Команда

Водном из интервью Парфенов Н.П. сказал, что после назначения у него было намерение поменять состав высшего управленческого звена, так как заводу предстояли серьезные преобразования, а подготовленных специалистов не хватало. Но вместо этого он принял решение заняться обучением старой команды. Это позволяло сохранить опытных знающих завод специалистов и заодно вовлечь людей в процесс модернизации, дать почувствовать свою востребованность.

Первым мероприятием такого рода был трехдневный семинар по стратегическому менеджменту. Далее последовали семинары по стратегическому менеджменту и финансовым инструментам, инвестиционным проектам. По мнению директора, самым главным итогом этих семинаров было то, что функциональные руководители чуть ли не первый раз собрались для обсуждения проблем завода в таком формате. Начали говорить друг с другом на одном языке, старались вырабатывать единое понимание стратегии развития завода.

Благодаря такого рода обучающим мероприятиям топ-менеджеры не только имеют возможность получать необходимую информацию о современных методах и инструментах управления, но и становятся участниками разработки стратегии развития своего предприятия, своего бизнес-направления, начинают мыслить стратегически.

Несмотря на очевидный признаваемый всеми положительный информационный эффект, часть участников семинара по прошествии года С сожалением отмечали, что не видят практических результатов обучения: «получили удовольствие от интересного разговора и все». Самостоятельно пробовали работать с моделью McKinsey по отдельным производственным направлениям. Но не получилось вписать реальность в модель. Работа осталась незавершенной.

Первые результаты

В 2003 году предприятию удалось увеличить выпуск товарной продукции на 41% в действующих ценах, или 22, 9% в сопоставимых ценах. Рост достигнут как за счет более высоких цен, так и за счет увеличения физических объемов, но, как с сожалением отмечает генеральный директор, не за счет производительности труда.

Прибыльность продаж промышленной продукции возросла с 11, 93% в 2002 го­ду до 18, 12% в 2003-м. Рентабельность собственного капитала (по прибыли от продаж) – с 8, 15% до 11, 87%. (Все показатели по выделенным продуктовым направлениям, без учета прочих видов деятельности.) 3а счет использования лизинговых схем возрастает балансовая оборачиваемость активов при относительном снижении удельного веса необоротных активов в структуре баланса. Возрастает чистый оборотный капитал. В результате реструктуризации и погашения задолженности по налогам несколько стабилизируются показатели абсолютной и среднесрочной ликвидности при снижении показателя абсолютной ликвидности.

При этом завод вошел в число самых крупных налогоплательщиков Удмуртии. Ижевский механический завод – единственное машиностроительное предприятие среди крупных налогоплательщиков Удмуртии, которые в основном представлены нефтяными компаниями и ликероводочными заводами. В 2003 году ИМ3 заплатил в казну 35 млн. у. е. со 100 млн. у. е. выручки. Треть всех поступлений! В эту сумму входят как текущие налоговые платежи, так и погашение долгов прошлых лет. 3адолженность нарастала в течение всего последнего десятилетия. Тенденцию удалось переломить только в 2002 году.

Необходимо отметить, что руководство завода сознательно выбрало линию на приоритетное погашение задолженности в бюджеты и внебюджетные фонды в ущерб собственным инвестиционным программам.

На протяжении последних лет была проделана существенная работа по реструктуризации долга (нереструктурированной осталась только часть долга в пенсионный фонд). Поскольку у Ижевского механического завода сложил ась репутация дисциплинированного налогоплательщика, удалось списать часть долгов по штрафам – 24 млн. у. е. В планах завода стояла задача расплатиться с налоговиками к концу 2005 года.

Не все топ-менеджеры разделяют такую позицию. Ведь практически все заработанное уходит на оплату налогов. Не хватает денег на техническое перевооружение, на НИОКР выделяются крохи. Кажется, что можно было бы как-то договориться, рассрочить или списать... В результате направить деньги на развитие, добиться сначала более ощутимых улучшений финансового положения, а уже потом думать о погашении долгов.

Но генеральный директор поясняет, что «налоги – это самый дорогой долг». Накопленная сумма штрафов и пеней уже кратно выше суммы принципала. Необходимо как можно скорее освободиться от этого бремени, так как тех сумм, которые уходят на выплату долга, все равно недостаточно на полноценные инвестиционные проекты. А пользоваться банковским кредитованием, ни российским, ни западным, завод не может при наличии такой налоговой задолженности, в особенности ее нереструктурированной части. В настоящее же время ИМ3 вынужден ограничиваться минимальными инвестициями для поддержания необходимого воспроизводства мощностей.

Только после полного урегулирования отношений с налоговыми органами повысится инвестиционная привлекательность предприятия и откроется доступ к реальным финансовым ресурсам, как банковским, так и средствам инвесторов. У ИМ3 в принципе неплохая кредитная история. Так, заводские векселя под 16% «ушли влет». Планируется выход на рынок облигаций – это уже «длинные» деньги. Помимо этого завод получит возможность вести более независимую экономическую политику, поскольку крупный долг – это всегда политический риск, зависимость от правительства, городской администрации.

В течение 2003 года и в начале 2004 года Ижевский механический завод неоднократно отмечался в центральной и федеральной прессе как одно из наиболее успешных машиностроительных предприятий. Среди предприятий оборонной промышленности ИМ3 держит второе место по экономическим показателям и по критерию успешного социального партнерства.

Предприятие активно принимает участие в отраслевых выставках. По спортивно-охотничьему оружию это, в первую очередь, выставка в Нюрнберге IWA, ежегодная мировая выставка Shot Show (США). Продукция завода регулярно получает награды в общероссийских конкурсах, например «100 лучших товаров России», а также по результатам общероссийских выставок.

Спортивно-охотничье оружие остается приоритетным направлением. ИМ3 принадлежит на сегодня более 80% внутреннего рынка этого оружия. По пневматическому оружию завод остается практически монополистом – 90% рынка. Доля Ижевского механического завода во всем российском экспорте гражданского оружия – 83% (2003 год).

Ведущие мировые фирмы – производители оружия неоднократно предлагали совместную реализацию продукции ИМ3 на своих рынках под общей маркой. В их числе фирмы Mossbeгg (помповые ружья), Smith& Wesson (пистолеты), Savage (нарезное оружие). Наиболее заметным событием прошлого года стало подписание 10-летнего соглашения с одной из ведущих американских компаний – производителем спортивно-охотничьего оружия «Remington Arms Соmрапу, Inc.» о поставке на рынок США некоторых моделей гладкоствольных ружей. Продукция Ижевского механического будет продаваться через сбытовую сеть Remington (в том числе отделы в гипермаркетах) под совместным брэндом Baikal-Remington-Spaгtan. В результате сотрудничества Remington пополнит свой модельный ряд без существенных затрат на запуск новых моделей, а ИМ3 получит стабильный сбыт на одном из самых привлекательных для производителей оружия американском рынке. Ружейное производство на заводе будет фактически удвоено, потребуется вводить дополнительную рабочую смену.

Представители Remington подтвердили соответствие отобранных моделей стандартам качества по результатам многомесячных испытаний. Уровень декоративных работ и мастерство российских граверов произвели на американских оружейников особое впечатление, в результате чего состоялись дополнительные договоренности о программе обучения американских специалистов на базе школы ружейного мастерства ИМ3.

Необходимо отметить, что с момента оформления соглашения до запуска в производство экспортных партий продукции прошло всего 3-4 месяца – невозможная скорость для западных производителей (да и для большинства российских конкурентов). 3десь в полной мере сказались преимущества конструкторской и производственной самодостаточности ИМ3. Технологическая замкнутость, «глубина передела», наличие собственной инфраструктуры для запуска серийного производства, почти полный отказ от аутсорсинга и кооперации при более высоких затратах обеспечивают мобильность, гибкость и способность быстро переключаться на производство новых моделей. Недаром завод выпускает в год 10-15 новых модификаций. На сегодняшний день весь модельный ряд по спортивно-охотничьему оружию насчитывает 50 моделей, 200 модификаций, 1500 исполнений. Кстати, при таком многочисленном модельном ряде в дальнейшем завод планирует идти не по пути его наращивания, а скорее модернизации, рестайлинга, обновления.

Вторым по значимости остается производство электроинструмента. 13 образцов электроинструмента прошли сертификацию в Европе и получили европейский сертификат качества. ИМ3 пытается позиционировать себя на этом рынке как производителя надежного полупрофессионального и профессионального инструмента, способного выдерживать экстремальные условия эксплуатации. Однако положение по этому направлению достаточно тяжелое. Рентабельность падает на протяжении ряда лет. Сказывается серьезная конкуренция со стороны импортной продукции не только известных западных компаний, но и китайских. По-прежнему полностью не решены проблемы с сервисным обслуживанием, созданием собственных сбытовых сетей, предполагающих механизмы стимуляции заинтересованности дилеров/ продавцов в реализации этой продукции (скидки/премии, поощрение предоплаты). Наиболее критичным является необходимость снижения издержек, так как все возможности повышения цен на эту продукцию завод уже исчерпал, в результате чего по соотношению «цена – качество» продукция становится все менее конкурентной.

Руководство ИМ3 отдает себе отчет в том, что по этому виду продукции, в отличие от оружия, завод не является «законодателем моды», И, отказываясь от претензий на лидерство, достаточно прагматично оценивает вопросы сотрудничества с западными фирмами как возможность оживить, дать новый импульс этому производству. Одна из известных компаний, Atlas Сорсо, рассматривает ИМ3 в качестве возможного партнера для совместного производства под совместным брэндом в России. Таким образом компания рассчитывает вывести на российский рынок свою продукцию с меньшими издержками. Для завода же это даст дополнительную загрузку и рабочие места, а также подтверждение производственных возможностей, что положительно скажется на репутации предприятия.

В последнее время постепенно меняется ситуация с занятостью: если в 2002 году заводу пришлось сокращать численность работников, то сейчас она растет. Например, для обеспечения выполнения контрактов с Remington заводу необходимо дополнительно сформировать вторую смену, и здесь уже появляется другая проблема – нехватка рабочих необходимой квалификации из-за снижения престижности рабочих профессии ИМ3, предприятию с наличием вредных производств, приходится уделять особое внимание проблеме охраны труда. Часть молодых сотрудников, увольняющихся С завода, делают это именно в силу неудовлетворенности условиями труда.

С точки зрения кадровых служб (заместитель генерального директора по управлению персоналом Кушко В.М.) для целей создания более привлекательных социальных условий положительным фактором является наличие собственных заводских объектов социально-культурной сферы. При всей их обременительности для экономики предприятия трудно отказаться от возможности предоставлять работникам и их семьям путевки для отдыха в санатории и оздоровительном комплексе, субсидировать медицинскую помощь.

На заводе реализуется программа поэтапного повышения заработной платы. В планах выйти на первое место в городе по заработной плате производственных рабочих. ИМ3 уже сейчас имеет третий рейтинговый номер при средней зарплате около 5400 руб., при этом отставание от лидеров минимальное.

Разработана собственная система мотивации работников, которая находится в постоянном развитии в зависимости от финансовых возможностей предприятия, стратегических целей и задач, влияния внешнего рынка труда.

В условиях дефицита средств руководство отказалось от одномоментного увеличения зарплаты «всем, но по чуть-чуть». Основываясь на результатах мониторинга текучести кадров по особо значимым профессиям, в 2002 году было принято решение об увеличении уровня зарплаты путем создания локальных стимулирующих положений по различным направлениям деятельности. Величина премии по конструкторским и технологическим отделам за ускорение создания и постановки на производство новых конкурентоспособных видов продукции может достигать 80-190%. Премия в размере 30-43% предусмотрена по снабженческим службам за выполнение плана поставок согласно нормативно-технической документации соответствующего качества, по сбытовым подразделениям – за увеличение объемов продаж и обеспечение безубыточности продаж.

На особо важных и проблемных производствах (в основном ружейном и инструментальном) внедрены локальные положения по оплате труда рабочих отдельных цехов, участков, бригад, стимулирующие выполнение требований по качеству, объемам и срокам. Специальными положениями установлена повышенная оплата труда рабочих отдельных профессий, имеющих для предприятия профилирующее значение (слесари-сборщики стрелкового оружия, граверы, рабочие групп механики и энергетики).

Созданная система позволила практически прекратить отток высококвалифицированных рабочих и специалистов. Тем не менее, попытки профессиональной квалификации для работников, сотрудничество с достаточно сильным профкомом, работа с ветеранами, программы подготовки молодежи через систему профессионального обучения.