Что дальше? В качестве одной из приоритетных задач развития предприятия генеральный директор определяет техническое перевооружение

В качестве одной из приоритетных задач развития предприятия генеральный директор определяет техническое перевооружение. При наличии сильнейшей конструкторской школы развитие производственной базы, технологий oтcтаeт. С 1993 года мероприятий по nepeвoopужению цехов не проводилось. Парфенов Н.П. признает, что времени на перевооружение предприятия осталось немного. При возрастающем уровне конкуренции и с учетом перспектив вхождения в ВТО предприятию необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции за счет внедрения передовых ресурсосберегающих технологий, роста производительности труда. Для этого разработана программа комплексного перевооружения, включающая поэтапные закупки отдельных автоматизированных комплексов и установки их в обновленных цехах. Эпизодические замены старых станков проблему не решают.

В качестве будущих партнеров рассматриваются ведущие европейские фирмы, производящие специализированное оборудование и осуществляющие поставки автоматизированных линий под ключ. При реализации таких проектов возможно как привлечение западных партнеров в качестве со-инвесторов, так и использование банковского кредитования, в том числе зарубежных банков. В настоящее время в условиях жесткой экономии финансовых ресурсов для обновления парка оборудования ИМ3 использует в основном лизинговые схемы. Так, один из контрактов заключен с немецкой фирмой Boehringer на поставку оборудования для доводки стволов. При этом новая технология доводки экологически более чистая, чем использовавшееся на заводе так называемое свинцевание.

В организации производственной деятельности предприятие уходит от замкнутости, закрытости. Серьезно рассматриваются возможности аутсорсинга, привлечение субподрядчиков, поставщиков комплектующих. Непременным условием здесь считается наличие конкурентного рынка той или иной необходимой заводу продукции (услуг) и возможность приобрести эти продукцию (услуги) дешевле, чем производить их самостоятельно. На тех же принципах будет определяться судьба целых «переделов» - механического и металлургического. Если окажется, что пользоваться продукцией с рынка более выгодно, эти производства ждет судьба всех непрофильных активов завода – продажа.

По мнению 2-го заместителя директора по производству Виснера В.В., заводу действительно надо уходить от чрезмерной глубины передела. («Будущее – в кооперации».)

Большинство переделов требует совершенствования, не все технологические линии загружены полностью (металлургия – только на 25%). Кроме того, на таком производстве не может быть высокой производительности труда. При сравнении с другими компаниями, которые фактически только осуществляют сборку готовых изделий из комплектующих поставщиков, ИМ3 всегда будет проигрывать по этому показателю.

3аводу также следует заниматься оптимизацией размещения производственных площадок. Уровень внутренних потерь из-за многократных перемещений деталей из цеха в цех для выполнения различных операций очень существенен.

Попытки разработать программу компактного размещения ружейного производства и производства электроинструмента уже предпринимались. Но как выяснилось, переоборудование старых цехов под новые проекты экономически нецелесообразно, а иногда технически невозможно. Сейчас активно разрабатывается проект развития завода на новой площадке. Наиболее современные производства и производства с новым оборудованием (в том числе ружейное и электроинструмент) планируется перенести в новые цеха. Говорят, что директор как-то сказал: «В старую грязь новые станки ставить не будем!» По мере освобождения старых помещений они будут продаваться или передаваться в аренду.

Существенную роль в дальнейшем развитии предприятия должны сыграть службы маркетинга, их своевременная аналитическая работа.

ИМ3 стремится изыскивать товарные ниши для производства наиболее конкурентной, рентабельной продукции. Это относится не только к оружию и электроинструменту, но и к фасовочному оборудованию, медтехнике, нефтегазовому направлению. Пока же случаются просчеты в маркетинговой политике, в определении целевого сегмента потребителей (например, «Дрозд» - оружие для развлекательной стрельбы, спрос был определен неточно, в результате – проблемы сбыта}.

Недостаточно используются возможности рекламы и электронной торговли.

По словам эаместителя директора по маркетингу, продажам и снабжению Цибиэова Л.Н., огромной проблемой для его службы остается отсутствие современной системы компьютерного информационного обеспечения, что серьезно осложняет управление материально-техническим снабжением предприятия. Учет ведется разрозненно, возникают проблемы информационных разрывов, дублирования функций. Для управления предприятием масштаба ИМ3 руководство должно иметь возможность получения данных в режиме реального времени. Поэтому внедрение такой системы – это также одна из задач ближайшего будущего.

Ижевскому механическому предстоит решать неоднозначный вопрос о форме собственности. Считается, что акционирование – это только вопрос времени. Первоначально его планировалось провести в рамках создания вертикальной структуры «Стрелковое оружие и патроны», сейчас. Когда стало очевидно, что эта структура не будет создана, вопрос об акционировании должен решаться исходя из соображений целесообразности для ИМ3 по согласованию с собственником.

ФГУП – в какой-то степени изжившая себя форма собственности. Без согласования с государством завод не может решать практически никакие серьезные финансовые вопросы, в частности, касающиеся привлечения кредитов, предоставления ссуд. Серьезные ограничения существуют в отношении распоряжения имуществом.

По мнению главного экономиста ИМ3 Крупновой Н.А., одной из основных экономических проблем предприятия являются избыточные активы. Это и упомянутая «социалка», и простаивающие цеха, и неиспользуемое оборудование. Но в силу статуса государственного унитарного предприятия завод не может распоряжаться своим имуществом без согласования с собственником в лице Минкомимущества. В результате реализация любого решения в области оптимизации активов превращается в мучительную бюрократическую процедуру.

С другой стороны, отсутствие необходимости учитывать интересы прочих акционеров кроме государства придает государственному предприятию большую гибкость, свободу в принятии ряда управленческих решений. На тех этапах развития предприятия, когда необходимо проводить большое количество различных изменений (организационных, производственных и т.д.), это может оказаться существенным преимуществом.

Известно клишированное мнение о государстве как неэффективном собственнике. В большом числе случаев это именно так. Нельзя отрицать, что степень эффективности государственных предприятий зависит от личностных качеств руководителей, их команды. Возможно, ИМ3 является положительным примером эффективного государственного предприятия, которому повезло с руководством, поскольку по многим показателям завод выходит на лидирующие позиции и в республике, и в отрасли среди компаний с различной формой собственности.

При акционировании существует опасность (в силу привычной непрозрачности принятия решений по вопросам перераспределения государственной собственности) передачи всего предприятия или его части в руки менее эффективного или менее заинтересованного в успешном развитии завода собственника. При принятии таких решений необходимо учитывать экономическое положение предприятия, его финансовую устойчивость, что определит возможность в будущем противостоять недружественным шагам конкурентов, включая попытки враждебных поглощений.

Не дожидаясь принятия решения об акционировании, руководство занимается вопросами подготовки реструктуризации. Процесс находится в стадии развития. Анализируются возможности и возможные последствия.

Реструктуризация может затронуть несколько направлений:

- организационную структуру;

- бизнесы товарных продуктов;

- выделение бизнес-единиц, придание им самостоятельности;

- создание дочерних предприятий.

Практически все топ-менеджеры высказываются за немедленный отказ от функциональной структуры, за выделение бизнес-единиц, обособление бизнесов, передачу им полномочий и делегирование ответственности. Они считают, что у каждого продуктового направления должен появиться руководитель, который отвечает за все аспекты деятельности по своему продукту, включая финансовые, бюджетные, производственные, маркетинговые. Это будет содействовать созданию здоровой конкурентной среды внутри предприятия, создаст возможности для дополнительной мотивации работников.

Генеральный директор согласен, что это правильное направление развития. Такое предприятие более эффективно. Уже определились с профилем будущего холдинга – это стратегический холдинг с управляющей компанией.

Но Парфенов Н.П. во многом сомневается и не принимает поспешных решений. Речь идет о стратегических изменениях предприятия с огромной инфраструктурой. В регионе есть достаточно много крайне негативных примеров поспешных действий в этом направлении. Пример, приведенный Крупновой Н.А., касается ближайшего конкурента «Ижмаша». «Ижмаш» в процессе реорганизации выделил 38 «дочек» с имуществом и потерял контроль над ними. В результате «дочки» из-за несогласованности действий обрушили рынок. Говорят, что «Ижмаш» близок к банкротству. Действия ИМ3 по выделению бизнесов (сейчас реально обсуждаются ружья и электроинструмент, хотя можно было бы говорить и о нефтяном оборудовании, фасовочном – есть рынки, есть покупатели) должны быть намного осторожнее. Возможно, они пойдут по пути обособления продуктовых направлений без наделения их имуществом, а с передачей его в пользование, в аренду.

А сколько стоит такой завод? Его результаты деятельности отражены в финансовой отчетности, которые помогут дать ответ на этот вопрос (см. публикуемую отчетность ИМЗ).

Конечно, вопрос должен ставиться не совсем так. Сейчас, когда руководство завода стоит перед необходимостью стратегических изменений и принятия существенных управленческих решений, в частности, по реструктуризации компании, в аналитической части подготовительной работы целесообразно использовать метод оценки ценности компании. Полезной окажется такая оценка и в случае принятия решения

акционировать предприятие. Поскольку в качестве возможного пути развития руководство рассматривает выделение бизнес-единиц (или, по крайней мере, обособление продуктовых направлений), оценка компании должна производиться как многопрофильной компании.

Раздельная оценка бизнес-­единиц поможет понять вклад каждого направления в создание ценности всей компании, выделить факторы, влияющие на увеличение ценности, и соотнести выгоды от планируемых структурных изменений со стратегией развития предприятия.

Оценка фактической ценности компании может быть проведена методом дисконтированных денежных потоков, который основывается на понимании того, что ценность любого бизнеса определяется его возможностью генерировать в будущем денежные потоки.

Для многопрофильных компаний оценка производится по денежным потокам, создаваемым каждой бизнес-единицей, с учетом выгод головного офиса и трансфертного ценообразования.

Дпя выполнения такого типа расчетов используются приемы финансового моделирования.

Эта работа по ИМ3 находится в начальной стадии. Для аналитических целей (не предполагающих немедленные структурные изменения) в качестве бизнес-единиц выделяются шесть основных производств: ружей, пистолетов, электроинструмента, фасовочного оборудования, медицинской техники и нефтегазового оборудования. Все шесть производств располагают отдельными цехами, идентифицируемыми производственными площадями с соответствующим оборудованием. Группы продукции, по отдельности производимые ими, легко идентифицируются и обладают индивидуальными характеристиками. Существуют отдельные рынки указанных товарных групп.

Те производственные и вспомогательные подразделения, которые обслуживают только одну СБЕ, сразу отнесены в ее состав. Выделен головной офис с относящимися только к нему службами. Далее определен блок заготовительного производства, который обсуживает все СБЕ.

В оценке такой многопрофильной компании, как ИМ3, существует несколько весьма сложных моментов. В первую очередь, структурного выделения бизнес­-единиц пока не произошло. Следовательно, не существует отдельной финансовой отчетности. Поэтому первой задачей является разделение финансовой отчетности предприятия по бизнес-единицам. Уже на этом этапе приходится вводить ряд допущений, что понижает точность оценки.

Управленческий учет позволяет увидеть только разделение прямых затрат на производство продуктовых групп. Учет же общекорпоративных накладных расходов ведется так называемым котловым методом с отнесением на один рубль заработной платы производственных рабочих. При разделении отчетности необходимо перераспределить общекорпоративные расходы между СБЕ и головным офисом, разработав базу распределения по каждой статье расходов.

Весьма трудоемкой является процедура переоценки трансфертных цен по рыночной стоимости. Объем обмена ресурсами между шестью выделяемыми СБЕ огромен. Если посмотреть на так называемый маршрут изделия, то можно увидеть, как много раз оно перевозится из цеха в цех для той или иной операции. Причем это цеха разных СБЕ. Каждая операция, выполненная на производстве другой СБЕ, должна быть оценена как услуга, причем по рыночной стоимости.

В оценке необходимо исходить из предположения, что СБЕ и головной офис должны взаимодействовать как независимые бизнес-структуры, необходимо также по рыночным ценам оценить выгоды головного офиса от предоставления услуг бизнес-единицам по управлению, включая финансовые, юридические и другие. Поскольку соответствующих данных управленческого учета не существует, приходится прибегать к экспертным оценкам.

Комплекты прогнозной документации готовятся на основании предоставленных ИМ3 прогнозов развития производства, затрат на производство, продаж, инвестиционных потребностей, закупок оборудования по лизингу, а также некоторых экспертных заключений по поводу развития завода, рынков и макроэкономической ситуации.

Вопросы по второй части деловой ситуации

1. Как вы могли бы определить ключевые факторы успеха генерального директора?

2. Какие долгосрочные стратегии вам представляются наиболее перспективными?

3. Почему необходимо производить оценку ценности компании?

4. Произведите оценку ценности компании как многопрофильной на основании прилагаемых прогнозных документов.

5. Проанализируйте вклад отдельных СБЕ в создание ценности компании.

6. Как это согласуется с направлениями стратегического развития компании?

7. Предложите внешние и внутренние изменения, которые с вашей точки зрения будут способствовать увеличению ценности компании?

8. Какое состояние ИМЗ на данном этапе (приведите примеры из СМИ)

9. Сделайте обоснование финансовой стратегии на последующие периоды во взаимосвязи с конкурентными корпоративными стратегиями на основе системы ключевых факторов