Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Структура и компетенция органов управления Банка






В целях реализации принципа эффективного управления в Банке предусматривается следующая система органов управления:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Коллегиальный исполнительный орган – Исполнительный совет;

-Единоличный исполнительный орган – Президент (рис. 2).

Рис. 2. Структурная схема управления ОАО «АВТОВАЗБАНК»

При этом распределение полномочий между органами управления Банка обеспечивает разграничение общего руководства, осуществляемого акционерами и Советом директоров Банка, и руководства текущей деятельностью Банка, осуществляемого его исполнительными органами.

Высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров.

Установленный в Банке порядок сообщения о проведении общего собрания акционеров направлен на обеспечение акционерам Банка возможности надлежащим образом подготовиться к участию в нем.

Банк способствует тому, чтобы информация (материалы), предоставляемая при подготовке к проведению общего собрания акционеров, а также порядок ее предоставления, позволяли акционерам получить полное представление о деятельности общества и принять обоснованные решения по вопросам повестки дня.

Установленный в Банке порядок ведения общего собрания обеспечивает разумную равную возможность всем лицам, присутствующим на собрании, высказать свое мнение и задать интересующие их вопросы:

 общее собрание акционеров проводиться таким образом, чтобы акционеры имели возможность принять взвешенные и обоснованные решения по всем вопросам повестки дня;

 в целях обеспечения возможности акционеров получить ответы на интересующие их вопросы непосредственно от Президента Банка, членов Исполнительного совета и Совета директоров, членов ревизионной комиссии и аудитора общества относительно представленных ими заключений на общее собрание, как правило, приглашаются указанные лица в зависимости от повестки дня собрания.

Собрание акционеров утверждает членов Совета директоров, исполнительных органов и ревизионной комиссии, а также аудиторов Банка.

Итоги голосования, как правило, подводятся и оглашаются до завершения общего собрания в целях исключения любых сомнений в правильности подведения итогов голосования и укрепления доверия акционеров к Банку.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка. Совет директоров Банка обеспечивает эффективный контроль за деятельностью Банка, обеспечивая реализацию и защиту прав акционеров, а также содействуя разрешению корпоративных конфликтов.

Председателем Совета Директоров назначен Таран Николай Васильевич, а его заместителем Прокопенко Вера Владимировна.

Банк стремится к тому, чтобы состав Совета директоров обеспечивал наиболее эффективное осуществление функций, возложенных на Совет директоров Банка, и пользовался доверием акционеров. Эффективному осуществлению функций Совета директоров способствует включение в состав Совета директоров независимых директоров (не менее одной четверти состава Совета директоров).

Советом директоров Банка могут создаваться постоянно действующие или временные комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции Совета директоров. В случае принятия решения о создании соответствующего комитета Совет директоров определяет процедуру его формирования, компетенцию и порядок работы путем утверждения Положения о комитете.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка – Президентом, Председателем Исполнительного совета (Казымова Елена Петровна) и коллегиальным исполнительным органом Банка – Исполнительным советом.

Банк стремится к тому, чтобы состав исполнительных органов Банка обеспечивал наиболее эффективное осуществление функций, возложенных на исполнительные органы.

Для обеспечения эффективности системы управления полномочия и обязательства элементов управления формализованы в виде регламентов, кодексов, политик и положений. Основным документом является Устав ОАО Банк АВБ.

Таким образом, система управления ОАО Банк АВБ достаточно эффективна, обеспеченна нормативной документацией, а её структура полностью соответствует целям компании, внешним и внутренним фактором её функционирования. Однако, из-за отсутствия должного развития системы менеджмента качества на местах отсутствует необходимый уровень дисциплины и само организованности персонала.

РАЗДЕЛ 3. Анализ системы управления ОАО «АВТОВАЗБАНК»

Анализ системы управления представляет собой комплексный и целенаправленный процесс изучения состояния и тенденций развития основных элементов системы управления. Анализ является исходной базой оценки и обоснования основных мероприятий по совершенствованию и повышению результативности управления.

Анализ системы управления объектом исследования
Наиболее простой вариант анализа систем управления ОАО Банк АВБ можно представить в виде схемы:

 

 


Управление качеством

 

   
 
 
 

 

 


Рис. 3. Схема системы управления ОАО Банк АВБ.

При анализе системы управления ОАО Банк АВБ следует исходить из необходимости изучения двух направлений менеджмента: общего и функционального.

Общий менеджмент содержит в себе общие подходы и методы управления, приемлемых для любой сферы деятельности в социально-экономических системах, для всех уровней управления: государственного, регионального, управления предприятием и его подразделениями. Сюда входят: функции управления (планирования, организация, регулирование, учет, контроль и анализ) методы управления (экономические, административные, морального воздействия); механизм разработки и принятия решений; стиль управления; групповая динамика.

Функциональный менеджмент охватывает отдельные функциональные области производства, предпринимательства и социальную среду на предприятии, и включает:

ü Инновационный менеджмент- управление процессами создания, распространения и применения продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые потребности.

ü Финансовый менеджмент - осуществляет управление движением финансовых средств на стадиях жизненного цикла продукции.

ü Инвестиционный менеджмент- управление процессами привлечения, рассредоточения и использования долгосрочных вложений капитала.

ü Менеджмент по персоналу - управление процессами найма, расстановки, движения, стимулирования кадров, оптимизация организационных факторов и условий труда.

ü Информационный менеджмент - управление информационными системами на предприятии.

Как уже упоминалось в предыдущем разделе в качестве общего (генерального) менеджмента Казымова Елена Петровна, президент ОАО Банк АВБ, Совет директоров, а также исполнительный совет.

В функциональном менеджменте есть свои особенности, характерные для данной организации. Так как банк фактически ничего не производит, а лишь предоставляет различного рода услуги, которые подробно будут рассмотрены ниже, то управление производством отсутствует. Основная цель управления рисками в Банке - сохранить оптимальный баланс между приемлемым уровнем риска, принимаемым на себя Банком, и прибылью, получаемой от кредитной деятельности и операций на финансовых рынках, между интересами клиентов и Банка.

В Банке создана единая система управления рисками, которая распространяется на все структурные подразделения Банка. В качестве объектов управления Банк выделяет следующие основные виды рисков: кредитный; рыночный; операционный; правовой; репутационный; ликвидности; страновой, стратегический.

Миссия Банка гласит, что ОАО Банк АВБ стремиться:

ü Повышать доступность всего спектра финансовых услуг, продвигая культуру высокотехнологичного банковского сервиса в качестве «опорного банка» для предпринимателей и «банка семейного обслуживания для населения».

ü Обеспечивать достижение целей акционеров и защиту их интересов, прежде всего за счет реализации профессионального, честного и доброжелательного подхода в работе с любым клиентом в регионе обслуживания Банка.

ü Развивать профессиональный и творческий потенциал сотрудников за счет внедрения передовых банковских технологий и реализации инновационных подходов к обслуживанию клиентов.

Осознавая свою миссию, Банк АВБ определяет базовые ценности, являющиеся основой корпоративной культуры:

1. Порядочность, ответственность, уважение к закону и традициям.

2. Надежность, доброжелательность и открытость.

3. Результативность, профессионализм и социальная активность.

4. Стратегическая цель Банка АВБ и основные задачи.

Стратегической целью на период до 2018 года Банк АВБ определяет для себя повышение эффективности и устойчивости бизнес-модели.

Исходя из этой цели банк ставит перед собой следующие приоритетные задачи:

1. Увеличение степени диверсификации деятельности и рентабельности операций:

a. перемещение акцента в розничный сектор в части кредитных операций при умеренно-консервативной политике принятия рисков;

b. увеличение ресурсной базы за счет привлечения средств корпоративных клиентов.

2. Повышение рентабельности операций за счет технологизации и стандартизации бизнес-процессов.

3. Перевод региональной структуры в формат сети продаж, обеспечивающий более гибкое и эффективное взаимодействие с клиентами, а также снижение операционных издержек.

4. Приведение организационной структуры в соответствие с требованиями программно-проектного подхода.

5. Совершенствование системы управления персоналом и повышение степени его вовлеченности в процесс реализации Стратегии.

В основе организации целенаправленной работы по обеспечению роста показателей Банка в интересах его акционеров с учетом требований других заинтересованных сторон лежит Стратегия Банка.

Стратегия Банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи на период не менее 5 лет, и пути их достижения. Стратегия Банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для менеджеров Банка на всех уровнях его деятельности.

Стратегия Банка разрабатывается по инициативе:

- менеджмента Банка (при окончании срока действия предыдущей стратегии или существенного отклонения внешних и/или внутренних условий заложенным в стратегии ориентирам);

- Акционеров или их представителей в органах управления.

В рамках реализации Стратегии функции между органами управления распределяются следующим образом:

1) Совет директоров

ü Утверждает Стратегию.

ü Утверждает Программы, содержащие в себе перечень мероприятий по достижению определенных Стратегией приоритетных задач.

ü Утверждает руководителей Программ.

ü Ежегодно утверждает Бизнес-план.

ü Осуществляет контроль принятых решений.

2) Исполнительный совет

ü Ежегодно утверждает Политики.

ü Ежегодно утверждает Перечень мероприятий по реализации Бизнес-плана.

ü Утверждает проекты и назначает руководителей.

ü Осуществляет контроль принятых решений.

В процесс разработки Стратегии вовлекается ключевой персонал Банка.

Стратегия рассматривается и утверждается Советом директоров Банка после предварительного одобрения проекта Стратегии Исполнительным советом Банка.

Ответственность за реализацию отдельных положений Стратегии возлагается на конкретных сотрудников и руководителей внутренними распорядительными документами Банка.

Банк АВБ определяет для себя следующие финансовые цели на период реализации Стратегии.

ТАБЛИЦА 3.

Стратегические ориентиры финансового положения ОАО Банк АВБ[2]

Прогноз показателей 2015 год 2017 год
Капитал (млн. руб.) Не менее 4 000 Не менее 5 000
Достаточность капитала, % Не менее 11, 5% Не менее 13, 0%
Рентабельность активов, % Не менее 0, 6% Не менее 2, 0%
Рентабельность капитала, % Не менее 6, 0% Не менее 11, 0%
Качество активов
доля проблемных кредитов в совокупном портфеле, % Не более 2, 0% Не более 2, 0%
отраслевая концентрация кредитного портфеля, % Не более 15% Не более 10%
доля кредитования связанных сторон, % от капитала Не более 20% Не более 15%
Эффективность(издержки / доходы), % Не более 70% Не более 55%

Достижение вышеперечисленных финансовых целей позволит Банку АВБ:

ü Сформировать устойчивую финансовую модель и обеспечить стабильный доходный поток.

ü Повысить инвестиционную привлекательность и эффективность заимствований.

ü Расширить возможности участия в целевых программах финансирования, реализуемых государством и ведущими финансовыми институтами.

Деятельность ОАО Банк АВБ в 2009-2012 годы осуществлялась в соответствии с задачами, определенными для первого этапа реализации Стратегии развития на период 2009-2015 годов, и характеризуется достижением следующих результатов:

1. Положительная динамика основных показателей деятельности и устойчивости, повышение рейтинга инвестиционного класса национального агентства до уровня «А».

2. Удержание конкурентных позиций в регионах присутствия с заметным увеличением занимаемой доли рынка привлеченных средств, актуализация продуктового предложения и развитие сети продаж.

3. Оптимизация организационной структуры с рациональным перераспределением функциональных обязанностей между центрами ответственности, внедрение системы мотивации персонала всех уровней и механизма стимулирования внутрикорпоративных инноваций.

4. Централизация информационных систем региональных подразделений за счет перехода на новую промышленную платформу управления базами данных, внедрение системы электронного документооборота.

Вместе с тем реализация Банком АВБ принятой Стратегии на данном этапе не позволила в полной мере достичь запланированного уровня развития в связи с наличием объективных причин макроэкономического характера. Кризисные явления в мировой и российской экономике оказали отрицательное влияние на развитие Банка и привели к ряду негативных последствий:

1. Увеличение сроков возврата инвестиций в ряде отраслей, в первую очередь строительной, в которой были сосредоточены значительные кредитные ресурсы Банка АВБ, не позволило обеспечить запланированные темпы прироста финансовых показателей.

2. Снижение деловой активности в российской экономике не позволило привлечь достаточный для осуществления диверсификации пассивной базы объём средств корпоративных клиентов.

3. Снижение потребительской активности, общий спад на рынках недвижимости и замораживание объектов строительства, а также снижение платежеспособности населения сделали невозможным наращивание качественного розничного кредитного портфеля.

4. Снижение доходов Банка не позволило внедрить ряд высокотехнологичных решений, требующих значительных материальных затрат.

Эти факторы закономерно привели к необходимости уточнения Стратегии и увеличения горизонта стратегического планирования до 2018 года. Уточнения ранее принятых ориентиров подразумевают:

1. Рост финансовых показателей в основном за счёт внутренних резервов (клиентская база, сеть продаж, ИТ-инфраструктура, персонал).

2. Более высокие темпы диверсификации активно-пассивной базы.

3. Повышение стрессоустойчивости бизнес-модели в перспективе долгосрочного планирования с одновременным ростом рентабельности.

РАЗДЕЛ 4. Управление производственной деятельностью ОАО «АВТОВАЗБАНК»

ОАО «АВТОВАЗБАНК» является коммерческой банковской структурой и по своей сути не осуществляет прямой производственной деятельности, а лишь предоставляет различного рода банковские услуги: потребительские кредиты, кредитные карты, автокредиты, ипотека, кредиты для бизнеса, депозиты юр. лиц.

Процесс принятия решения о предоставлении услуги клиенту осуществляется в ряд этапов, за время которых проверяется надежность и кредитоспособность клиента, соответствие требованиям нормативно-правовых актов и внутренних положений (рис. 4).

Рис. 4. Процесс обработки заявлений в ОАО Банк АВБ

На сегодняшний день ОАО Банк АВБ характеризуется финансовой стабильностью. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило рейтинг кредитоспособности Банка АВБ на уровне, А «Высокий уровень кредитоспособности», прогноз по рейтингу «стабильный».

Поддержку рейтингу Банка АВБ оказывают адекватная текущему уровню кредитного риска политика резервирования, низкий уровень концентрации привлеченных средств на крупных кредиторах, хорошая сбалансированность активов и пассивов на краткосрочном горизонте (на 01.03.2013 норматив Н3 составил 97, 8%) (табл. 4). Также агентство позитивно оценило приемлемый уровень покрытия внебалансовых обязательств кредитного характера высоколиквидными активами (154, 5% на 01.03.2013) и низкий уровень принимаемых банком валютных рисков (на 01.03.2013 по всем валютам составляет 0, 1% капитала).

ТАБЛИЦА 4.

Сведения об обязательных нормативах, %

Наименование показателя Нормативное значение Фактическое значение
     
Норматив достаточности собственных средств банка (Н1)   15.9 13.3 12.4
Норматив мгновенной ликвидности (Н2)   57.4 32.7 48.1
Норматив текущей ликвидности (Н3)   115.8 146.1 87.4
Норматив долгосрочной ликвидности (Н4)   75.2 48.5 65.7
Норматив максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6)   Максимальное 21.6 Максимальное 23.4 максимальное 23.4
Минимальное 0.1 Минимальное 1.1 минимальное 0.3
Норматив максимального размера крупных кредитных рисков (Н7)   461.9 544.0  

На 01.03.2013 величина активов банка по РСБУ составила 26 млрд руб. (136-е место в рэнкинге «Эксперта РА» на 01.03.2013), размер собственного капитала — 3, 1 млрд руб., прибыль до налогообложения за 2012 г.- 138 млн. руб. с учетом СПОД[3].

Однако, анализ хозяйственной деятельности ОАО БАНК АВБ выявил тенденцию к снижению чистой прибыли банка (в 2012 г. в сравнении с 2011 наблюдается снижение на 31%), что связано в некоторой степени с усилением налогового бремени (табл. 5).

Процентные доходы увеличились на 9% за счет роста доходов по кредитам клиентам. При этом рост процентных доходов по кредитам юридических лиц составил в 2012 г. 8% при росте объемов кредитов на 12%, а рост по кредитам физических лиц – 31, 4% при соответствующем росте кредитов на 47%.

В то время как процентные расходы увеличились в 2012 г. на 19% главным образом за счет расходов по средствам физических и юридических лиц.

ТАБЛИЦА 5.

Динамика основных экономических показателей деятельности банка

Показатели Годы Отклонение по годам Темп роста Средний коэффициент роста за 2010– 2012 гг. Прогнозное значение показателя на 2013 г.
(+, -) по годам,
  %
             
1. Показатели экономического потенциала банка
Активы, тыс. руб.           1, 25 1, 15 1, 19 31503510, 8
Обязательные резервы, тыс. руб.           2, 52 1, 19 1, 73 776120, 177
Обязательства, тыс. руб.           1, 28 1, 16 1, 22 28540410, 6
Собственные средства (капитал), тыс. руб.           1, 03 1, 05 1, 04 3090838, 83
2. Показатели результативности деятельности банка
Процентные доходы, тыс. руб.           1, 05 1, 09 1, 07 2533152, 25
Процентные расходы, тыс. руб.       -82164   0, 94 1, 19 1, 06 1662191, 27
Комиссионные доходы, тыс. руб.           1, 14 1, 08 1, 11 248541, 562
Комиссионные расходы, тыс. руб.         -1783 1, 07 0, 97 1, 02 67048, 4288
Операционные доходы, тыс. руб.       -1714504   0, 02 4, 50 0, 30 46776, 9079
Операционные расходы, тыс. руб.           4, 09 1, 08 2, 10 1780142, 29
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.         -59327 1, 03 0, 70 0, 85 117834, 087
Прибыль (убыток) после налогообложения, тыс. руб.         -40143 1, 38 0, 61 0, 92 57831, 2754
Сформированные резервы на возможные потери (тыс. руб.)           1, 26 1, 05 1, 15 2341, 5837

Чистый доход от операций с ценными бумагами вырос на 287%, до 88 200 тыс. рублей. Наибольший объем доходов получен по акциям и корпоративным облигациям. Доход от участия в капитале других юридических лиц составил 4 187 тыс. рублей. Чистый доход от операций с иностранной валютой увеличился в 16 раз.

Чистый комиссионный доход увеличился на 14%, рост произошел за счет увеличения объемов операций и услуг, эффективного управления тарифами, оптимизация расходов, обеспечивающих предоставление услуг. В сравнении с 2011 г. увеличились комиссионные доходы по кассово-инкассационным операциям, операционному обслуживанию, операциям с платежными картами, по документарным операциям и валютному контролю.

Операционные расходы Банка увеличились на 8%. Размер внутрибанковских расходов на обеспечение деятельности Банка, входящих в состав операционных расходов, увеличился за счет планового повышения расходов на содержание персонала и роста расходов, сопровождающих развитие бизнеса и реализацию программ развития.

При анализе эффективности деятельности ОАО БАНК АВБ за период 2010-2012 гг. была выявлена негативная тенденция к снижению эффективности деятельности: значения показателей рентабельности активов и капиталов сократились вдвое (табл. 6).

ТАБЛИЦА 6.

Показатели эффективности деятельности ОАО Банк АВБ, %

Показатели эффективности      
Рентабельность активов-нетто 0, 54 0, 54 0, 27
Рентабельность капитала 3, 67 4, 35 2, 31





© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.