Модель Гарвардской школы

Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (" медленнорастущими" можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии " зрелости", стагнации или спада).

Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом (или конкурентом, выбранном для сравнения), выраженное в относительных единицах.

Например, если СЗХ занимает 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для данной зоны хозяйствования составит 0, 25. Если фирма имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент – 30%, то относительная доля рынка для данной фирмы составляет 1, 33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и наоборот,

В матрице, предложенной БКГ, граница между " высокой" и " низкой" относительной доле рынка проходит на уровне единицы, как это показано на рисунке 5.1.2.

Когда граница установлена на единице, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках.

Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка.

Многие специалисты считают, что проведение границы между высокой и низкой относительно долей рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только компании, лидирующие на своих рынках, попадают в левую часть таблицы.

Считается, что границу следует установить в районе 0, 75–0, 80, для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадранты, таким образом, попали бы фирмы явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Позиции фирмы, контролирующей 10% рынка, являются гораздо более сильными, если лидер контролирует лишь 12% рынка, чем в случае контроля лидером 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу.

Кроме этого относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства.

Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия.

Но феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек опыта за счет эффекта кривой опыта (рис. 5.1.3) [Thompson A. A.,.Strickland A. J. Strategic Management. Concepts and Cases. Tenth Edition. Irwin, 1998].

Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку и выбор стратегий.

Рис. 5.1.3. Сравнительное воздействие на себестоимость единицы продукции эффекта кривой опыта, равного 10%, 20%, 30%, при удвоении кумулятивного выпуска продукции.

Уяснив сущность матрицы " рост/доля", разработанной БКГ, можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту.

" Вопросительный знак" (" трудные дети") отражает позицию последователя в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако, низкая относительная доля рынка, (и, таким образом, ограниченные возможности использования " эффекта кривой опыта"), поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение " вопросительных знаков" или " трудных детей". У СЗХ на стадии " вопросительных знаков" потребности в финансировании высоки (быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер доходов данной зоны хозяйствования низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате – более низкого уровня прибыли). Компания должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

Стратегия корпорации в отношении хозяйственных подразделений на стадии " вопросительных знаков" (" трудных детей") может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ, не имеющих шансов догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать " вопросительные знаки" с высоким потенциалом и стараться вырастить из них " звезды".

От компаний, занимающих позицию " звезд", зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, " звезды" обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они, также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Молодые " звезды" обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются " захватчиками ресурсов ".

Подразделения с относительно высокой долей на рынке и низкими темпами роста не нуждаются в крупных инвестициях и аккумулируют большое количество наличности (" дойная корова" в левом нижнем углу матрицы на рис. 5.1.2). Существует две причины, по которым СЗХ, попадающая в данный квадрант, становится " дойной коровой". В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика, и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы.

Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Проблема применения данной матрицы состоит в том, что ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретной фирмы или хозяйственного подразделения.

Доля, занимаемая фирмой на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия.

Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, в расчет в основном принимается лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

МОДЕЛЬ " ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК–МАК-КИНЗИ "

Этот метод оценки конкурентных позиций компании также известен как метод АВС, под этим названием он был использован французским концерном Rhone-Poulenc во второй половине семидесятых годов. Этот метод также использовался компанией General Electric под названием " Зелёные, жёлтые и красные сегменты" и представлен под этим именем в работе Д. Роджерса [D. Rodgers, " Essentials of Business Policy" Harper and Row, NY, 1975]. (Позднее данная матрица, размерностью 2х2, получила название " Дженерал Электрик–Мак-Кинзи"). Метод, разработанный компанией Shell под названием " Матрица дирекционной политики" также является производным от модели Мак-Кинзи, но ориентируется уже на матрицу размерностью 3х3.

Рис. 5.1.4. Позиция фирмы в конкуренции

В матрице, представленной на рис. 5.1.4., вместо показателя темпов роста отрасли использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка – позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус).

Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Критерийопределения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации.

Доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.

Аналитику необходимо сделать выбор:

либо оценивать каждое хозяйственное подразделение на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения),

либо – на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях компании).

Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы.