Формирование организационной культуры.

При формировании организационной культуры она подвергается двум процессам: процессу внешней адаптации и процессу внутренней интеграции.

Процесс внешней адаптации представляет собой поиск ниши для организации на рынке (это реакция орг. на требования внеш.среды т.е. что и как она должна делать); процесс внутренней интеграции представляет способы наиболее эффективных коммуникаций между сотрудниками организации (определяет, как работник решают свои повседневные задачи). Составными частями процесса интеграции являются:

1) формирование общего языка организации;

2) определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные и т.д.;

3) власть, принципы ее получения; возможности поддержания и потери власти в организации;

4) личностные отношения, которые формируются между сотрудниками организации;

5) система наград и стимулов, которая существует внутри организации.

Отсюда следует вывод, что формирование организационной культуры является результатом двух процессов – внешней адаптации и внутренней интеграции.

А. Оверфорд выделил три основных элемента организации: ресурсы, процессы, протекающие в организации, и технологии, которыми владеет компания. В соответствии с их точкой зрения основным элементом являются процессы. Одним из основных процессов они считали поддержание организационной культуры.

По его мнению, ОК складывается из следующих частей:

– поведенческие нормы;

– отношения внутри и вне организации;

– внутриорганизационные коммуникации;

– базовые ценности.

Оверфорд предложил следующие рекомендации по формированию ОК компании.

1. Необходимо разработать показатели, измеряющие эффективность деятельности каждого подразделения организации.

2. Нужно увеличить число сотрудников, которые преданы компании и продуктивны.

3. Необходимо формировать программы реформирования ОК силами менеджеров самой компании, т. е. без привлечения сторонних консультантов. Основная нагрузка по формированию ОК лежит на менеджерах среднего звена, так как именно они общаются с сотрудниками организации, побуждая их выполнять цели, стоящие перед организацией.

4. Необходимо придумывать меры поощрения отличившихся сотрудников, которые предусматривают премирование и повышение в должности.

5. Руководитель должен уметь делегировать ответственность подчиненным.

55. Управление процессом изменения организационной культуры.

1. Под изменением организационной культуры следует понимать придание ее элементам других свойств, отличных от уже сформированных. Изменение организационной культуры предполагает также процесс отказа от отживших себя ценностей, норм, символов и формирование новых.

Основные причины изменений делятся разделяются на внутренние и внешние.

Внешние причины изменений связаны с приспособлением организации к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к: (причины изменений)

o Изменение поведения орг. на рынке, новая маркетинговая стратегия,

o Корректировка целей орг., ее миссии и стратегии,

o Создание новых продуктов\услуг, структур. Подразделений,

o Изменение полетич. обстановки в стране,

o Изменение деловой среды,

o Поглощение и слияние орг.

o Инновац. процесы в обществе, изменение технологий

Воздействие на изменение организационной культуры оказывают и политические, экономические, демографические, социокультурные, технологические факторы.

Внутренние причины изменений связаны с повышением эффективности производства, изменениями в уровне профессионализма персонала, установлением и поддержанием отношений между членами коллектива. Это постоянный процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. К внутренним причинам изменений можно отнести:

o Смена собственника(руководителя)

o Внедрение инновац.технологий

o Корректировка целей орг., ее миссии и стратегии

o Изменение хар-ра содержания и условий труда

o Несоответствие культуры орг. структуры фирмы

o Изменение уровня профессионализма работников

o Снжене эф-ти упр-ия

o Соц-псих. причины – потребность в изменениях, смена настроения коллектива.

2. Для анализа изменений в ОК необходимо выявить универсальные факторы, определяющие трансформации на протяжении ряда лет. Действие одних факторов время от времени увеличивается, других – уменьшается. Наиболее действенными факторами являются следующие:

• Организационный кризис.

• Управленческое воздействие руководителей (смена руководства).

• Стадии жизненного цикла организации, ее возраст.

• Размер организации.

• Сила культуры (степень усвоения культуры членами коллектива).

• Наличие субкультур.

Организационный кризис подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Кризис – это некое шоковое событие, которое подрывает статус компании и подвергает сомнению значимость ее организационной культуры. Примерами кризиса может быть финансовый кризис, потеря основных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок.

Управленческое воздействие руководителей (смена руководства). Руководители сами могут изменять культурные стереотипы персонала. Силой собственного примера, они демонстрируют подчиненным определенный стиль поведения, в расчете на их подражание задаваемому образцу. Руководитель может приказами, распоряжениями вводить новые правила поведения, контролировать их исполнение.

Стадии жизненного цикла. Изменить культуру организации легче переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможность распространения новых ценностей.

Степень усвоения организационной культуры членами коллектива (сила культуры). Чем сильнее организационная культура, тем выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности.

Наличие субкультур. Одним из факторов изменения организационной культуры является наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Управление изменением организационной культуры – это совокупность работ по обновлению и регулированию внутренних социально-психологических и организационных связей, установок, процессов, для приведения их в соответствие с основными целями жизнедеятельности фирмы.

3. Этапы изменения культуры организации. Модель В.В. Козлова

Работа по управлению изменениями культуры организации, по мнению В. В. Козлова, включает в себя четыре основных шага.

Шаг 1. Анализ состояния и обоснование необходимых изменений. Необходимо:

1. создать рабочую группу из специалистов по данному вопросу и наделить ее полномочиями;
2. провести исследование в организации,
3. определить значимость важных организационных символов;
4. собрать истории и легенды, рассказываемые в фирме;
5. оценить влияние культуры данной фирмы на эффективность деятельности.

Средством достижения цели этого этапа является групповой опрос. Анкета состоит из нескольких блоков, направленных на выявление социальных, организационных, психологических аспектов культуры организации.

Шаг 2. Сортировка, отбор, разработка новшеств

1. Анализ полученной информации, выводы о том, насколько имеющаяся ОК соответствует выбранной стратегии организации и какие изменения требуются.

2. Выяснение, исходя из результатов исследований, и непосредственно у членов организации, как сотрудники отнесутся к нововведениям: что может вызвать наибольшее сопротивление; к чему сотрудники отнесутся положительно;

3. Определение уровня сложности внесения изменений, необходимого обучения и подготовки персонала,

4. Окончательный вывод о целесообразности внедрения новой ОК,

Шаг 3. Обсуждение, доработка, внедрение

1. Разработка четкого плана действий: назначение лиц, ответственных за нововведения; создание рабочей группы, письменное закрепление их прав и обязанностей; определение очередности принимаемых мер; установление сроков, продолжительности, места, способа прохождения обучения и переподготовки персонала,

2. Исполнение плана на практике: раздача сотрудникам списка с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год; разъяснение персоналу необходимости изменений; обнародование миссии организации; смена корпоративной символики и обрядности, прежних порядков; определение новых четких критериев отбора персонала;

3.Постоянное фиксирование промежуточных результатов, исследование реакции сотрудников на нововведения: метод «открытых дверей»; измерение производственных результатов.

4. Усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобной и действенной системы связей между подразделениями и с внешней средой.

5. Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджмента если требуется повысить инициативность и ответственность работников, то стимулировать проявления этих качеств, развивать их; если необходимо строгое подчинение и следование инструкциям, то разработать их наиболее подробно,

6. Реакция руководства на организационные кризисы в соответствии с заявленными принципами. Здесь очень важен личный пример управленцев, свидетельствующий о принятии и осознании вводимых ценностей.

Шаг 4. Контроль, корректировка, оценка

1. Не останавливаясь на достигнутом, следовать выбранной линии, внося коррективы по ходу действия.

2. Использовать все известные методы, способствующие укреплению культуры организации.

3. Следить за изменениями внешней среды, экономических условий, требований рынка, постоянно оценивая.

Гораздо легче постепенно изменять какие-то отдельные аспекты, чем полностью внедрять новую культуру, предполагающую другие ценности и ориентиры.

Технология рекламы

56. Носители рекламной информации, критерии их выбора

Носитель рекламной информации – это все то, что помогает сообщить о торговых предложениях потенциальным покупателям.

Медиапланирование – это совокупность решений и действий, направленных на эффективное доведение рекламного сообщения до потребителей.

При планировании и создании эффективной рекламы важно знать, какие в целом существуют виды рекламоносителей, а точнее, какие из них помогут нам максимально точно донести необходимую информацию до потенциальных покупателей. Так же следует ознакомиться с характеристиками и критериями выбора рекламоносителей.