Путь сотрудника в компании

Жизненный цикл есть не только у проекта или товара. Каждый сотрудник про­ходит в компании определенный путь.

Сотрудник может расти в нескольких направлениях.

• Повышается квалификация.

• Он занимает все более высокие ступеньки карьерной лестницы.

• Растет самооценка.

Разные приоритеты приводят к разным результатам.

Для руководителя важно уметь прогнозировать «корпоративный путь» своих

сотрудников¹ и, по мере необходимости, влиять на него. Иначе вас ждут напрасная трата сил и плохие результаты для бизнеса. Рассмотрим 2 важных соотношения²:

• квалификация и карьера;

• мастерство и звездность.

6.12.1. КВАЛИФИКАЦИЯ, КАРЬЕРНЫЙ РОСТ И «РЫЧАГ»

Сотрудник может повышать свою квалификацию. А может - расти по карьер­ной лестнице. То есть развиваться в основном либо как специалист, либо как ру­ководитель (рис. 62):

Рисунок 62. Пути развития: специалист и руководитель

Задачи руководителя и исполнителя - различны.

• Руководителя - добиться выполнения поставленных целей, создав опти­мальные процессы и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не дол­жен выполнять «техническую» работу сам³.

• Исполнителя - качественно выполнять работу, прописанную в бизнес-процессе и порученную руководителем.

Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать и как далеко

¹А желательно - и кандидатов. См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.4 «Наин сотрудников». ¹ Сочетание карьеры и звездное™ выходит за рамки данной книги, так как скорее более интересно самому со­труднику, чем работодателю. ³ См. п. 6.9.4.2 «Эффективное руководство».

по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно - расти по иерархии.

Первая карьера- горизонтальная, вторая -вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «За двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь».

Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена на­пела», что пора, или еще что...Ион «выгорает», не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать «все за всех» вместо того, чтобы заниматься организацией процессов. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу.

ПРИМЕР 105. Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в круп­ной западной компании: «Лучший руководитель, которого я знаю, - офи­цер в отставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Секретарша ежедневно включает компьютер за 10 минут до прихода начальника и выключает - после его ухода. Он к компьютеру не притрагивается. Зато все процессы у него работают идеально».

В качестве исключения хочу привести консалтинговую отрасль. У нас сам биз­нес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация.

В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как пра­вило, сотрудник сначала развивается как специалист, а потом становится руково­дителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного вы­полнения «технической» работы: сначала - рутинной, а на высоком уровне - почти всей. Зато стать сильным лидером команды и организатором.

Вы как руководитель более высокого ранга можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев.

• Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалифи­кации¹.

• Потребности компании в руководителях.

• Склонности работника.

• Его стремления.

В зависимости от компании и текущей ситуации большую значимость приоб­ретает тот или иной фактор.

Конечно, желание работника важно: «Насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, по­требности компании могут отличаться от «хотелок» работника.

Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями.

• Когда в компании много желающих быть руководителями (это еще не озна­чает, что они и правда могут).

¹ См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале».

• Когда высшее руководство долго не может найти менеджера среднего звена,
так как никто из сотрудников не готов взять на себя такую ответственность. Во­
обще, нехватка грамотных управленцев - бич российского бизнеса¹.

Недавно я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела, - это сильно тормозило развитие продаж. Ни один из двух имеющихся претендентов не под­ходил по той или иной причине.

В итоге акционер при поддержке всего коллектива назначил на эту должность даму возрастом за 40, которая до этого занималась документальным сопровожде­нием продаж. Она долго сопротивлялась («Да что вы, я не смогу»), но после уго­воров неохотно согласилась. Сейчас она прекрасно справляется с обязанностями начальника отдела, направляя работу продавцов: опытных, успешных, но неорга­низованных в силу творческого характера работы.

Теперь по поводу квалификации. С одной стороны, профессионалы нам нуж­ны. С другой - слишком квалифицированный сотрудник² приносит компании массу проблем, описанных в п. 6.8.3 «Развитие компании или обучение конкретных со­трудников?».

Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность про­фессионального роста для сотрудников, а с другой - выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Есте­ственно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицированных, желательно - в разы. В консалтинге это называется леверидж³, т.е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей.

• Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем
большего рычага вам удастся достичь, тем прибыльнее будет ваш бизнес.

Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей - возможность использовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых - большинство.

• Выращивать лояльных работников «с нуля»⁴.

• Снизить цену работ для клиента.

Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в кон­салтинговых компаниях она составляет порой до 9 ступеней: от стажера до парт­нера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уровню. И это мотивирует людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!»⁶. Всех сотрудников постоянно по-

¹ «Настоящих буйных мало - вот и нету вожаков». (Владимир Высоцкий. «Письмо в редакцию телевизионной передачи " Очевидное - невероятное" из сумасшедшего дома с Канатчиковой дачи»).

² Англоязычный термин - overqualification, т.е. избыток квалификации. В западных странах к этому относятся очень серьезно. Например, в Америке очень сложно устроиться мыть машины, если у вас есть высшее образование.

³ От англ. leverage - рычаг.

⁴ См. п. S.3 «Кого брать на работу», п. 6.6 «Воспитание сотрудников», п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников».

⁵ В известной консалтинговой компании McKinsey это звучит так: «Up or out!».

буждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обуче­ние. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие.

Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало при­меров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно - три.

Во многих консалтинговых проектах руководители жаловались мне, что не знают чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет и не пред­видится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в таких случаях мы удлиняем карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты.