Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 6 страница

■ обеспечение оптимальной рентабельности;

■ обеспечение устойчивого положения компании как цели гло­бальной политики;

■ разработка новых направлений развития, новых видов дея­тельности компании.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отде­лении компании и могут выражаться в количественных и качествен­ных показателях. Среди специфических целей центральное место занимает определение рентабельности по каждому отдельному под­разделению, СЦХ, выступающему центром прибыли.

Другие специфические цели разрабатываются после определе­ния целей по рентабельности и носят характер подцелей (подцели по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по производству, в области финансов).

Цели обособленных подразделений, обычно формируемые мате­ринской компанией, предполагают:

■ увеличение продаж и темпов роста компании;

■ повышение доли компании на рынке, рост прибыли и осо­бенно нормы прибыли;

■ «вживание» подразделения в экономику принимающей стра­ны (открытая продажа акций отделения, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении отделения сырьем и полуфабриката­ми) и вклад в ее развитие.

Японские компании больше внимания уделяют формулирова­нию целей, чем западные компании, и ставят перед собой цели в настоящем смысле этого слова: даже если цели не могут быть достигнуты, они представляют собой то, чего стоит добиваться (на­пример, цель внести свой вклад в развитие общества).

Американские компании обычно разрабатывают детальные, конкретизированные цели и избегают таких формулировок, как «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», поскольку они не определяют ни количественных, ни временных границ. Для американцев важно, чтобы цели были конкретными и измеримыми, например: годовой прирост чистых продаж довести до 10%; снизить текучесть кадров на 5% в год.

Одна из важных характеристик цели — временная. Традицион­но цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Однако компании относятся к ним по-разному. Как правило, в стра­нах со стабильной экономической и политической ситуацией дол­госрочными считаются цели, определяемые на 10 и более лет, сред­несрочными — от одного года до пяти лет, краткосрочными — на период до одного года.

Западноевропейские компании сосредоточиваются на долго­срочных целях в ущерб поквартальным показателям, японские ком­пании ориентируются на краткосрочное и долгосрочное планиро­вание, а американские компании концентрируют свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, при этом долгосрочная цель зачастую выступает в роли рас­ширенной миссии, общей стратегической цели.

Вот лишь несколько примеров долгосрочных целей американ­ских компаний:

■ National Convenience Stores — «Мы верим. В рост активов фирмы, организации и сотрудников. В поддержание благоприят­ной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, лич­ному развитию и успеху клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются»;

■ General Electric — «Стать самой конкурентоспособной фир­мой в мире, выйдя на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности»;

■ Ford Motor — «Удовлетворять наших клиентов, производя ка­чественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая но­вые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Стратегические цели американских компаний направлены: на укрепление своих конкурентных позиций на рынке; на обеспече­ние более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли; на улуч­шение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами; на достижение низкого уровня издержек; на улуч­шение репутации компании.

В маркетинговых целях японских компаний акцент сделан на доле рынка и объеме операций на рынке, в то время как американ­ские компании нацелены в большей степени на финансовую при­быль. Примерами финансовых целей могут быть: более быстрый рост доходов; увеличение прибыли на вложенный капитал; повы­шение надежности облигаций и ставок по кредитам; повышение цены акций; признание прочного финансового положения компа­нии; более диверсифицированная база для получения прибыли и т.д.

Очень часто цели и ценности японских компаний закладыва­ются в заповеди и девизы. Например, заповеди компании Sony сфор­мулированы следующим образом:

■ «Осуществляя прогресс, служить всему миру»; «Всегда стремиться к неизведанному»;

■ «Совершенствование производства»; ««Широкие внутрифирменные связи»;

■ «На каждое рабочее место — человека, который действитель­но хочет на нем работать»;

■ «Ориентация на работника».

Кроме того, японские компании формулируют для себя так назы­ваемые девизы на год. Например, девизы компании Toyota таковы:

«Toyota будет развиваться, собирая все силы внутри и вне ком­пании»;

«Строим автомобиль Toyota для изменяющейся эпохи»;

«Фирма — это я».

На современном этапе развития международного бизнеса, харак­теризующемся глобализацией деятельности компаний, эти страновые различия зачастую стираются и на первый план выходят четыре основных стратегических цели, играющих важную роль во многих глобальных бизнес-планах.

1. Позиционирование на крупнейших национальных рынках. Такие компании, как Volvo, Nestle и Nokia, являются представителями ус­пешных компаний, имеющих общую отличительную черту: все они основаны в странах с относительно ограниченным рыночным и ре­сурсным потенциалом. Тем не менее эти фирмы, а также многие другие быстро смогли разработать способы преодоления этой огра­ниченности путем принятия бизнес-планов, предусматривающих расширение деятельности за пределами национальных границ. В ре­зультате каждая из них получает значительную часть доходов и при­былей из-за рубежа. Однако это не означает, что только компании стран с относительно ограниченным рыночным и ресурсным по­тенциалом нуждаются в позиционировании производственных и дистрибьюторских операций на крупнейших национальных рын­ках. Основной приток международных инвестиций в бизнес идет из стран с национальным продуктом огромных размеров и высо­ким уровнем доходов (США, Канада, Япония, Великобритания, Франция и др.). Основная идея заключается в том, что компании из любой страны в качестве одной из главных задач должны рас­сматривать операции на крупных национальных рынках. США как крупнейший рынок в мире занимают первое место по объему при­тока иностранных инвестиций. Доказательством этого являются инвестиции японских компаний — производителей автомобилей, немецких химических концернов, английских промышленных ком­паний, голландских фирм пищевой промышленности и других про­изводителей товаров народного потребления.

2. Получение доступа к международному капиталу и дешевым креди­там. Чтобы получить доступ к международному капиталу и дешевым кредитам, корпорации во всем мире применяют следующие подходы:

■ размещают акции на крупнейших иностранных фондовых рынках (в первую очередь на Нью-Йоркской и Лондонской фондо­вых биржах);

■ участвуют в рейтингах кредитоспособности, проводимых та­кими ведущими рейтинговыми агентствами, как S& P и Moody's;

■ организуют зарубежные подразделения в странах с хорошо развитыми финансовыми рынками;

■ открывают специальные финансовые филиалы в международ­ных финансовых центрах, таких, как Багамские острова, Нидерлан­ды, Антильские острова, Швейцария и Гонконг.

3. Достижение необходимого объема производства. Unilever, Nestle — крупнейшие в мире компании по производству продуктов питания и бытовой химии, основанные в малых странах (Нидерланды и Швейцария), еще несколько десятилетий назад осознали, что уве­личение объема производства приносит экономическую выгоду. Для этого они вели эффективные переговоры с банками, предоставля­ющими кредиты, а также с организациями, оказывающими финан­совые услуги, и прямыми поставщиками. Следовательно, они стре­мились к экономии от масштаба производства, не забывая при этом о развитии рекламы, поддержании конкурентных преимуществ и пр. Экономия от масштаба производства может быть получена и посредством крупных финансовых вложений.

4. Обеспечение специальных стратегических потребностей ком­пании внутри ее производственного сектора. Во многих случаях ком­паниям необходимо составить глобальный бизнес-план, который удовлетворял бы ее специальные потребности внутри ее производ­ственного сектора. Эти особые потребности могут зависеть от товар­ного рынка, производства или финансовых аспектов деятельности. В таких случаях компании прибегают к политике слияний и погло­щений, созданию стратегических альянсов.

Большинство компаний ставят перед собой несколько целей, включая инновационную деятельность, обеспечение прибыльнос­ти, рост продаж, увеличение доли рынка и снижение рисков. Раз­работав эти и другие цели, компании подчиняют свою деятельность их реализации.

Второй этап стратегического планирования предполагает оценку и анализ внешней и внутренней среды. Выбор главных направле­ний и целей компании в значительной степени зависит от влияния внешней среды и внутренней структуры организации. Именно по­этому анализ внешней среды и анализ внутренних возможностей компании являются важной частью стратегического планирования.

На этом этапе анализируется положение компании в прошлом, определяется ее состояние в настоящем и строятся прогнозы на будущее с учетом необходимости роста производства, повышения конкурентоспособности продукции и услуг, увеличения доли ком­пании на рынке.

Анализ внешней среды представляет собой исследование эконо­мических, политических и социальных факторов (основные фак­торы бизнес-среды рассмотрены в п. 1.2).

Группа экономических факторов охватывает несколько областей влияния внешней среды на компанию (общее состояние экономи­ки, рынок, потребители, поставщики, рабочая сила, технический прогресс и конкуренция).

Учет и анализ политических факторов является важнейшим усло­вием эффективного стратегического планирования. Международная компания должна постоянно следить за отношениями между бизне­сом и государствами, в которых она осуществляет свою деятельность. Для этого необходимо проводить мониторинг их нормативно-законо­дательных актов. Высший менеджмент международной компании должен быть в курсе текущих событий и уметь прогнозировать воз­можные изменения в политической жизни этих государств.

К социальным факторам относятся ожидания, отношения и нравы общества. К ним можно отнести преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, имидж компании, нацио­нальные традиции и др.

Анализ внутренней среды компании — это управленческое иссле­дование внутренних сильных и слабых сторон организации, кото­рое проводится по функциональным и производственным подраз­делениям международной компании и ее социальным аспектам.

Такой анализ предполагает изучение развития и потенциальных возможностей компании в области производства, финансов, мар­кетинговой деятельности, использования человеческих ресурсов и т.д. Кроме того, определяется ценность ресурсов компании. Одна­ко мало знать истинную ценность ресурсов, необходимо опреде­лить, где их использование принесет большую отдачу. Менеджеры, занимающиеся планированием, могут использовать мониторинг для того, чтобы отследить условия использования ресурсов, которые при

определенных неконтролируемых переменных внешней среды (поли­тические, юридические факторы, а также конкуренция и колебания курсов валют) представляют с точки зрения высшего менеджмента особый интерес для корпорации.

После проведения анализа внешней и внутренней среды ком­пании комиссия по стратегическому планированию должна ответить на следующие вопросы:

■ в чем сила и слабость компании;

■ каковы возможности компании и какие результаты может дать их реализация;

■ каковы людские и финансовые ресурсы компании;

■ есть ли какие-либо неучтенные факторы, требующие пере­смотра, изменения существующих или постановки новых допол­нительных целей?

Описанный выше этап стратегического планирования называ­ют SWOT-анализом (strengths, weaknesses, opportunities, threats), т.е. анализом сильных и слабых сторон компании, благоприятных воз­можностей и угроз.

Выявив и проанализировав возможности компании, определив ее слабые и сильные стороны, руководство может определить стра­тегию развития компании, т.е. выбрать стратегическую альтерна­тиву. Это третий этап стратегического планирования.

Среди множества стратегических альтернатив наиболее распро­страненными являются стратегии ограниченного роста, роста, сокра­щения, сочетания альтернатив.

Стратегия ограниченного роста предполагает установление це­лей от достигнутого с учетом корректирующих факторов внешней среды. Этот не очень рискованный способ действий применяется в зрелых отраслях промышленности.

Стратегия роста реализуется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уров­нем показателей предыдущего года. Такой рост достигается путем диверсификации производственных программ или горизонтальной и вертикальной интеграции. Применяется данная стратегия в дина­мично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Стратегия сокращения обычно используется компанией в каче­стве последнего средства при ухудшении показателей деятельности компании, экономическом спаде или для спасения компании. Сокра­щение происходит путем ликвидации компании, отсечения лиш­него, сокращения или переориентации ее деятельности.

Стратегия сочетания альтернатив применяется в компаниях с высокой степенью диверсификации бизнеса. Такие компании подразделяют общую корпоративную стратегию на подстратегии (деловые стратегии) по различным направлениям деятельности.

При выборе стратегической альтернативы значительным явля­ется фактор времени: очень важно вовремя избрать соответствую­щую стратегию, особенно в условиях жесткой конкуренции.

Так, в 70-е годы XX века появился и стал быстро расти спрос на малолитражные автомобили. Перед компаниями США, в том чис­ле перед General Motors и Ford Motor, открылось стратегическое окно, которым они могли воспользоваться. Однако когда американские производители начали выпускать такие автомобили, Toyota и дру­гие японские компании уже заполнили ими рынки. Это означало, что стратегия роста японских компаний была более успешной.

Четвертый этап стратегического планирования заключается в реализации выбранной стратегии и оценке результатов ее выпол­нения. Начинается этот этап с построения стратегической пирами­ды (рис. 3.2).

Корпоративная

Стратегия

Двустороннее влияние

Деловые стратегии

Двустороннее влияние

Функциональные стратегии

Двустороннее влияние

Операционные стратегии

Каждый уровень такой пирамиды разрабатывают соответству­ющие подразделения международной компании. Корпоративная и деловая стратегии могут быть объединены на одном уровне пира­миды. Обычно это происходит в компаниях, деятельность которых сконцентрирована в определенной сфере бизнеса, т.е. в узко профильных компаниях. В диверсифицированных компаниях множе­ство деловых стратегий по различным направлениям деятельности объединяются в единую корпоративную стратегию. В зависимости от степени демократизма управления пирамида может строиться снизу вверх или сверху вниз. Большинство современных междуна­родных компаний проповедуют принципы демократического сти­ля управления, и их стратегические пирамиды строятся с основа­ния, т.е. снизу вверх. Основные мероприятия, направленные на ре­ализацию стратегий международной компании в соответствии с уровнями пирамиды, приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1