая модели рассматривают орган-ю как чисто формальную, в кот.внутренняя жизнь протекает по строго опред-ной системе правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов орган-и. Неоклассическая модель строится с учетом возможностей человека, кот. рассмат-ся не только как оператор, выполняющий некоторую работу, но и как личность, обладающая определенными социальными интересами. Характерные черты неоклас-кой модели: 1. Организ-ные цели – выживание системы, поддержание равновесия со средой, удовл-ние интересов и потребностей группы и индивидов.2. Структуры и процессы - децентрализованные струк-ры и кооперативные отношения, складывающиеся самопроизвольно под влиянием эволюции и адаптации орг-й исходя из потребностей ее членов. 3. Характер орган-ного поведения – действия, вызываемые ценностями, нормами, особенностями групп и личностей, организационной культурой и климатом и трудно поддающиеся регулированию. 4. Тип системы управл-я – органический - самонастраивающаяся совокупность личностей и групп, функцион-щая в условиях слабо регламентируемых отношений.5. Развитие – спонтанно назревающие изменения из-за нарушения баланса между организацией и средой, из-за обострения внутренних проблем.6. Главные направления совершенствования – воздействие на групповые и индивидуальные нормы, убеждения, организационный климат, стимулирование членов организации. Институциональная модель рассматривает орг-ю как полит-й институт, как объединение групп, каждая из кот. преследует свои цели. В соответствии с институциональной моделью нормальное функции-ние орган-и обусловливается не только рациональностью структуры, учетом социально-психологических запросов ее членов как индивидов, но и учетом запросов социальных групп, действующих как внутри, так и вне организации. Харак-е черты модели: 1. Орган-ые цели – достижение целей развития орган-и. 2. Структуры и процессы – согласование социальной, неформальной структуры с формальными структурами орган-и, при кот. неформальным системам придается ведущее значение. 3. Характер орган-го поведения—установление порядка, при кот. направляющие установки социального действия признаются членами коллектива как моральные и социально важные для существования орган-и. 4. Тип системы управления – сочетание органических и механистических систем управления, кот. взаимодействуют и в ряде случаев противоборствуют в достижении целей орган-и. 5. Развитие – реализация изменений, обеспечивающих преодоление внутриорганизационных противоречий и конфликтов. Системная модель стремится представить организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных частей и переменных, и рассматривает любую организацию как социальную систему, входящую в состав более широкой системы общества. Характерные черты: 1. Орган-ные цели – обеспечение множества как внешних (экономических, технических и т.д.), так и внутренних (социально-псих-ких и др.) результатов, находящихся во взаимосвязи и определяемых состояниями выходов системы в целом и ее подсистем. 2. Стр-ры и процессы – взаимосвязанные формальные и неформальные характеристики организаций, установленные как под влиянием централизованных предписаний, так и на основе неформального приспособления организации к решению возникающих проблем.3. Характер орган-ного поведения – действия, обусловленные комплексом влияний со стороны внешних факторов системы управления, групповых и личностных отношений и регулируемые лишь частично.4. Тип системы управления – блочный, т.е. сочетание механистических и органических подсистем в зависимости от требований ситуации 5. Развитие – орган-ные нововведения и перестройки, возникающие как сознательно, так и самопроизвольно по мере выявления орган-ных проблем, поиска путей их решения, внедрения результатов.

36.Сущность стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического менеджмента: бюджетирование и краткосрочное планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление. Стратегический и оперативный менеджмент. Страт-й менед-нт распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий явл. ядром управл-ия и наиболее верным признаком хорошего менед-та компании.Содержанием страт-го менед-та явл.: -определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; -анализ внешней среды фирмы; -анализ ее внутренней обстановки; -выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы; -анализ портфеля диверсифицированной фирмы проектирование ее орган-ной структуры. -выбор степени интеграции и систем управления; -обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - соверше-ие стратегии; структуры управл-я. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие рук-ли корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. орган-я в этом случае рассмат-ся как закрытая система. 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов хар-ми условиями работы компаний явл. высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы .3. Страт-е план-е. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явл. и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция страт-го план-я. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей орган-и, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.. 4. Страт-й менед-т. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратег-кого плани-я к стратег-му менед-ту. Страт-й менед-т определяется как комплекс не только стратег-х управленческих решений, определяющих долговременное развитие орган-и, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предп-я на изменение внешней среды, кот. может повлечь за собой необходимость страт-го маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Оперативное управление: 1. Миссия и предназначение: производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации. 2. Объект концентрации внимания: взгляд внутрь орган-и, поиск путей более эф-го использ-я ресурсов. 3. Фактор времени: кратко и среднесрочная перспектива. 4. Основа построения системы управл-я: фун-и и орган-ные стр-уры, процедуры, техника и технологии. 5. Подход к управлению персоналом: работники – ресурс орг-и, исполнители работ и фун-й. 6. Критерий эф-ти упр-я: прибыльность и рациональность использ-я произв-го потенциала. Стратегическое управление: 1. Миссия и предназначение: выживание орг-и в долгосрочной перспективе посредствам установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деят-сти орг-и лиц. 2. Объект концентрации внимания: взгляд во орг-и, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении. 3. Фактор времени: долгосрочная перспектива. 4. Основа построения системы управления: люди, системы инф-ного обеспечения, рынок. 5. Подход к управлению персоналом: основа орг-и, ее главная ценность т.е источник благополучия. 6. Критерий эф-ти упр-я: своевременность и точность реакции орг-и на новые запросы рынка и изменения окружения.

37. Определение основного бизнеса организации. Видение фирмы, ее миссия. Стратегические цели и их классификация. Требования к целям. Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании. Видение способствует мотивации во всей орг-и, поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Видение компании – больше, чем цели компании или его рук-ва (заработать столько и столько) и ее миссии. Хотя последнюю часто описывают в похожих терминах, что и видение. Страт-ое бизнес-план-ие начинается именно с формулировки видения. Видение обеспечивает компании руководством к действию. Пред-е может быть успешным долгое время, если сотрудники предприятия идентифицируют себя с ним. Они должны знать, для чего работает их предприятие, какой смысл несет его деят-ть. Зачем мы делаем то, что мы сегодня делаем? Где мы видим себя через 5-10 лет? Ми́ ссия — основная цель орг-и, смысл ее существования. Миссия— одно из основополагающих понятий страт-го упр-я. Видение – это наше представление о будущем, кот. наступит, даже если нас там не будет. Миссия – это наше место в том будущем, кот. мы видим. Классификация и виды целей.Цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.В практике хозяйствования при определении целей рук-во пред-я всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать: как разницу между результатом деятельности и затратами на нее; как отдачу на инвестируемый капитал; как процент от оборота (общих продаж).Максимизация прибыли, рост и непрерывность деят-ти явл.я страт-ми целями всей компании. Страт-е цели позволяют компании заранее создать фундамент для произ-тва новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить орган-ю к возможным изменениям во внешней среде. Страт-е цели становятся определенным предвидением тех изменений, кот. могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) сущ-х тенденций с учетом предполагаемых изменений. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности пред-я в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Цели совершенно необходимы для успешного функц-я и выживания орг-и в долгосрочной перспективе.Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, кот. Должны удовлетворять правильно сформулированные цели.Во-первых, цели должны быть достижимыми. Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деят-ть орган-и, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.