Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 2 страница

В большинстве случаев система участия скрепляется личной уни­ей, когда одни и те же лица занимают руководящие посты в управ­лении несколькими компаниями. Например, председатель совета директоров одной компании может являться президентом, членом правления директората другой компании, и наоборот. С помощью личной унии расширяется сфера влияния крупных компаний, сращиваются банковские и промышленные капиталы В настоящее время личная уния получила широкое распространение по всему миру.

Российские предприниматели также широко используют си­стему перекрестного владения акциями, личной унии при форми­ровании ФПГ.

Объединение фирм в ФПГ обеспечивает им облегченный дос­туп к финансовым ресурсам, портфельным инвестициям, дает воз­можность получать своевременную финансовую помощь. Состав участников ФПГ является подвижным в соответствии с требования­ми бизнес-среды.

Помимо жесткой интеграции фирм, предусматривающей единство капиталов, компании используют и более гибкие формы сотрудниче­ства, в последнее время чаще именуемые стратегическими альянса­ми. К таким формам объединений фирм относятся, например, кар­тели, синдикаты, пулы, консорциумы, ассоциации и союзы.

Картель — это форма сотрудничества близких по профилю про­изводителей, договаривающихся друг с другом об объемах произ­водства, продаж, рынках сбыта и ценах. Входящие в картели ком­пании полностью сохраняют свою хозяйственную и юридическую независимость. Договоренности членов такого объединения могут носить как гласный, так и негласный характер (зачастую в силу того, что картели запрещены во многих странах антимонопольным законо­дательством). Широкое картелирование экономики США и европей­ских стран осуществлялось уже в конце XIX века, а в начале XX века картели стали основой хозяйственной жизни индустриальных стран. Например, в Германии с 1896-го по 1929-й годы их число увеличи­лось с 250 до 2100. Существовали и международные картели: Меж­дународный калийный картель, Мировой азотный картель, Меж­дународное объединение каучука и т.д.

Синдикат — это разновидность картеля, имеющего единый сбы­товой орган. Участники синдикатного соглашения обязуются про­давать всю или часть своей продукции через единую торговую ком­панию, придерживаться определенных квот на производство, сбыт, цены, рынки сбыта. Сбытовая компания может также заниматься закупкой сырья для своих участников. В начале XX века были ши­роко известны Европейский алюминиевый синдикат (почти 100% европейской и 50% мировой продукции), Международный медный синдикат (около 90% мировой продукции).

В настоящее время на смену картелям и синдикатам пришли различные национальные и международные экономические орга­низации по регулированию мировой торговли. Например, ОПЕК — организация стран — экспортеров нефти, Международная органи­зация по кофе, Международный совет по зерну, Международная организация по сахару.

Пулы — это картельная форма объединения компаний на основе соглашения о временном объединении прибылей его участников и последующем их распределении согласно заранее установленным соотношениям. Пулы создаются, как правило, в кризисных ситуа­циях. Например, банковские пулы были созданы в России в период острого кризиса 1998 года, когда недостаток средств у одних банков компенсировался наличием их в данный момент у других участников пула. Объединение компаний в пул носит краткосрочный характер.

Консорциум — это объединение возможностей и капиталов ком­паний для финансирования наукоемких и высокозатратных проек­тов. Участники консорциума остаются юридически и хозяйственно самостоятельными. Каждый из них вносит в реализацию проекта свои средства и возможности: новые технологии, уникальные изоб­ретения, производственные мощности, финансовые средства. Такие объединения носят временный характер и после реализации про­екта, как правило, распадаются. Консорциумы широко применя­ются в банковской сфере для совместного размещения займов.

В качестве примера международного консорциума можно при­вести Sea Launch («Морской старт»), который был создан в 1995 году для реализации проекта по запуску ракет с плавучей морской платформы. В состав объединения вошли американская компания Boeing (40%), российская фирма РКК«Энергия» (25%), норвежская судо­строительная компания Kvaerner (20%), украинские фирмы: аэро­космическое предприятие П0«Южмаш» (5%) и ГКБ «Южное» (10%). Помимо финансовых средств каждый участник консорциума вно­сит свои уникальные научные разработки и возможности в реали­зацию данного наукоемкого проекта.

Ассоциации и союзы ~ это объединения компаний или индиви­дуальных лиц с целью сотрудничества по различным аспектам их деятельности. При этом участники объединения полностью сохра­няют свою самостоятельность. Они вправе вступать в другие объе­динения. Ассоциации и союзы являются альянсами компаний с низ­кой степенью кооперации. Данная форма сотрудничества широко применяется для лоббирования интересов бизнеса в правительствен­ных и государственных органах, международных организациях. Таким образом, существует множество форм организационного объединения и сотрудничества в рамках МНК. В.ыбор формы опре­деляется текущей и перспективной бизнес-стратегиями компании.

2.2. Основные структурные элементы международных компаний

Структурное построение каждой международной компании имеет свои индивидуальные особенности, которые во многом опре­деляются спецификой деятельности фирмы, ее размером, степенью децентрализации управления, развитостью зарубежной производ­ственной и сбытовой сети, национальными особенностями ме­неджмента. Организационная структура компаний подвижна, она постоянно совершенствуется в соответствии с меняющимися усло­виями международного бизнеса.

Изменения политической, экономической ситуаций в различ­ных странах, расширение международной деятельности, политика слияний и поглощений компаний, вступление в стратегические аль­янсы являются основными причинами подвижности структуры управления международных компаний.

Компании совершенствуют организационную структуру с целью повышения эффективности управления. При этом основными зада­чами являются:

■ координация деятельности всех структурных подразделений компании;

■ подчинение их головному центру;

■ быстрая адаптация к изменениям условий хозяйствования в стране базирования и принимающих странах;

■ эффективность работы функциональных служб.

В иерархии управления международной компании можно вы­делить следующие структурные элементы: материнскую (головную) компанию — головной центр; дочерние компании; филиалы; альянсовые структуры — совместные предприятия, консорциумы и ас­социированные компании.

Материнская компания (головная компания) — компания, конт­ролирующая деятельность всех подразделений, входящих в между­народную компанию. Она является административным центром управления, где принимаются основные стратегические решения. Головная компания определяет степень зависимости от нее и харак­тер взаимоотношений друг с другом всех структурных подразделе­ний компании.

В большинстве случаев головная компания располагается в стра­не базирования. Как правило, это та страна, где изначально была со­здана компания. Но есть и исключения: материнская компания кон­церна Nestle располагается в Швейцарии, в то время как изначально это была немецко-итальянская компания. В качестве места базиро­вания Швейцария была выбрана как нейтральная страна, которая никогда не была колонией. Это позволяет Nestle вести бизнес даже в тех странах, куда для конкурентов доступ закрыт (Чили, Куба, Вьетнам).

Международные компании могут перенести свои штаб-кварти­ры из страны базирования в другие страны. Например, американ­ские компании IBM, Hewlett-Packard в 90-е годы перевели свои офи­сы из США в Европу, поскольку в Европе их продукция пользова­лась наибольшей популярностью.

Во главе МНК могут стоять и две материнские компании. Это происходит, как правило, в результате объединения нескольких фирм. Такие компании называются бинациональными. Например, управление англо-голландскими концернами Unilever, Royal Dutch/ Shell осуществляется из двух центров. Однако далеко не всегда слия­ние компаний приводит к такому управлению. В большинстве слу­чаев образуется единый управленческий центр. Штаб-квартира объединившихся немецкой компании Daimler Benz и американской Chrysler находилась в Германии.

Материнская компания владеет всем или контрольным пакетом акций своих подразделений, что дает ей право осуществлять конт­роль за их деятельностью. Степень подчиненности и контроля за­висит:

■ от размера компании;

■ размера акционерного капитала в подразделениях;

■ формы связей между материнской компанией и подчинен­ными ей фирмами;

■ организационной формы объединения (трест, концерн, кон­гломерат, ФПГ);

■ степени диверсификации деятельности;

■ соотношения принципов централизации и децентрализации управления;

■ масштаба зарубежной деятельности.

В основные функции материнской компании входят:

■ выработка основных бизнес-стратегий международной ком­пании;

■ руководство технической, инвестиционной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой политикой компании;

■ координация деятельности всех подразделений;

■ руководство подразделениями по функциональным линиям;

■ принятие решений о ликвидации неэффективных структур;

■ контроль за выполнением основных плановых показателей деятельности подразделений и компании в целом, внесение в них корректировок;

■ руководство политикой слияний и поглощений, вступления в альянсы.

Степень вовлеченности материнской компании в управленче­скую деятельность во многом зависит от формы организации между­народной компании. Если в ее составе преобладают подразделения, не имеющие большой степени самостоятельности, то и крут вопро­сов, находящихся в ведении головного центра, значительно расши­рен. Широкое применение принципов децентрализации в компани­ях позволяет материнской компании сосредоточиться на глобальных вопросах управления: разработке основных стратегических направ­лений развития компании, финансовой и технической политике.

Материнские компании современных международных компа­ний могут иметь одну из следующих форм:

1) оперативно-производственную;

2) холдинговую.

Основным принципом управления оперативно-производствен­ной материнской компании является централизация. В ведении это­го центра находятся большинство вопросов деятельности фирмы: научные разработки, выпуск и сбыт продукции, маркетинговые и финансовые функции. Международные компании с невысокой сте­пенью диверсификации, чья деятельность сосредоточена на выпуске однородной продукции, и финансовые компании, работающие в определенном узком сегменте, применяют такую форму головного центра управления. Однако это не означает полную зависимость подразделений от материнской компании. Они имеют достаточную степень самостоятельности и ответственности за свою деятельность. Вместе с тем материнская компания может акцентировать управ­ление на определенных функциях, которые на данном этапе для компании в целом считаются приоритетными. Финансовый конт­роль служит основным средством управления в компании. Опера­тивно-производственную форму имеют материнские компании General Motors, IBM, Siemens, Ford, Fiat, АСЕ А и др.

Непосредственно производственно-сбытовая деятельность не входит в задачи материнской холдинговой компании. Она владеет кон­трольными пакетами акций подразделений компании, что позво­ляет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью. Подразделениям международной компании централизованно уста­навливаются основные финансовые показатели (размер и норма прибыли, уровень затрат, размер дивидендов, нормы отдачи ин­вестиций и т.п.), по которым и осуществляется контроль за их дея­тельностью. Некоторые компании централизуют и техническую функцию, т.е. в компании проводится единая техническая поли­тика, основные научные разработки сконцентрированы в едином центре.

Холдинговую форму управления, как правило, используют ди­версифицированные компании, конгломераты, когда материнская компания не может управлять всеми аспектами разного по профи­лю бизнеса фирмы. Через владение контрольными пакетами акций материнская компания осуществляет лишь финансовое управление компанией.

Материнская компания в холдинговой форме функционирует в швейцарском концерне Nestle. В данном случае такая форма управ­ления объясняется высокой степенью рассредоточения подразделений компании по всему миру (98% объема производства прихо­дится на заграничные операции (см. табл. 1.1)).

Наибольшее распространение в структуре современных между­народных компаний получили подразделения, созданные в форме дочерних компаний.

Дочерняя компания (subsidiary company) — это юридически и хозяй­ственно самостоятельное подразделение фирмы, подчиняющееся головному центру в финансовом отношении. Как правило, дочер­ние компании являются акционерными обществами, контрольный пакет акций которых(более 50%) принадлежит материнской компании. В зави­симости от методов управления, применяемых в международных компаниях, дочерние компании могут решать самостоятельно доста­точно широкий круг вопросов: проводить исследования и разработ­ки, внедрять новую продукцию, управлять производственной и сбы­товой политикой, инвестировать средства в новые проекты и т.п.

Материнская компания определяет для дочерних компаний на­бор финансовых показателей и может устанавливать определенные лимиты, ограничения, например, на объем капитальных вложений. Владение контрольным пакетом акций дает ей. право принимать участие в формировании высших органов управления дочерней ком­пании — совета директоров, правления.

Поскольку дочерние компании могут владеть контрольными пакетами акций других компаний, то последние будут называться внучатыми по отношению к материнской фирме. Могут быть и пра­внучатые компании. Такие «родственные» отношения характерны для холдинговых структур.

Выходя на новые рынки, международные компании, как пра­вило, создают подразделения в форме филиалов. Филиал (branch) — это подразделение компании, полностью зависимое от головного центра. Он не имеет ни хозяйственной, ни юридической самостоя­тельности. Материнская компания в большинстве случаев владеет 100% капитала филиала, что закономерно определяет ее право на пол­ный контроль деятельности такого подразделения.

В современных компаниях образование филиалов рассматри­вается менеджментом как для трестовых структур, а также распространено в японских компаниях.

Компании, которые находятся под определенным акционерным, управленческим или финансовым контролем материнской компании, владеющей менее 50% их акций, относятся к ассоциированным или аффилированным.

В последнее время все большее распространение получают альянсовые формы объединения компаний, одной из развитых форм кото­рых являются совместные фирмы. Совместная фирма (joint venture) — это компания, созданная двумя и более участниками для совмест­ной деятельности. Правовая форма таких объединений может быть различной: акционерные общества частного и публичного права, общества с ограниченной ответственностью, товарищества. Деятель­ность совместных компаний регламентируется законодательства­ми разных стран. Регистрируется совместная фирма в стране од­ного из партнеров и управляется ими совместно. Результаты дея­тельности, в том числе и убытки, распределяются между ними в заранее определенных пропорциях.

Современные международные компании имеют в своих струк­турах множество совместных фирм с партнерами разных стран и по различным направлениям деятельности. Основным положительным моментом данных объединений является возможность использовать преимущества партнера. Совместные фирмы можно легко ликви­дировать после реализации проекта.

Другие организационные объединения международных компа­ний и их подразделений в альянсовые структуры — консорциумы, пулы, ассоциации, союзы — были рассмотрены в п. 2.1.

2.3. Уровни управления в международных компаниях

В менеджменте принято выделять три основных уровня управ­ления компаниями: высший (top management), средний (middle manage­ment) и низовой (lower management).

Высший уровень менеджмента представлен советом директоров, правлением и комитетами. Средний уровень менеджмента — это цент­ральные службы. Низовой уровень менеджмента составляют произ­водственные, сбытовые и прочие подразделения компании.

Органы высшего и среднего уровней управления находятся в штаб-квартире международной компании, а низового — рассре­доточены по всему миру.

Головные органы управления выполняют функцию руководства стратегиями развития компании в целом. Центральные службы обеспечивают согласованность действий подразделений компании по функциональным линиям. Подразделения международной ком­пании отвечают за выполнение плановых заданий, полученных от головного центра. Поскольку большинство из них существуют в форме дочерних компаний, в их функции входит достаточно широ­кий круг вопросов оперативного управления. Подразделения совре­менных международных компаний объединяются в группы, отделения, сформированные по определенным признакам: единство выпускаемого продукта, совместный регион деятельности, единые стратегические задания. Начиная с 70-х годов XX столетия в струк­турах многих компаний появились групповые образования — стра­тегические центры хозяйствования (СЦХ).

Согласованная, скоординированная работа всех уровней управ­ления, распределение функций и степени ответственности между ними — одна из главных задач управления международной компа­нии.

Совет директоров (Board of directors) является выборным орга­ном. Его состав определяется на общем собрании акционеров, про­водимом, как правило, один раз в год. Совет директоров представ­ляет собой коллегиальный орган, который несет ответственность за управление делами компании в течение всего периода своей дея­тельности.

Численность совета директоров определяется уставом компании и имеет законодательные ограничительные рамки.

В США, например, существует ограничение минимального числа членов совета директоров: в разных штатах оно варьируется от одно­го до трех.

В Великобритании совет директоров именуется административ­ным советом, минимальное число его членов равно двум.

Во Франции данный орган управления носит название дирек­торат при трехзвенной модели управления акционерным обществом и совет директоров — при двухзвенной модели. Численность чле­нов варьируется от двух до двенадцати.

В компаниях ФРГ (Германии) органом управления является наблюдательный совет, число членов которого должно быть не ме­нее трех, но может включать и большее их число, кратное трем. Это объясняется тем, что законодательство ФРГ предусматривает обя­зательное членство в высшем органе управления компанией пред­ставителей рабочих, наделенных правом голоса. Их численность должна составлять '/₃ от общего числа членов совета.

Деятельность совета директоров сконцентрирована на руковод­стве важнейшими аспектами деятельности компании.

Несмотря на различия в названиях и численном составе данно­го органа управления, в функции совета директоров обычно входят:

■ разработка генеральной стратегии развития компании;

■ утверждение функциональных и деловых стратегий развития подразделений фирмы;

■ выработка финансовой политики компании и утверждение текущих бюджетов;

■ проведение интеграционной политики (слияний и поглоще­ний, создания стратегических альянсов);

■ проведение единой технической, кадровой и социальной поли­тики.

Совет директоров современных международных компаний со­стоит из внешних и внутренних членов. Внутренние члены явля­ются работниками компании и избираются акционерами. Внешние члены не принадлежат к персоналу фирмы, а являются представи­телями других компаний (банков, инвестиционных институтов, поставщиков, образовательных и юридических учреждений). Ими также могут быть бывшие руководители компании. Почетными внешними членами совета директоров часто становятся представи­тели политических и государственных структур.

Наблюдается также тенденция к переплетению директоратов. Такая система носит название системы личных уний и усиливает роль компании в мире бизнеса.

В США был проведен анализ работы советов директоров круп­нейших корпораций, в результате которого было выявлено, что в 1981 году около 65% в этом органе управления приходилось на про­фессионалов-администраторов в области бизнеса, 9% — на препо­давателей в сфере образования, 6% — на адвокатов, 4, 5% — на кон­сультантов, 15, 5% — на представителей финансовых, государствен­ных и политических кругов [62]. В среднем член совета директоров работает еще в двух других советах. Внешние члены подбираются таким образом, чтобы в их составе были специалисты в различных отраслях и с большим опытом работы. Внешние члены, так же как и внутренние, получают вознаграждение за свою работу.

Соотношение количества внешних и внутренних членов совета директоров может быть различным. Считается, что помимо повы­шения статуса компании введение внешних членов способствует повышению эффективности проведения заседаний совета дирек­торов в силу повышения остроты вскрываемых проблем и глубины их исследования. Внешние члены помогают налаживанию и укрепле­нию связей компании с другими участниками бизнес-среды, являют­ся источниками важной, зачастую скрытой информации, позволяю­щей принимать быстрые адекватные решения, сторонний взгляд на бизнес компании позволяет им вскрыть невидимые изнутри про­блемы и, что еще более важно, подсказать пути их решения.

Число внешних членов в советах директоров американских ком­паний преобладает над числом внутренних членов. В Великобрита­нии, ФРГ, Японии количество внутренних членов обычно больше, чем внешних. В России в крупных компаниях превалирующей явля­ется система личных уний.

Совет директоров возглавляет председатель. Он является связу­ющим звеном между администрацией компании и ее акционерами, отчитывается перед ними. Выбирается он ежегодно на собрании совета директоров.

В американских корпорациях существует также должность ге­нерального управляющего {chief executive officer, сокращенно — CEO). Он также назначается советом директоров, несет единолич­ную ответственность за деятельность компании и является руково­дителем администрации корпорации.

Генеральный управляющий осуществляет руководство текущей деятельностью компании, координирует ее работу и отчитывается перед советом директоров за финансовые и экономические резуль­таты деятельности компании. В случае возникновения кризисных ситуаций совет директоров вправе отправить генерального управ­ляющего в отставку. В последние несколько лет такие увольнения были произведены в компаниях Ford, Coca-Cola и ряде других ком­паний.

СЕО занимает ключевое положение в американских компани­ях, по существу он является главой фирмы, его права и полномочия значительны. Именно поэтому с начала 80-х годов во многих ком­паниях стало практиковаться совмещение должности генерального управляющего и председателя совета директоров.

Органом коллегиальной ответственности за оперативное руко­водство компанией является правление. Данный орган формирует­ся советом директоров. Количество членов правления, каждый из которых руководит определенным, закрепленным за ним участком работы (по принципу совета министров в государственном управ­лении), может быть различным. В большинстве международных компаний численность правления составляет 15—20 человек.

Правление ежегодно отчитывается перед собранием акционе­ров по итогам деятельности компании в прошедшем году и полу­ченной прибыли.

В настоящее время роль оперативного управления компаниями повышается. Следовательно, усложняются и функции правления, основными из которых являются:

■ разработка тактики развития компании по основным страте­гическим направлениям, определенным советом директоров;

■ конкретизация решений, разработка программ на основании глобальных стратегий развития корпорации;

■ осуществление текущего планирования;

■ руководство основными функциональными направлениями деятельности (научно-техническими разработками, маркетингом, производством, сбытом);

■ определение организационных форм управления компанией;

■ распределение прав и полномочий между должностными ли­цами компании;

■ контроль за координацией и кооперированием деятельности

подразделений компании;

■ проведение единой финансовой политики;

■ утверждение бюджетов и отчетов компании и ее структурных подразделений;

■ обеспечение внутрифирменных связей и расчетов;

■ контроль за прибыльностью операций;

■ организация внутрифирменных информационных потоков;

■ проведение единой кадровой политики.

В современных условиях критериями оценки деятельности прав­ления являются: рост доходов компании, прибыльность ее деятель­ности, повышение доли ее продукции на рынке, инновационность и, как следствие, конкурентоспособность на мировом рынке.

Возглавляет правление президент (конечно, если число членов правления больше одного).

Введение членов правления в совет директоров позволяет зна­чительно повысить эффективность деятельности последнего (бла­годаря улучшению информированности членов совета директоров о положении дел в компании и на рынке в целом), а также увязать стратегические направления развития фирмы со способами их после­дующей реализации.

Поскольку прибыльность работы компании во многом зависит от деятельности правления, оплата труда его членам устанавлива­ется в прямой зависимости отданного показателя. Помимо фикси­рованного размера заработной платы члены правления получают отчисления от полученной прибыли — тантьемы (доля в годовой прибыли, скорректированной с учетом обяза­тельных отчислений и убытков прошлых лет).

Законодательство многих стран запрещает совмещать должности в правлении компа­ний и предпринимательскую деятельность.

Глобализация деятельности международных компаний значи­тельно усложняет процесс управления подразделениями компании, расположенными по всему миру. Задача правления найти оптималь­ное сочетание централизации управления важнейшими функциями деятельности компании в целом и самостоятельностью хозяйствен­ных подразделений. Выработка эффективных способов контроля деятельности производственных, сбытовых, представительских структур — важная задача, стоящая перед правлением.

Поскольку круг проблем и вопросов, решаемых в повседневной деятельности международной компании, достаточно широк, прихо­дится обращаться за помощью к специалистам в различных отраслях. Так, при советах директоров многих компаний появились специа­лизированные органы — комитеты. Основная функция комитетов — консультационная. Исходя из рекомендаций, подготовленных ко­митетами, совет директоров принимает решения, касающиеся стра­тегических направлений развития компании.

Образуются комитеты, как правило, из числа членов совета ди­ректоров, но в случае необходимости к работе в комитетах могут привлекаться консультанты со стороны.

На сегодняшний день число комитетов в крупных компаниях составляет в среднем от одного до шести, а численность самих ко­митетов — от трех до пяти человек. В их состав входят как внешние, так и внутренние члены совета директоров. Избираются комитеты ежегодно.

Комитеты работают на регулярной основе, дополняют структу­ру управления, имеют различные полномочия и решают различные проблемы.

Основные вопросы деятельности компании (проекты бюджетов, программы стратегического развития) сначала рассматриваются на заседаниях специализированных комитетов, а потом выносятся на рассмотрение совета директоров. Это значительно повышает ско­рость и эффективность принимаемых советом директоров решений.

Комитеты являются связующим звеном между советом дирек­торов и администрацией, правлением корпорации.

Комитеты бывают информационные, совещательные, админи­стративные, оперативные, контролирующие.

Информационные комитеты собирают информацию, необходи­мую для принятия решений советом директором (по исследованию рынка, тенденциям его развития, положению компании на рынке и ее перспективам, позициям конкурентов и т.п.).

Совещательные комитеты призваны изучать требующие внима­ния проблемы и (или) представлять свои заключения по ним. В такие комитеты чаще всего приглашают специалистов и экспертов в об­ласти различных аспектов бизнеса.

Административные и оперативные управленческие комитеты уча­ствуют в принятии решений относительно общей политики и стра­тегии корпорации.

Название контролирующего комитета говорит само за себя, его примером может служить ревизионный комитет, осуществляющий контроль за финансовой деятельностью подразделений компании.

В большинстве корпораций традиционно функционируют та­кие комитеты, как исполнительный, плановый, финансовый, ре­визионный, комитет по человеческим ресурсам, комитет по связям с общественностью. Также встречаются комитеты по оргструктуре, по назначениям высших руководителей, по качеству продукции. В по­следние несколько лет появляются комитеты по слияниям и приоб­ретениям, по этике. Наибольшую значимость имеет исполнительный комитет, в состав которого входит высшее руководство компании.