Стратегия предприятий зрелых отраслей.

М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка. 2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям. 3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей. 4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли. 5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям. 6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров. 7. Усиливается международная конкуренция. 8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно. 9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий. Перспективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов. Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках {стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли. Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.