Фактори, що сприяють і перешкоджають впровадженню контролінгу

Основні фактори, що визначають швидкість упровадження будь-якого нововведення, а також фактори, що допомагають і заважають швидкому впровадженню контролінгу розглядаються в табл. 2.1.

Розглянемо докладніше соціально-психологічні фактори.

Опір новим методам може бути індивідуальним і груповим.

Джерела групового опору:

· інерція структур;

· групова інерція (неписані правила, що регулюють поводження людей у групі);

· загроза статусу групи (може постраждати статус бухгалтерії чи планового відділу);

· загроза сформованим відносинам влади усередині підприємства;

· загроза сформованому порядку розподілу ресурсів всередині підприємства;

· передбачуваний підхід до аналізу і керування витратами не погодиться зі знаннями і представленнями працівників бухгалтерії і планового відділу.

Джерела індивідуального опору:

· звички і страх перед невідомістю;

· почуття безпеки.

Таблиця 2.1.

Переваги й недоліки контролінгу

Активність опору залежить насамперед від ступеня невідповідності культури і структури влади прийдешнім змінам, а також загрози втрати престижу і влади. Подолати хворобливий опір упровадженню можна різними способами. Практика нагромадила великий досвід подолання подібних явищ і рекомендує наступні способи:

Імітація. Якщо одні підприємства впровадять які-небудь системи і методи керування, то інші роблять те саме просто тому, що знаходяться в подібній ситуації і схильні до наслідування. Прагнення до імітації можна пояснити потребою бути " як всі", підняти свій статус. Тому в процесі пояснення методів контролінгу варто приділити увагу досвіду західних і національних передових підприємств, які успішно використовують контролінг у своїй роботі.

Майстерність. Працівники, які одержують задоволення від роботи, прагнуть до удосконалення своїх навичок, і застосування нових методів, що ще більше посилює їхній інтерес до роботи. Тому необхідно в спілкуванні з кваліфікованими фахівцями впливати на їхню професійну гордість.

Виживання. У кризовій ситуації впровадження нових методів контролінгу може виявитися важливим для виживання підприємства.

Підтримка статусу. Один із способів досягти високого статусу – мати знання, що важливі для всіх. Знання методів конторлінгу – чудова можливість затвердити свій статус.

Гра. Людям потрібна гра, щоб не втрачати інтерес до життя; вони шукають нові " іграшки", однією з який може стати контролінг. Тому контролінгові аналітичні таблиці мають бути красиво оформлені, аналітичні звіти доступно написані.

Нове. Існують люди-новатори, які керуються принципом " усе нове – прекрасне". Сприйняття нового для них – спосіб існування. Таких людей необхідно якомога раніше " виявити" і залучити на свій бік. Якщо вони мають авторитет у колективі, за ними підуть інші.

ТЕМА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА

НА ПРЕДПРИЯТИИ

Организация службы контроллинга на предприятии имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительными сторонами создания службы контроллинга являются следующие:

а) появляется конкретное лицо (контроллер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных на него обязанностей;

б) информация о финансово-экономическом состоянии предприятия сосредотачивается в одном месте, и ее можно получать оперативно;

в) сосредоточение информации в одном месте позволяет ускорить процесс введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что в последствии облегчает процесс компьютеризации управления;

г) планы всех подразделений лучше координируются и проверяются на правдоподобность, снижается тенденция к изоляции подразделений.

К отрицательным сторонам внедрения службы контроллинга на фирме относятся следующие:

а) необходимость внести изменения в устоявшуюся организационную структуру управления, предварительно проведя разъяснительную работу среди сотрудников компании;

б) изменение функций подразделений предприятия, что может вызвать непонимание и неодобрение со стороны работников данных подразделений;

в) поиск или подготовка специалистов в области контроллинга;

г) усиление влияния службы контроллинга на другие подразделения, что может ухудшить социально-психологический климат в коллективе.

При создании службы контроллинга должны учитываться следующие принципы:

· получение информации от экономических, инженерных, юридической и других служб;

· организация сбора дополнительных данных – такая информация собирается по методикам, разработанным службой контроллинга;

· независимость службы контроллинга от других служб управления, которая предоставляет ей высокий статус и авторитет в иерархии управления;

· высокий интеллектуальный уровень работников службы контроллинга, что обеспечивается отбором по профессиональному уровню и тестированием на знание системы контроллинга, основ стратегического планирования, анализа, контроля, управление и др. дисциплин.

· разработка службой контроллинга системы рапортов, организации мониторинга экономических показателей;

· служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию к сведению высшего руководства предприятия;

· достаточность кадров.

Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы с нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического характера. Вместе с тем рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных.

Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две неде­ли и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях.

Но аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временной (а следовательно, не вполне серьез­ной) основе. Аналитическая работа — это сис­темная работа, и она требует системного подхода, ра­боты на постоянной основе, ответственности за сроки и ре­зультаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы кон­троллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.