Рейтинг компаний по величине международных операций в 1996 г. 5 страница

Ведущий вице-президент

Международные операции

Производственно-хозяйственные группы

Исполнительный вице-президент

Производственно-хозяйственные группы

Исполнительный вице-президент

Рис. 2.11. Организационная структура управления компании General Motors

Рис. 2.12. Выделение международных операции в отдельное подразделение

Схема, представленная на рис. 2.12, соответствует структуре управления международной деятельностью в американских компа­ниях. Для американских компаний важное значение имеет боль­шой внутренний рынок, к которому часто в силу географической близости и сходства основных компонентов бизнес-среды относят и Канаду. С целью развития международной деятельности амери­канские фирмы выделяют специализированные органы и предостав­ляют им самостоятельность. В европейских компаниях такая фор­ма управления международной деятельностью встречается редко; функции по управлению международной деятельностью чаще пе­редают продуктовым и региональным управляющим.

Модель управления международными операциями, представ­ленная на рис. 2.13, применяется диверсифицированными компаниями, производящими множество разнообразных продуктов и ус­луг. Многие из них являются конгломератами. Часто продуктовые группы, работающие на одном рынке, не взаимодействуют друг с другом. Они подчиняются групповым управляющим. Такая мо­дель управления международными операциями применяется, на­пример, в компании Motorola.

Рис. 2.13. Встраивание международных операции в продуктовые группы

Модель управления международными операциями, представ­ленную на рис. 2.14, применяют глобальные компании, организо­ванные по дивизиональному региональному принципу. К таким компаниям относится, например, швейцарский концерн Nestle, для которого операции на внутреннем рынке не имеют большого зна­чения (менее 2% от общего объема деятельности (см. табл. 1.1)). Международная деятельность Nestle очень развита, при этом нет доминирования какой-либо страны или региона.

Рис. 2.14. Встраивание международных операции в региональные группы

В компаниях, использующих функциональную структуру управ­ления и при этом занимающихся международной деятельностью, модель управления выглядит примерно так (рис. 2.15).

Рис. 2.15 Встраивание международных операций в функциональные группы Функциональную структуру управления применяют в основном компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, напри­мер такие, как Exxon Mobil. Их продукция однородна, и больших региональных различий в реализации основных функций (произ­водство, маркетинг, научные разработки) нет.

Достаточно сложными являются матричные организационные структуры (смешанные дивизиональные), основные преимущества и недостатки которых рассмотрены в п. 2.5. Модель управления международными операциями в таких структурах можно предста­вить следующим образом (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Встраивание международных операции в матричную организационную структуру управления

Матричные организационные структуры применяются в основ­ном в компаниях, созданных путем объединения нескольких фирм. Подразделения в таких международных компаниях отчитываются одновременно перед групповыми продуктовым и региональным управляющими. Это влечет за собой проблемы двойного соподчи­нения. Вместе с тем подразделения и группы в таких структурах более взаимосвязаны, обмениваются между собой информацией, технологиями, результатами маркетинговых исследований.

Более высокий уровень организации управления международны­ми операциями предполагает создание дочерней компании по управле­нию международной деятельностью. Такой орган управления в своей организационной структуре создают глобальные международные компании, производящие большие объемы продукции, которая тре­бует специфических методов сбыта. Дочерняя компания самостоя­тельно определяет политику и стратегию развития международной деятельности, согласовывая ее с советом директоров международ­ной компании. Стратегия развития международной деятельности в таких компаниях является важнейшей составной частью общекор­поративной стратегии.

Дочерняя компания по управлению международной деятельно­стью не только несет ответственность за координацию работы зару­бежных подразделений, но и имеет высокую степень самостоя­тельности в решении многих вопросов развития международной деятельности. Такая дочерняя компания имеет юридическую само­стоятельность. Главный критерий ее деятельности — прибыльность международных операций.

В структуру такой дочерней компании входят функциональные службы, которые обеспечивают связь всех зарубежных подразделе­ний; как правило, это службы маркетинга, финансов, персонала и оперативного планирования, в которых работают специалисты вы­сокого уровня, хорошо знающие специфику глобальной деятель­ности и региональные особенности.

Дочерняя компания по управлению международной деятельно­стью решает широкий круг задач, в ее функции входит руководство всеми аспектами деятельности зарубежных подразделений: научны­ми исследованиями и разработками, выпуском новой продукции, совершенствованием технологий производства и сбыта, материально-техническим снабжением, распределением капитальных вложений, финансированием новых проектов, установлением трансфертных цен. Кроме того, она определяет специализацию подразделений международных компаний, проводит раздел рынков сбыта между ними.

Возглавляет такую дочернюю компанию вице-председатель со­вета директоров международной компании, который в свою оче­редь является председателем совета директоров дочерней компании. Дочерняя компания находится на одном уровне с производствен­но-хозяйственными группами (рис. 2.17).

		Дочерняя компания по управлению международной деятельностью		Продуктовая группа С
	Продуктовая группа А		Продуктовая группа В

Рис. 2.17. Организационная структура управления

международной компании, имеюшей дочернюю компанию по управлению

международной деятельностью

Дочерняя компания по управлению международной деятельно­стью создана в американской компании IBM, производящей ком­пьютерное оборудование. Дочерняя компания IBM World Trade вы­полняет широкий круг функций. Изменения в стратегии развития компании, провозглашенные в 2000 году, направленные на усиле­ние научно-исследовательской деятельности и сокращение соб­ственных сбытовых структур, соответствующим образом влияют на функции этого органа управления.

Теперь основой деятельности IBM являются научные разработ­ки, поэтому в функции дочерней компании по управлению между­народной деятельностью входят координация работы научно-иссле­довательских центров, устранение дублирующих функций и опера­ций. IBM World Trade также руководит производственными подразделениями (распределяет между ними производственные программы, ресурсы, рынки сбыта).

Поскольку IBM как глобальная компания работает практиче­ски на всех региональных рынках, дочерняя компания IBM World Trade передает ответственность за региональное управление двум другим подконтрольным ей структурам — IBM World Trade America/ Far East и IBM World Trade Europe/Middle East/Africa, тоже созданным в форме дочерних компаний. Они несут ответственность за работу подразделений IBM, расположенных в соответствующих регионах. Такая структура управления позволяет компании лучше приспосо­биться к региональным особенностям спроса, обеспечивает широ­кий охват сфер влияния, сбыта и повышает ответственность, прежде всего финансовую, за деятельность подразделений в регионах.

В заключение следует отметить, что создание специализирован­ных органов управления международной деятельностью повышает степень адаптивности к региональным рынкам и способствует раз­витию международной экспансии компаний.

Вопросы для самопроверки

1. Какие организационные формы используют современные между­народные компании?

Что такое иерархия и этархия? Компании каких стран имеют иерар­хические и этархические структуры управления? Каковы основные функции материнской компании в международ­ных компаниях?

2.

3.

4. В чем заключаются основные различия между дочерними компани­ями, филиалами, совместными и ассоциированными компаниями?

5. Какие органы управления в международных компаниях относятся к высшему, среднему и низовому уровням управления?

6. Какие модели управления акционерными обществами использу­ются в различных странах?

7. Каковы направления трансформации организационных структур управления в международных компаниях?

8. Какие организационные структуры используют современные меж­дународные компании?

9. Что такое СЦХ? По каким принципам происходит объединение подразделений компании в СЦХ?

10. Какие органы управления создаются в компаниях для руководства международной деятельностью?

11. Какие модели управления международной деятельностью исполь­зуют современные компании различных стран?

Литература

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер, с англ.— М.: ИНФРА-М, 1996.- 288 с.

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления ком-паниями//Менеджмент в России и за рубежом.— 1998.— № 5.— С. 91-103.

3. Герчикова КН. Менеджмент: Учебник.— 3-е изд., перераб. идоп.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 501 с.

4. Герчикова КН. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для ву­зов.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.— 335 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала.—М.: МНИИПУ, 1996.— Т. 1, 2.—421с.

6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персона­ла.- М.: ЭКОС, 1997.- 553 с.

7. Гончаров В.В. Создание и функционирование акционерных ком­паний.- М.: МНИИПУ, 1998.- 112 с.

8. Дафт Ричард Л. Менеджмент.— СПб.: Издательство «Питер», 2000.— 832 с, ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

9. Дэниеле Д., Рабеда Ли X. Международный бизнес/Пер, с англ.— М.: Дело, 1998.—784 с, 16 вкл.

10. О'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой.— М.: МТ Пресс, 1999.— 265 с.

11. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)/Пер. с англ.— М.: Прогресс, 1986.— 217 с.

1. Управление современной компанией: Учебник/Под ред. Б. Миль-нера, Ф. Лииса.- М.: ИНФРА-М, 2001.- XVIII.

Глава 3

Планирование и контроль деятельности международной компании

3.1. Планирование деятельности международной компании

Важной составной частью процесса управления международной компанией является планирование ее деятельности на определен­ную перспективу и по определенным сферам, направлениям биз­неса. Планирование — это первый и наиболее значимый этап про­цесса управления компанией, на котором определяются ориенти­ры и конкретные мероприятия по их достижению.

Планирование позволяет компании:

■ определить свою экономическую позицию; выявить возможные будущие проблемы;

■ проанализировать свой потенциал;

■ выработать политику по различным аспектам своей деятель­ности (финансовую, техническую, ценовую, маркетинговую, кад­ровую и т.д.);

■ конкретизировать цели и задачи, выделить наиболее значи­мые из них;

■ подготовиться к будущим условиям бизнес-среды;

■ выявить будущие риски и разработать мероприятия по их ней­трализации;

■ определить объем, источники и направления рационального использования ресурсов;

■ скоординировать деятельность всех структурных подразделений.

Планирование создает основу для устойчивого и эффективного ведения бизнеса. Оно представляет собой систему долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (текущих) планов, в основе кото­рой лежит разделение планов в зависимости от временных перио­дов, необходимых для выполнения плановых показателей.

Краткосрочное планирование — это система бюджетов и финан­совых планов, которые разрабатываются на один-два года. Оно заключается в определении промежуточных целей компании на пути достижения стратегических целей. В систему краткосрочного пла­нирования входят планы по научным исследованиям, планы мар­кетинга, производственные планы и т.д.

Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов компании. Они имеют детальную конкре­тизацию по кварталам, месяцам для каждого подразделения ком­пании, являющегося центром прибыли.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, опре­деленные стратегическими планами. В среднесрочных планах при­водятся количественные показатели, которых должны достигнуть компания в целом и каждое ее хозяйственное подразделение в отдель­ности. Система среднесрочного планирования включает в себя кон­кретизированные стратегии производственного развития компании, сбыта продукции, поиска ресурсов, кадровой политики.

Среднесрочные планы обычно составляются на пять лет. Однако ввиду быстрого изменения внешней среды многие современные компании сужают эти временные рамки до трех лет. Традиционное долгосрочное планирование основано на методе экстраполяции, который предполагает использование достигнутых в прошедшие периоды показателей для прогнозирования оптими­стических целей развития в будущем. После утверждения повышен­ных показателей в компании начинается работа по изысканию воз­можностей их достижения. Такое планирование охватывает период от 10 до 20 лет.

Однако современные тенденции развития бизнес-среды изме­нили основу системы долгосрочного планирования. В настоящее время компании все чаще прибегают к стратегическому планиро­ванию, по своему содержанию значительно более сложному, чем традиционная система долгосрочного планирования.

Стратегическое планирование — это определение совокупности главных целей компании и основных способов их достижения. Си­стема стратегического планирования дает комплексное обоснова­ние проблем, с которыми компания может столкнуться в будущем, и определяет пути их преодоления.

Временной интервал стратегического планирования обычно равен 10 годам, но некоторые компании продлевают его до 15 лет.

В отличие от традиционной системы долгосрочного планиро­вания развитие компании по стратегическим направлениям пред­полагает взаимную увязку основных элементов внутренней среды организации и внешних аспектов ее деятельности: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и др. Таким образом, долгосрочные цели компании в стратегическом планировании являются результатом анализа из­менений во внешней и внутренней бизнес-среде.

Впервые стратегическое планирование начали применять в 60-х годах XX века крупные американские компании. В процессе разви­тия стратегического планирования было разработано множество методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального планирования при­шелся на конец 70-х — начало 80-х годов, когда оно воспринима­лось как панацея от любых проблем компании. Однако усиление факторов неопределенности бизнес-среды, доминирование гума­нитарного, человеческого фактора в менеджменте (развитие кон­цепций корпоративной культуры, промышленной демократии) в 80-е и 90-е годы переориентировало компании с формальных количе­ственных методов планирования на творческий, интуитивный под­ход..

Стратегическое планирование включает в себя ряд взаимосвя­занных этапов:

■ первый этап — формулирование миссии и целей компании;

■ второй этап — оценка и анализ внешней среды и проведение внутренней координации в компании;

■ третий этап — разработка на основе аналитических данных стра­тегических альтернатив и выбор наиболее приемлемой стратегии;

■ четвертый этап — реализация выбранной стратегии и оценка результатов ее выполнения.

Первый этап стратегического планирования американцы часто определяют как выбор направления движения. Начинается он с опре­деления миссии компании.

Миссия — это причина существования компании, та основная цель, которой можно достичь при идеальных условиях деятельно­сти. Она определяет уровень притязаний компании в процессе стра­тегического планирования. Значение миссии состоит в том, что:

■ она является отправной точкой в стратегическом планировании; помогает сосредоточить усилия сотрудников компании на выбранном направлении, объединяет их действия;

■ создает уверенность в том, что компания преследует непро­тиворечивые, ясные, сравнимые цели.

Как уже отмечалось выше, современный менеджмент характе­ризуется своей гуманностью. Миссия компании «объясняет», ка­кой вклад вносит данная компания в улучшение жизни всего чело­вечества. Свою миссию компании формулируют, например, следу­ющими образом:

■ Apple — «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллек­туальных средств, совершенствующих человечество»;

■ Walt Disney — «Делать людей счастливыми»;

■ Hitachi — «Гармония превыше всего»;

■ Ford Motor— «Мы глобальная, мультинациональная семья с гор­дым наследием, активно содействующая обеспечению выдающи­мися продукцией и сервисом, которые делают жизнь людей лучше»;

■ Honda — «Создать всемирный автомобиль».

Обычно миссию четко определяют в момент организации биз­неса; как правило, это делает основоположник компании. Однако изменение условий на рынке и переориентация компании на дру­гие сферы бизнеса могут потребовать модернизации или смены миссии. Например, компания Eastman Kodak изначально формули­ровала свою миссию следующим образом: «Вы нажимаете кнопку, а мы делаем все остальное». Современные стратегические ориен­тиры данной компании переместились из сферы по выпуску фото­пленки в сферу цифровых фотографических образов. Это потребо­вало и модернизации миссии, теперь она сформулирована так: «Стать мировым лидером в электронном изображении».

Формулирование миссии имеет большое значение дня между­народных компаний, особенно глобальных. Единая миссия позво­ляет сотрудникам компании и потребителям ее продукции (услуг) во всем мире понять назначение, направления движения и возмож­ности компании. Разработка такого положения имеет важное зна­чение для организации независимой, но при этом совместной ра­боты территориально разобщенных сотрудников компании, с тем чтобы они могли обеспечивать достижение целей организации.

Определив миссию, компании приступают к разработке кон­кретных целей, т.е. к созданию портфельной стратегии компании (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Создание портфельной стратегии компании

Первый блок «стратегические направления развития компании» включает в себя широкий спектр вопросов, связанных с ростом ком­пании, ее маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.

Возможность расширения деятельности компании является од­ной из постоянных проблем для топ-менеджмента и предполагает исследование и выбор путей и способов такого роста. Многие ком­пании прибегают к стратегии диверсификации. Например, автомо­билестроительные компании Toyota, Honda, Volvo помимо всем из­вестных автомобилей выпускают множество другой продукции: электронное оборудование, обогревательные приборы, кондицио­неры, бензиновые двигатели для садовой деятельности, пиво и даже хлебобулочные изделия.

К числу главных направлений деятельности относится и мар­кетинговая политика компании, в рамках которой, например, ре­шается, следует ли компании увеличивать свою долю на рынке или лучше закрепиться на уже существующем рыночном сегменте. Японские компании, например, всегда стараются расширять свои позиции на том или ином рынке посредством использования метода гибких цен, выбрасывания на рынок одной новинки за дру­гой и т.д.

Не менее важным является выбор способов и форм борьбы с кон­курентами. Японские компании, к примеру, предпочитают исполь­зовать следующую тактику: сначала завоевывают новые рынки с по­мощью низких цен, а затем, закрепившись на них, основное вни­мание начинают уделять качеству.

В портфельную стратегию компаний входит комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и трудо­вых ресурсов. Руководство компании принимает решения относи­тельно поиска новых и эффективного использования имеющихся ресурсов.

Второй блок «постановка задач компании» предполагает опре­деление конкретных целей компании. Трансформация задач в количе­ственные цели упрощает процесс планирования, реализации стра­тегии и контроля.

Ориентиры, цели и стратегия тесно взаимосвязаны. Например, такой показатель, как доля мирового рынка, может служить компа­нии ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной ком­пании, стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром для низовых звеньев управления — производственных отделений.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разра­батываемые для международной компании в целом, и цели специ­фические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Общие цели отражают концепцию развития компании и разраба­тываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления развития компании, что требует точного их формули­рования и увязки с ресурсами. Одновременно с формированием

целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типич­ную схему ранжирования общих целей международной компании, выражаемых в количественных показателях или путем формулиро­вания общих направлений развития компании: