Персонал. Итоги

Персонал «оживляет» бизнес-систему. Успех зависит от него не меньше, чем от качества построения системы.

Основная задача в области HR - обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных со­трудников.

Главный показатель в области управления персоналом - прибыль на одного сотрудника.

По сути, люди - такой же ресурс, как и станки, и даже лучше за счет мотивации и гибкости. Однако в HR много мифов, которые мешают управлять людьми техно­логично.

Первая задача - определить потребность компании в персонале. То есть сколь­ко и каких людей нужно. Это определяется бизнес-процессами компании.

Как правило, перспективнее брать новичков, обладающих нужными базовыми компетенциями, и выращивать из них качественных сотрудников.

Людей лучше всего нанимать через конкурсы, где на каждую должность пре­тендуют 10 и более кандидатов. Их лучше оценивать через деловые игры, позво­ляющие увидеть поведение в условиях, близких к реальным - в отличие от собесе­дования, где кандидат может наврать о себе. Чтобы было из кого выбирать, нужно заранее запустить массовую рекламу вакансии.

Нанятых новичков важно грамотно ввести в должность; познакомить с компа­нией, обучить, дать наставника и т.д.

Компания, а особенно непосредственный руководитель, воспитывают сотруд­ника. Проще воспитать новичка, у которого изначально есть необходимые базовые черты личности.

Корпоративная культура - это сложившиеся в компании неписаные нормы поведения, отношение к тем или иным вопросам. Правильная культура позволя­ет достигать больших результатов и при этом экономить управленческие усилия. Да и просто получать удовольствие от работы в компании. Культуру полезно отра­зить в корпоративном кодексе. Он должен быть разработан и принят командой, а не навязан сверху.

Сотрудников важно обучать. Точнее, не столько сотрудников, сколько компа­нию. Традиционные средства, такие как высшее образование и МВД, зачастую малоэффективны. Лучше - такие современные методы, как тренинги и разного рода дистанционное обучение. Однако еще больший результат дает корпоративное попутное обучение в ходе рабочих сессий по решению реальных задач компании.

Знания - важнейший актив бизнеса. Ими нужно управлять: «вынимать» из го­лов успешных сотрудников, сохранять в системе, передавать другим работникам, а также генерировать новые знания. Управление знаниями - важная часть эффек­тивного руководства сотрудниками, позволяющая грамотно делегировать полно­мочия и ответственность.

Мотивация персонала заставляет «колесики» бизнеса крутиться. Низкая моти­вация - одна из самых распространенных проблем в бизнесе. Как правило, это лишь симптом более глубоких пороков компании.

Цель системы мотивации - чтобы люди работали в интересах компании, мно­го и качественно, желательно с удовольствием. Хорошая система действует сама, требуя от вас минимального участия.

Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Вовлеченность в бизнес минимальна у «Окладников»; средняя у тех, кто работает за проценты и иные показатели; и максимальная - у (со)владельцев. Однако долю в прибыли, а тем более в бизнесе, уместно предлагать только ключевым руководителям.

Большинству работников есть смысл платить минимальный оклад и дать воз­можность много зарабатывать при хороших результатах труда. Для каждой долж­ности определите и четко задайте систему показателей, на которые сотрудник дей­ствительно может влиять. Определите нормативы по каждому показателю.

Создайте систему, когда работник сможет сам рассчитывать себе зарплату (желательно, автоматически), а вы - только проверять. Настройте систему, про­верьте ее на крайних значениях. Сделайте так, чтобы сотрудники при хорошей ра­боте могли заработать больше, чем раньше, а при плохой - гораздо меньше. Пло­хие работники уволятся самостоятельно. Пусть первые 1 -3 месяца новая система работает в тестовом режиме.

Разработайте гуманный вариант системы оплаты для новичков на первые не­сколько месяцев их работы в компании.

Можно измерить работу практически любого сотрудника, если вы понимаете, что и как он делает.

Нерегулярные выплаты делайте вне системы мотивации. Однако в ряде случа­ев, например, при конкурсах и акциях, есть смысл создавать временную дополни­тельную систему мотивации.

Оклад не мотивирует большинство людей работать много и/или хорошо. Важно лишь, чтобы он воспринимался ими как справедливый.

Дополнительные факторы компенсации, такие как страховка, слабо моти­вируют сотрудников. Их состав и размер зависят от вашей щедрости и, отчасти, от норм, принятых в вашей отрасли и регионе.

Многие вещи, такие как лояльность сотрудников, не покупаются за деньги. К тому же, лучше тратить деньги эффективно. Поэтому важно освоить методы не­материальной мотивации.

Истоки мотивации в том, что любое существо всегда оценивает соотношение выгод от чего-либо и затрат на его получение. И если оно считает, что выгоды больше - мотивация есть. Задача - создать у работников такое ощущение. Жела­тельно обоснованное, если у нас долгосрочные планы в бизнесе.

У каждого человека есть потребности. Их понимание и удовлетворение - основа успешной мотивации. Потребности описаны в пирамиде Маслоу, которая является очень практичным инструментом в управлении персоналом, PR, продажах и т.д.

Существует много полезных классификаций сотрудников, например X, Y и Z.

На нематериальную мотивацию сотрудников оказывает влияние все происходя­щее в компании. Для сотрудников важно разнообразие в работе.

Как правило, полезно создать из своих работников команду. Подберите совме­стимых участников. Дайте им цель. Станьте лидером, учитывайте законы групповой динамики. Определите границы, создайте традиции и ритуалы, мифы. Организуйте взаимодействие. Распространяйте успех.

Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Важно грамотно определить, что лучше для данного сотрудника, и управлять его продвижением.

Работник идет по пути специалиста или руководителя. Соответственно он на­ращивает в основном квалификацию или управленческие навыки.

Соотношение числа неквалифицированных работников к квалифицирован­ным называется леверидж (рычаг). Чем больший рычаг допускает ваша бизнес-система, тем она более прибыльная и вообще эффективная.

Также сотрудник может расти в мастера или в «звезду». Первые ценнее, но вторых - многократно больше. «Звезда» портит коллектив, капризничает, тре­бует много денег. На начальном этапе развития бизнес часто строится на «звез­дах», однако в зрелом бизнесе они вредны: важнее качество бизнес-процессов. «Звезду» можно отпустить «на волю», договорившись о сотрудничестве.