Матрица Артур Д. Литтл (Модель ADL-LC)

Модель ADL-LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом:

Ø зарождение. Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее – наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли;

Ø рост. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей " увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых " игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным;

Ø зрелость. На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным;

Ø старение. На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции вида бизнеса можно охарактеризовать следующим образом:

Ø ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению;

Ø сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1, 5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет;

Ø заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение;

Ø прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его;

Ø слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес в условиях сложившейся в отрасли конкуренции не может выжить самостоятельно;

Ø нежизнеспособная. Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственно возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо деинвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла, и в модели она отсутствует.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Итак, матрица Артур Д. Литтл (ADL-LC) представляет собой многофакторную модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey. Отличие модели – в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется " простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область " естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого " естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер " специфического выбора". Однако " специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, " избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому " специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: " развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии. Перечень стратегических рекомендации по позициям модели ADL-LC сводится к следующему:

1. Прямая интеграция;

2. Обратная интеграция;

3. Вхождение в рынок;

4. Первичное развитие рынка;

5. Увеличение производственных мощностей;

6. Рационализация дистрибьюторской системы;

7. Развитие производства за рубежом;

8. Развитие бизнеса за рубежом;

9. Экспорт традиционного продукта;

10.Лицензирование за рубежом;

11.Осторожные действия;

12.Новые продукты/традиционные рынки;

13.Новые продукты/новые рынки;

14.Системное повышение эффективности;

15.Действия при национализации рынка;

16.Полная рационализация бизнеса;

17.Улучшение ассортимента продукта;

18.Совершенствование продукта;

19.Традиционные продукты/новые рынки;

20.Традиционные продукты/традиционные рынки;

21.Переход на эффективную технологию;

22.Традиционное снижение стоимости;

23.Обеспечение выживания;

24.Отказ от бизнеса.

В табл. 44 представлены рекомендации использования перечисленных стратегических рекомендаций в зависимости от сочетания фазы жизненного цикла и конкурентного положения фирмы.

Таблица 44 – Матрица Артур Д. Литтл (ADL-LC)

6.5. Модель Хофера-Шенделя

До 1987 года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень. Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1. Отделение целеполагания от стратегического планирования;

2. Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;

3. Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

4. Обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5. Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса в матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно стадией эволюции его рынка (степенью развития рынка) и его эффективностью относительно конкурентов.

Для определения стадии эволюции рынка в качестве отличительных параметров используются следующие 6 переменных: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса производства, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональная основная проблема.

Темпы технологического изменения продукта. Роль и значение технологии, заключенной в характеристике продукта, и темпы ее изменения являются функциями общего темпа технологических изменений в отрасли. В новых отраслях продукция изменяется очень быстро, т.к. потребности потребителя еще малоизвестны. В стабильных отраслях темп изменений в технологии продукта замедляется.

Темпы технологического изменения процесса производства. Роль и значение технологии, используемой в процессе производства, и темпы ее изменения очень важны. Сохранит или нет свое положение бизнес, если не усовершенствует технологию своего процесса производства, зависит от стадии жизненного цикла отрасли. На стадиях вытеснения и зрелости улучшение технологического процесса просто необходимо для сохранения конкурентного преимущества. Поэтому большинство изменений происходит на этих стадиях.

Сегментация рынка. При высокой степени сегментации рынка каждый сегмент, обслуживающий потребителей с различными нуждами, является весьма привлекательным, т.к. позволяет конкурентам получить такие преимущества, как дифференцированное ценообразование, и представить множество разновидностей одного и того же продукта. Это привлекательно как для крупных конкурентов, которые могут выбрать много сегментов, так и для мелких, предпочитающих одну нишу.

Функциональная основная проблема. Следует четко выделять ту функциональную область, от решения вопросов в которой в первую очередь будет зависеть коммерческий успех. К таким областям отнесены: исследования и разработки, техническое обеспечение, производство, маркетинг и распределение, финансы.

Стадия жизненного цикла может определяться ее параметрами или оцениваться непосредственно. При этом подразумевается, что:

· стадия развития – это начало роста рынка;

· стадия роста отождествляется с быстрым, почти экспоненциальным ростом рынка;

· стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается;

· стадия зрелости – это рост, переходящий в застой;

· стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.

В качестве факторов, определяющих относительную конкурентоспособность фирмы и ее конкурентную позицию, предлагается использовать следующие:

- относительная доля рынка;
- рост доли рынка;
- охват системой распределения;
- эффективность системы распределения;
- разнообразие ассортимента изделий;
- производственные мощности и расположение;
- эффективность производства;
- кривая опыта;
- сырье для промышленности;
- количество продукта;
- научные исследования и разработки;
- преимущество основного расчета;
- конкурентоспособность цен;
- эффективность рекламных мероприятий;
- вертикальная интеграция;
- основной имидж (репутация).

В табл. 45 представлена матричная модель Хофера-Шенделя в матричной форме.

Таблица 45 – Матрица Хофера-Шенделя

Цифрами в матрице обозначены следующие стратегии:

1 – стратегия увеличения доли на рынке;

2 – стратегия роста;

3 – стратегия увеличения прибыли;

4 – стратегия концентрации на рыночном сегменте;

5 – стратегия сокращения активов;

6 – стратегия раскрутки и сдвига;

7 – стратегия ликвидации или отделения.

Согласно модели Хофера-Шенделя, основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли и соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать, нужно увеличивать объем продаж, по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% и больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100%-150% и более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ фирмы. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания и повышения эффективности дистрибуции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

Цель стратегии роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он средний. На начальных стадиях рынки растут быстро и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Применение стратегии прибыли характерно для стадии зрелости жизненного цикла рынка; когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль не должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным и сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Целями стратегий концентрации рынка и сокращения активов являетсяпересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития организацией своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доза бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о продаже своего бизнеса другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно неосуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью, и сосредоточиться в ней. Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

Цель применения стратегиираскрутки и сдвига – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидированные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегий. После принятия решения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение доходов, снижение затрат, сокращение активов или любая комбинация из этих трех.

Стратегия ликвидации и выделения может применяться с целью получить как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Хофер и Шендель пришли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке. Эти стратегии должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае его вряд ли можно будет реализовать. Осуществление этих стратегий может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности (периодом инкассации) и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями к его запасам. В конце концов даже выход из бизнеса благотворно скажется на состоянии организации, так как может оказаться, что лучше оставить рынок и прекратить растрачивать ресурсы в конкурентной борьбе, сосредоточившись на разработке иных возможностей.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне фирмы: набор роста, набор прибыли, уравновешенный набор (роста и прибыли). Фирмы могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе фирмы содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на “молодые” и “зрелые” рынки.