Анализ изображений

Что это значит - дать свой комментарий? Кратко говоря - увидеть то, что отражает наиболее важные характеристики организации, как положительные, так и отрицательные. Ведь на консультанте лежит обязанность помочь клиентам уже на этой стадии выйти на те проблемы, которые требуют решения. Зачастую это означает, что консультант видит на рисунках то, чего не видят ос­тальные участники, иногда и не хотят видеть или признавать.

Собственные наблюдения и замечания консультан­та указывают на независимость его позиции, на собственное мнение, которое может существенно отличаться от мнения клиентной организации. Кроме того, своими суждениями консультант помогает участникам глубже понять ту совокупную картину, которая вольно или невольно сложилась из их ри­сунков, а значит, и глубже понять происходящее в организации.

Однако " Метафора" - лишь первое касание оргдиагностики. Легкое и не­рвное.

2. МЕТОД " КРЕСТОВИНА"

Следующая методика развивает и уточняет продукт и результаты, полу­ченные накануне. Участникам предлагается оценить соотношение в их организации 4 ори­ентации:

- на власть, иерархию отношений;

- на внутренние проблемы организаций;

- на инициативность, инновационность персонала;

- на рынок, клиентов.

Здесь важно именно соотношение, преобладание одного над другим. Если " Метафора" отражает скорее подсознание, образы организации чаще всего не­рационализированы, то здесь работникам клиентной организации предлагает­ся почти осмысленно определить соотношение величин 4 векторов.

Процесс проходит так. Обратите внимание, что не после завершения ра­боты над " Метафорой", а в момент, когда участники приносят листы со свои­ми рисунками и складывают их один на другой, консультант тут же предлагает каждому схему, которую Вы видите ниже. Вопрос там написан понятно, зада­ние сравнительно'простое. А обсуждение рисунков консультант начинает толь­ко после того, как все участники вернули листки с этим вторым выполненным заданием.

Когда мы переходим к работе с " Крестовиной", мы просто обра­щаемся к стопке такого же количества листков с обозначенными векторами в 4 квадрантах. Обычно я прошу кого-нибудь двоих из участников этой рабо­ты быстро кусочками скотча прикрепить эти листки в 2-3 ряда один рядом с другим. А сам красным маркером соединяю концы векторов на каждом ри­сунке - получаются ряды трапеций. И мой первый вопрос участникам: " Ка­кие ориентации преобладают? " Прошу кого-нибудь желающих распреде­лить эти листки в группы по какому-то основанию. Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии со сравнитель­ной силой названных там признаков применительно к вашей организации (пользуйтесь любым ярким фломастером, кроме красного)

Рис. Что преобладает в вашей организации?

Самое время сравнить с " Метафорой": " Если здесь сильно развита сосредоточенность на внутренних проблемах, то как с этим обстояло на рисунках? Давайте посмотрим"

(листки с рисунками намеренно оставлены рядом на стене). Где-то мы видим совпадение акцентов на рисунках и на схемах, где-то - нет или неявно, хотя обычно совпадение довольно выразительное. Надо обратить внимание груп­пы, что есть некоторая несовместимость между очень вытянутым правым нижним углом трапеции и прямым или тупым правым верхним углом ее -ведь сильная клиентная ориентация не может быть эффективной без ини­циативности, инновационности сотрудников. Сосредоточенность на внутрен­них проблемах либо означает конфликтность и неорганизованность, либо свидетельствует о том, что на фирме проходит реорганизация. И если второе -нормально, то первое - нет.

Еще один вопрос к участникам: " А трапецию какой формы вы считае­те наилучшей для организации? " Я рисую на листе большую крестовину и предлагаю нанести на нее лучший вариант трапеции. Поначалу кто-то под­ходит и изображает на ней квадрат, прошу другие версии - обязательно кто-то догадывается нарисовать трапецию с удлиненными правыми верхним и нижним углами. И большинство восклицает: " Это идеал! " А я заключаю: " Те­перь мы знаем, к чему надо стремиться, и понимаем, что один правый угол связан с другим".

МЕТОДИКА ЭКСПЕРТИЗА ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ

Эксперты – носители должностных (профессиональных) позиций, кот. могут с наибольшей объективностью оценить состояние организации (сначала экспертов определяет собственник, затем сами эксперты могут сказать кого считают экспертом, самостоятельно выбираешь тех людей, с которыми проводить собеседование, их освобождают от работы примерно на 1 час).

Далее процедура экспертизы проходит не на рабочем месте, а в отдельном зале: надо собрать вместе всех экспертов. Речь: Для развития нашей компании надо выделить саамы важные проблемы… Суть экспертизы: (5-10 чел) выдаем перечень проблем, напечатанных на листах (не более 28 проблем), необходимо сохранить авторство языка, чтобы проблемы звучали знакомо и воспринимались своими родными и было доверие этому списку. Все вместе читаем проблемы, по одной проблеме вслух, друг за другом, по очереди по указанию модератора один человек – одна проблема. Задача каждого выбрать те 9 проблем, кот. по его мнению: … не дают занять долю рынка, мешают перейти в новый статус – конкретный аспект задает модератор. В основе экспертизы – поле для принятия управленческого решения. У каждого эксперта должна быть матрица 9х9 с пустыми ячейками, каждый вписывает самые важные 9 проблем по собственному мнению. Затем надо установить причинно-следственные связи, понять, что есть причина, а что – следствие.

СХЕМА: Заполненная матрица проблем организации