Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Нематериальная мотивация
|
|
Если хочешь быть счастливым один час, вкусно поешь.
Если хочешь быть счастливым один день, выспись.
Если хочешь быть счастливым всю жизнь, будь здоров и люби свою работу!
Услышано от одного западного менеджера, работающего в России.
Вы ждете от меня советов, как мотивировать сотрудников чем-то, кроме денег? Я уже дал их вам. Перечитайте внимательно всю главу, посвященную персоналу. В ней содержится несколько десятков практических приемов.
Ведь к нематериальной мотивации относятся:
• грамотный найм сотрудников и введение в должность. Именно здесь закладываются основы их отношения к вам и вашей компании;
• все то, что написано про воспитание сотрудников;
• обучение и развитие персонала, управление знаниями;
• а также все сказанное выше про мотивацию сотрудников. Ведь даже зарплата может быть не просто перечислением денег на карточку или выплатой в кассе, а настоящим действом, которому предшествует увлекательное соревнование.
Если брать шире, то на мотивацию сотрудников непосредственно влияют также:
• видение компании, ее миссия и стратегия;
• положение компании на рынке, ее успехи и провалы;
• ее бизнес-процессы и организационная структура;
• сильным инструментом являются кружки качества.
Или еще шире: на мотивации персонала сказывается все, что происходит в вашей компании.
ПРИМЕР 98. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании лучшие сотрудники по итогам месяца поощряются «денежным сертификатом» -специальной карточ-
кой с логотипом компании и обозначенной суммой в рублях, на которую сотрудник может набрать (в обмен на карточку, которая при этом сдается) любые товары из числа продающихся в наших магазинах. Некоторое время спустя после введения этой системы поощрения ее пришлось «усовершенствовать»: заведующие магазинами на очередном совещании сообщили руководству компании, что сотрудники сокрушаются — после обмена вышеупомянутых карточек на товары у них не остается на руках никаких зримых свидетельств того, что они стали лучшими. И теперь вместе с «денежным сертификатом» каждому премируемому (лучшему сотруднику месяца, года) вручается еще и фирменная именная грамота. Я сам недооценивал значимости такого рода поощрений, однако же стоит увидеть, как бережно после вручения эту грамоту стараются упаковать, чтобы в сохранности донести домой! Придется разориться еще и на жесткие корочки...»
с этим, когда брала девушек на позицию оператора баз данных: через год им эта работа уже неинтересна, и приходилось ломать голову, каких бы новых интересных задач им подкинуть, чтоб не уволились. Так что лучше заранее настроить систему так, чтобы была возможность ротации для сотрудников раз в год или два, а на освободившиеся стартовые позиции брать новичков».
ПРИМЕР 100. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании; «Мы в компании занимаемся горизонтальной ротацией кадров в бэк-офисных отделах. За два-три года сотрудник досконально изучает свою работу и начинает «заболачиваться». Не желая терять в эффективности бизнеса, а также расставаться с лояльным сотрудником, мы перемещаем его по горизонтали».
Хочу обратить внимание на пару моментов. Квалификация, «звездность», карьерный рост
По мере работы в компании сотрудник, как правило, растет. И это сильно влияет на его мотивацию1.
Рассказывая про пирамиду Маслоу, я говорил о том, что для человека важна стабильность, чувство уверенности в завтрашнем дне.
Однако если в жизни человека долго ничего не меняется, то зачастую его мотивация постепенно «закисает». А для людей творческих монотонность вообще является пыткой2. Ваша задача как руководителя - обеспечить сотрудникам перемены. Не только из гуманизма, но ради сохранения и увеличения производительности и качества труда.
Как мы можем обеспечить разнообразие?
• Смена деятельности3.
• Ротация кадров. В более долгосрочной перспективе большинство людей «исчерпывает» для себя некую должность за несколько лет. Поэтому если у вас люди работают так долго, обеспечивайте им если не вертикальное продвижение, то хотя бы возможность развиваться по горизонтали.
ПРИМЕР 99. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В моей практике сотрудник работает на одной должности год-два (максимум 3). То есть, беря толкового кандидата на стартовую позицию, полезно сразу подумать о том, какие есть для него перспективы в компании через год. Я неоднократно сталкивалась
1 Подробнее- в п. 6.12 «Путь сотрудника в компании»
2 Знаю по себе.
3 Примеры - в п. 5.2 «Органиграмма».
• Соревнования, конкурсы, акции. Стабильная и разумная система мотивации -
это хорошо. Но и к ней люди постепенно привыкают. Чтобы их встряхивать, проводите время от времени всевозможные конкурсы, акции по привлечению клиентов
и прочие мероприятия, которые выводят сотрудников из спячки.
Естественно, могут быть призы: как материальные, так и нет. А лучше комбинировать.
В одной компании во время проведения очередного конкурса текущие результаты сотрудников ежедневно вывешивают на стенде. Как результат - сотрудники интересуются, обсуждают, активнее включаются в борьбу. Что, собственно, и нужно.
• Спорт. Полезно проводить спортивные соревнования между сотрудниками,
подразделениями. А можно, например, сразиться на спортивном поле со своими
конкурентами. Это не только сильно сплачивает команду, но и задает в компании
ориентир на здоровый образ жизни. Что вам как руководителю, конечно, выгодно:
люди меньше болеют, да и энергетика выше.
ПРИМЕР 101. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «При прошлом руководителе финансовый департамент нашей компании регулярно организовывал разные спортивные мероприятия. И долгое время был самым дружным и эффективным подразделением».
ПРИМЕР 102. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании среди торгового персонала преобладают жители дальнего Подмосковья, поэтому работают вахтовым методом, приезжая сразу на неделю, живя в непосредственной близости от своих рабочих мест. Сложным вопросом для руководства было наладить питание сотрудников без отрыва от работы, прямо в каждом магазине.
Специально для готовки персонал решили не набирать - нерентабельно, ведь в смене всего 5-8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать за совместительство одному из сотрудников, скорректировав его основные должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов ограниченный, особого энтузиазма у «кашевара» нет, а рабочее настроение очень зависит от питания -«как полопаешь, так и потопаешь». Едоки недовольны, и даже за приличную доплату сложно найти желающих на роль повара. И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушуточная рубрика «Ресторанный гид», а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный «отзыв» с выставлением баллов. При этом «последних» у меня, естественно, никогда не было, зато всегда были «первые». Конечно, для меня это был определенный труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать - кто словом (рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зелени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но «ресторан», команда, свет этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара стало возможным уже объявлять конкурс — ты можешь стать «звездой», и тебе еще неплохо доплачивают. Ну и главное - добавив к прежнему набору продуктов дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему «вкусного и здорового» питания. Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение недели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они теперь подсчитывают сами... Справедливости ради стоит добавить, что все наши повара- это поварихи, женщины то есть. Можно ли распространить этот опыт шире - не знаю...»
Мотивация лояльности
Если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльны к вашей компании, то вы можете подкреплять эту лояльность. К примеру, премией за выслугу лет, различными льготами.
ПРИМЕР 103. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец Компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «В нашей компании до кризиса «проверенные кадры» могли прийти и попросить у руководства кредит, например, на покупку новой машины. Существовало негласное правило: рассчитывай сумму займа так, чтобы ты смог вернуть ее в течение года частью своей ежемесячной зарплаты. Руководство
всегда было готово пойти на уступки ценному сотруднику, который вследствие этого не терял время на общение с банками по поводу кредита, становился более лояльным к компании и нацеленным на результаты. В 90% случаев этот кредит был беспроцентным, что в глазах сотрудника было приятным бонусом от работодателя».
Однако бойтесь того, чтобы постепенно превратиться из коммерческой организации в «клуб пенсионеров», которые приносят мало пользы, но страшно гордятся былыми заслугами1.
|
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 104
Обращаясь к разным главам этой книги, составьте как можно более
полный перечень приемов нематериальной мотивации сотрудников.
В получившимся списке отметьте инструменты, которые более-менее
регулярно используются в вашей компании.
Другим образом выделите те, которые сейчас не используются (или
используются эпизодически), но которые, на ваш взгляд, есть смысл
внедрить.
А дальше, как всегда, - план действий и его воплощение.
|
|