Логистические стандарты

Определение:

Задание: соотнесите ключевые слова с их значениями

Роль логистических стандартов:

Применение всех логистических технологий и базовых модулей направлено на реализацию основных задач логистики – оптимизации, координации и интеграции – это инструменты для решения этих задач!

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Основные логистические технологии и соответствующие им базовые модули:

Тянущие и толкающие логистические технологии:

1. __________________ 2. _________________

Задание: определите, к какому виду логистических технологий относятся следующие характеристики

Логистический стандарт MRP I

Цели стандарта:

· удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

· поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции;

· планирование производственных операций, расписаний доставки, закупок.

Содержание программного модуля MRP I:

Алгоритм работы системы MRP I:

Задание (для производственной компании): Завод осуществляет сборку автомобильных агрегатов по заказу автомобилестроительной фирмы. Время выполнения заказа составляет 8 дней. Для сборки агрегата (А) необходимо изготовить три сборочные единицы (СЕ1, СЕ2, СЕ3) и заказать на другом заводе комплектующий элемент (КЭ) для изготовления СЕ2. Составить алгоритм MRP I в виде производственного расписания на 8 дней, в котором должны быть отражены сроки и объем заказов и поставок, операции изготовления соответствующих компонентов и сборки агрегата.

Исходная информация:

Схема сборки агрегата	Наименование элементов	Наличный запас, шт.	Чистая потребность, шт.	Длительность производственного цикла
tS, дней	расшифровка
	А				Сборка и доставка потребителю
СЕ1				Изготовление
СЕ2				Изготовление
СЕ3				Изготовление
КЭ				Выполнение заказа на закупку

Алгоритм MRP I (решение):

Задание (для торговой компании): Компания закупает и реализует 4 изделия: А, Б, В и Г. Планирование осуществляется на неделю, неделя начинается с 1-го числа следующего месяца. На 1 число в компанию должен поступить запас от поставщика по всем позициям товара в количестве, которое необходимо для выполнения плана продаж на неделю. План продаж рассчитывается, исходя из оперативных данных по оборачиваемости каждого продукта (в т.ч. с учетом сезонности спроса). Составить алгоритм MRP I в виде плана заказов поставщику. Компания создает страховой запас на неделю по каждой позиции.

Исходная информация:

Алгоритм MRP I (расчет плана закупок):

Стандарт DRP (Планирование потребностей в распределении)

Основной инструмент системы DRP – график пополнения и расходования запасов для каждой выделенной единицы хранения (Stock-keeping unit – SKU) и каждого звена логистической системы (планшет DRP).

Механизм работы DRP-системы (на примере):

Допустим, у нас есть завод-изготовитель какой-либо продукции, и есть два склада-дистрибьютора. При составлении графика пополнения и расходования запасов на складе № 1 нужно учесть ряд условий:

Страховой запас = 50 ед.;

Размер партии отправки = 300 ед.;

Время логистического цикла (доставки продукции от предприятия-изготовителя до склада дистрибьютора) () = 1 день.

Планшет для Склада № 1 выглядит следующим образом:

Реквизиты (SKU)	Периоды времени ( день)
Прогноз потребности (для отгрузки)
Текущий запас
Транзит (получение)
Планируемые отправки от завода-изготовителя

Предположим, что мы хотим применить схему DRP для двух складов готовой продукции в логистическом канале. Планируемые отправки первого склада мы просчитали. Для второго просчитывать не будем, просто представим, что это уже сделано.

Графики каждого склада затем объединяются в одно общее требование пополнить запасы на складе готовой продукции завода-изготовителя.

Процедура пополнения запасов DRP показана на схеме:

Склад № 1 Планируемые отправки Склад № 2

Логистические технологии MRP II и ERP

Обязательные модули системы MRP II согласно стандарту ISO:

1. Планирование продаж и операций

2. Управление спросом

3. Главный календарный план производства

4. Планирование потребности в материалах

5. Подсистема спецификаций

6. Подсистема операций с запасами

7. Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам

8. Оперативное управление производством

9. Планирование потребности в мощностях

10. Управление входным/выходным материальным потоком

11. Управление снабжением

12. Планирование ресурсов распределения

13. Инструментальное обеспечение

14. Интерфейс с финансовым планированием

15. Моделирование

16. Оценка деятельности

ERP-система – корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления. Цель внедрения ERP-системы состоит в том, чтобы повысить качество работы предприятия за счет повышения уровня прозрачности, автоматизации бизнес-процессов и применения систем планирования.

Схема работы ERP-системы:

Кейс: выявление ключевых моментов, необходимых для успешного внедрения информационных систем класса MRP II

Вспомним одно из самых известных детских произведений – «Алиса в стране чудес». Встретившись с Чеширским котом, Алиса спросила его, какую дорогу ей следует выбрать. Кот в свою очередь поинтересовался, куда она хочет попасть. Когда Алиса ответила, что она, в общем-то, сама точно не знает, Кот сказал, что в этом случае совершенно не важно, по какой дороге идти. Подобно Алисе, многие предприятия на самом деле не знают, чего они хотят достичь, внедряя ту или иную информационную систему (ИС). Поэтому трудно определить, добиваются ли они успеха, так как нет четких критериев, по которым результат можно было бы оценить. То, что иногда выдается за цели – внедрение современной ИС, создание единого информационного пространства и т.п., – в действительности лишь небольшие шаги по пути к их достижению. В настоящее же время в России с помощью MRP II-систем часто пытаются заменить устаревшие бухгалтерские или самодельные информационные системы на более мощную, современную и модную корпоративную систему управления ресурсами предприятия. Итоги подобного внедрения нетрудно спрогнозировать: после года, двух, трех лет внедрения система заработает, но, как правило, хуже старой.

Один из зарубежных консультантов отозвался о подобной ситуации следующим образом: «Система класса MRP II эффективна настолько, насколько эффективен персонал и бизнес-процессы компании. Чем меньше существует осложнений в этих процессах (что означает меньше действий, не увеличивающих в конечном итоге прибыль компании), тем более эффективной будет система MRP II. Многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой системы. При таком внедрении, они просто «автоматизируют» сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его. Помните золотое правило: если вы будете продолжать работать так, как работали, вы будете получать то, что получали».

В конце концов, внедрение признается неудачным и в неудаче обвиняется сама система, точнее, отсутствие в ней желаемой функциональности. Почему? Ответ прост. Несмотря на то, что на российском рынке существует множество компаний, которые с радостью продадут предприятию систему MRP II, успешного внедрения не будет без напряженной работы всего коллектива предприятия. MRP II не является компьютерной программой. Это концепция управления предприятием, реализация которой стала возможна благодаря компьютеру. В силу этого факторы, влияющие на успех или неудачу внедрения систем MRP II, зависят во многом от усилий по внедрению системы, а не только от функциональности конкретной ИС.

Опыт внедрения систем MRP II во всем мире позволяет выделить несколько ключевых моментов, необходимых для успешного внедрения систем MRP II класса на предприятии. На основании приведенного ниже примера попытайтесь выделить эти ключевые моменты.

Швейная фабрика «СибТекстиль» занимается пошивом комплектов постельного белья, а также другого текстиля для дома (одеял, подушек, полотенец, халатов, штор, скатертей и т.д.). Номенклатура широкая – более 3000 позиций. Продукция фабрики востребована на рынке, фабрика приносит прибыль, стабильно работает на протяжении 25 лет. До настоящего времени фабрику возглавлял один человек – основатель предприятия. Сейчас руководство сменилось, и на место директора пришел новый человек, молодой и энергичный. Он проанализировал деятельность фабрики за последние годы, отметил, что фабрика работает стабильно, успешно. Финансовые результаты последних лет колеблются несущественно. Тогда он заинтересовался, а может ли предприятие работать лучше? Есть ли для этого резервы? Побывав в каждом подразделении и проанализировав детально весь логистический процесс на предприятии, он пришел к выводу, что резервы есть. И чтобы их использовать, необходимо устранить ряд проблем (потерь) и вывести предприятие на новый уровень. Решение он нашел во внедрении на предприятии системы класса MRP II. Так как внедрение такой системы – недешевое удовольствие, директор подошел к решению этой задачи основательно.

Была сформирована команда по внедрению новой системы с привлечением внешнего консультанта. Привлечение стороннего квалифицированного консультанта руководитель считал необходимым условием внедрения новой технологии. Консультант, по его мнению, может предостеречь от ошибок, посоветовать, как можно избежать типичных проблем, поможет наметить цели, спланировать внедрение, обеспечит обучение персонала. При этом руководитель прекрасно понимал, что он ни в коем случае не должен возлагать ответственность за успешное внедрение новой технологии на консультанта. Ответственность должна лежать на каждом сотруднике предприятия, каждый сотрудник должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование. Консультант продает свои знания и навыки, но он не может вам продать успех.

С чего же они начали? Прежде всего, они сформулировали глобальные цели предприятия, определили, куда предприятие хочет прийти через год, два, три и более. В соответствии с этим спланировали необходимый объем продаж (по каждой номенклатурной позиции, с учетом возможного расширения ассортимента), численность персонала и необходимое оборудование. Глобальные цели были детализированы.

Затем группа оценила состояние предприятия на сегодняшний день. Далее была определена конкретная потребность в ресурсах для роста оборота компании. Затем группа смоделировала, за счет чего будущая ИС сделает руководство фабрикой более продуктивным, повысит эффективность производства, сэкономит ресурсы (т.е. устранит все то, что увеличивает стоимость продукции, но не делает ее лучше, например огромное количество отчетов). Был составлен список того, что может быть улучшено за счет изменения процедур, другой организации бизнес-процессов на фабрике, обучения персонала и т.д. и разработан план решения этих задач.

Важным элементом на данном этапе группа посчитала составление списка ключевых параметров, характеризующих результаты внедрения системы и достижения поставленных целей.

Руководитель фабрики прекрасно понимал, что внедрение новой системы требует значительных усилий и ресурсов предприятия, и обеспечение выявления этих дополнительных ресурсов и их распределение он взял на себя и руководителей подразделений фабрики. Он прекрасно понимал, что система MRP II – это система, требующая интеграции всех функций предприятия, поэтому основной задачей в этом плане видел объединение усилий разных подразделений, традиционно не доверявших друг другу и конкурирующих за ресурсы, для достижения общих целей. Поэтому он создал команду из руководителей разных подразделений, используя тем самым командный подход.

Команда изучила опыт внедрения систем MRP II класса на других предприятиях. Она выявила одну из самых основных, на их взгляд, проблему – боязнь перемен со стороны персонала. Внедрение новой системы неизбежно приводит к изменению бизнес-процессов на предприятии, что часто вызывает страх у значительной части персонала, который привык работать по привычной для него схеме. Руководителю было понятно, что ни в коем случае нельзя пускать на самотек эти процессы, а нужно управлять этими изменениями.

Чтобы избежать подобных проблем, до непосредственного внедрения новой ИС было проведено обучение персонала, которое позволило объяснить работникам, что конкретно от них потребуется в будущем и что они получат взамен старой модели функционирования, как работает новая ИС, и, что немаловажно, в чем заключается сама концепция MRP II, на которой основана внедряемая ИС. Также была объяснена целесообразность изменений в организационной структуре, иерархии подчиненности, системе мотивации.

Обучение проходило в несколько этапов: сначала был дан базовый курс, который объяснял суть принимаемой концепции, схему взаимодействия персонала с новой ИС и ожидаемые результаты. Следующий этап обучения проходил непосредственно на местах с момента установки нового оборудования и программного обеспечения. Последующие этапы обучения заключались в постоянном повышении квалификации персонала для совершенствования его навыков и разработки новых решений.

Проведенные мероприятия дали свои плоды – персонал был хорошо подготовлен к внедрению новой системы и адекватно ее воспринял. Система заработала. Этот пример еще раз подтвердил бытующее мнение, что инвестиции в образование – это лучшее, что организация в данном случае может сделать. Результаты обследований, проведенных различными консалтинговыми фирмами, показывают, что предприятия, вложившие больше средств в обучение своих сотрудников, получали большую отдачу от инвестиций во внедрение системы.

Ключевые моменты:

Логистические технологии Just-in-time (JIT) и Lean Production (LP)

Расчет вероятности выполнения заказа точно в срок:

Задача: определить вероятность поставки продукции за 14 дней от момента заказа «точно в срок» для логистического цикла, статистические параметры которого приведены в таблице.

Операция цикла заказа	Среднее значение , дн.	Среднее квадратическое отклонение, , дн.
Исходный вариант	Вариант измененных данных
Передача		0, 33	0, 2
Обработка		0, 66	0, 5
Комплектование	3, 5	3, 08	1, 5
Транспортировка	4, 5	1, 31	1, 0
Доставка потребителю		0, 33	0, 2

Определим средний общий цикл выполнения заказа:

=

Среднее квадратическое отклонение для всего цикла равно:

Рассчитаем показатель нормального распределения, чтобы определить вероятность выполнения заказа за 14 дней:

Р =

Допустим, что в результате проведенных мероприятий удалось уменьшить разброс времени выполнения операций логистического цикла, что привело к уменьшению среднего квадратического отклонения (см. таблицу). Тогда среднее квадратическое отклонение времени выполнения заказа станет равным:

Р =

JIT – это современная тянущая концепция/технология построения логистической системы и организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере логистики (производстве, снабжении и дистрибьюции), основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат.

Основная цель технологии JIT состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели:

· исключить сбои и нарушения процесса производства;

· сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки;

· свести к минимуму материальные запасы;

· обеспечить максимально оперативную связь между клиентом и поставщиком;

· обеспечить эффективную программу сертификации поставщиков;

· устранить необоснованные затраты.

Концепция LP переводится как «стройное / плоское / тощее производство». Эта концепция является по существу развитием концепции JIT, и включает в себя дополнительные элементы KANBAN, MRP II и ряд других японских методов.

Основная идея концепции: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту, с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, т.е. приносящие убытки компании. Главная задача концепции – снижение потерь на всех уровнях производства.

В LP выделяют 5 составляющих для описания бизнес-процессов:

	Трансформация (МР в ГП)
	Контроль качества на каждом этапе производственного цикла
	Транспортировка
	Складирование
	Ожидания / задержки в производственном цикле

Проиллюстрировать принцип работы LP можно на условном примере. Рассмотрим, как можно трансформировать производственный процесс из обычного в процесс, соответствующий идеологии LP (в качестве объекта исследования возьмем условное предприятие N):

№	Операция / функция	Обычный поток процесса	Lean поток процесса
	Получение МР			*					*
	Испытание					*
	Входной контроль		*
	Транспортировка на склад			*
	Складирование МР				*
	Доставка на сборку			*					*
	Ожидание					*
	Сборка продукции	*					*
	Контроль качества		*					*
	Доставка на упаковку			*
	Ожидание					*
	Упаковка продукции	*					*
	Доставка на склад			*					*

Задание: разбившись на группы по 3-4 человека и на основании данного примера, проанализируйте какой-либо процесс в вашей компании с точки зрения концепции LP. Необходимо оценить каждый этап бизнес-процесса с точки зрения составляющих LP. Вам необходимо нарисовать два графика: график того, как процесс протекает сейчас в действительности, и график, иллюстрирующий, как должен протекать этот процесс с точки зрения идеологии LP. Помимо этого нужно сделать вывод о том, насколько реально добиться смещения первого графика ко второму и целесообразно ли это для предприятия?

Компания ___________________________________________________________________