Глоссарий терминов СНСП.

Анализ ценности (Value analysis, VA)— метод сокращения затрат, введенный Л.Д. Майлсом в GE в 1947 году. Предназначен для сокращения затрат на материалы и компоненты на последовательных стадиях разработки и анализа проекта. Он включает межфункциональное сотрудничество при проектировании продукции, постановке на производство, обеспечении качества, производстве и т.д. Метод также используется для конкурентного бенчмаркинга.

Анализ возвратных потоков (turn-back analysis) — анализ выпол­нения производственных операций с целью определения числа воз­вратов на предыдущую стадию для исправления или утилизации.

Андон, доска (andon board) — устройство визуального контроля производственного процесса. Как правило, представляет из себя вы­сокорасположенный монитор, на который выводятся данные о теку­щем состоянии производства и предупреждения членам команды о неотложных проблемах.

Бережливое производство (Lean Production) – производная система Toyota Production System, адаптированная к применению в промышленном производстве с учетом американских и европейских опыта, методов ведения бизнеса, стандартов организации производства и управления качеством, экономического менеджмента. Состоит из 5 шагов – определение ценности, определение потока создания ценности, организация движения потока, вытягивание продукции и/или услуги, непрерывного совершенствования (кайдзен). Последующие варианты развития – Бережливое предприятие, Бережливое обеспечение.

Быстрая замена пресс-форм (Single Minute Exchange of Dies, SMED) — процедура, разработанная Сигео Синго для переналадки (например, смены пресс-форм) производственного оборудования менее чем за десять минут. Термин «установка в одно касание» (one-touch setup) применяется, когда переналадка осуществляется менее чем за одну ми­нуту. Конечно, целью всегда остается достижение нулевого времени установки (zero setup), при котором переналадка совершается так бы­стро, что совершенно не влияет на скорость выполнения работы.

Варуса-каген (Warusa-kagen): термин TQC, обозначающий такое положение вещей, которое пока не представляет проблемы, но и не безупречно. Если оставить его без внимания, оно может стать источником серьезных проблем. Именно warusa-kagen часто служит толчком для действий по совершенст­вованию. На рабочем месте варуса-каген обычно первым замечает рядовой сотрудник, а значит, именно он будет первой инстанцией по улучшению ситуации.

Визуальный менеджмент (Visual management)— эффективный метод менедж­мента для обеспечения информацией и гембуцу в явной визуальной форме как для рабочих, так и для менеджеров с тем, чтобы текущее состояние операций и цели кайдзен были понятны каждому. Это также помогает людям быстро идентифицировать отклонения от нормального хода процессов.

Время в очереди (queue time) — время, которое продукт простаи­вает в очереди в ожидании следующей стадии проектирования, офор­мления заказа или производства.

Время выполнения заказа, время цикла заказа (lead time) — время с момента размещения заказа до его выполнения. Когда планирова­ние и производство работают на уровне или ниже своих производ­ственных возможностей, время выполнения заказа равно времени вы­пуска (throughput time). Когда же спрос превышает возможности сис­темы, дополнительное время требуется для того, чтобы спланировать работу и сделать заказ. Поэтому время выполнения заказа превыша­ет время выпуска. См. время выпуска.

Время выпуска (throughput time) — время, которое требуется про­дукту, чтобы пройти от разработки до запуска в производство, от при­емки заказа до доставки, от сырья до готового изделия. Время выпус­ка включает в себя время обработки и время в очереди. В отличие от времени обработки и времени выполнения заказа.

Время обработки (processing time) — реальное время работы над продуктом при создании проекта, физическом производстве, работе над заказом и пр. Обычно время обработки намного меньше времени выполнения заказа или времени выпуска.

Время такта (Takt time)— расчетное время, требуемое для производства одного изделия, заказанного потребителем, и определяемое делением общего времени производства на число единиц произведенной продукции.

Время цикла (Cycle time)— фактическое время, затрачиваемое оператором на обработку единицы продукции (См. Время такта). Время, требуемое для выполнения од­ного операционного цикла. Когда время цикла каждой операции в процессе становится точно равно времени такта, возникает поток единичных изделий.

Всеобщий контроль качества (Total quality control, TQC— организованная де­ятельность кайдзен по качеству, в которую вовлечены все менеджеры и рабо­чие компании в рамках полностью интегрированных усилий в направлении достижения кайдзен на каждом уровне. Предполагается, что эти действия в конечном счете приведут к росту удовлетворенности клиента и успеху в биз­несе. В Японии термин «всеобщий менеджмент на основе качества» (Total quality management, TQM — см. ниже)становится все более и более популярным, и теперь он заменяет «всеобщий контроль качества».

Всеобщий менеджмент на основе качества (TQM, см. выше)— см. Всеобщий контроль качества (TQC).

Всеобщий уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM)— набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось;.предна­значен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслу­живание оборудования предприятия в

рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Авто­номное обслуживание рабочими — один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S — его начальная стадия. Высший менеджмент обязан разработать систему, которая учитывает и вознаграждает усилия каждого сотрудника, его стремление и ответственность в ТРМ.

Выталкивающее производство (Push production)— производственная система, ориентированная на изготовление или отпуск продукции по плану, предполагающему, что в момент окончания производства на эту продукцию будет спрос. Таким образом, система как бы «выталкивает» продукцию на следующий этап. Противоположность вытяги­вающему производству. Т.е. предшествующий процесс производит столько продукции, сколько может, без учета фактических требований последующего процесса и передает ему эту продукцию, вне зависимости от того, есть в этом потребность или нет.

Вытягивающее производство (Pull production)— производственная система, ориентированная на запуск производства или закупку (отпуск) продукции именно в тот момент, когда необходимо пополнить запасы или когда возникает спрос. Одно из основных требований производственной системы «точно вовремя». Предшествующий процесс про­изводит ровно столько продукции, сколько надо следующему процессу. Каскадная система производства, при кото­рой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по по­току, ничего не делает до тех пор, пока потребитель (внутренний по­требитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется выталкиванием. См. также канбан.

Гемба (Gemba)(т.е. «фактическое место» — япон.) — в современной терминологии менеджмента означает «рабочее место» или место, где происходит добавление ценности. На предприятии это обычно цех.

Гембуцу (Gembutsu)— материальные объекты, находящиеся в гемба, например готовые детали, брак, инструменты и оснастка, станки.

Граница управляемости (Manageable margin): допустимые пределы в про­изводственном процессе. Когда контрольные точки свидетельствуют о том, что процесс вышел за санкционированные пределы, менеджмент должен немедленно выявить факторы, ответственные за это, и скорректи­ровать их. Есть и вторая фаза использования границ управляемости, более тонкая и иногда более трудная. Когда производственный процесс не выходит за допустимые пределы, но, тем не менее, образует устойчивые структуры, которые могут быть предвестниками появления проблем, их надо оценивать соответственно. Выработка навыков управления на таком тонком уров­не — основной вызов для любой системы менеджмента.

Грязное производство (brownfield) — традиционная система орга­низации работы массового производства, включающая также и соци­альные аспекты трудовых отношений. В отличие от чистого произ­водства.

Дзидока/автономизация (Jidohka/autonomatiori)— устройство, которое останавли­вает станок всякий раз, когда появляется дефектная продукция. Это приспособ­ление играет существенную роль при внедрении системы «точно вовремя». привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока, впервые был применен Сакити Тоёдой в начале XX века в новом проекте автоматического ткацкого станка, который немедленно останавливался, если рвалась нить. Благодаря этому один оператор мог обслуживать несколько станков, не боясь выпустить много бракованной ткани.

Диаграмма (рыбий скелет) Исикавы (Ishikawa/fishbone diagram)— диаграмма, изначально разработанная профессором и президентом Musashi Institute of Technology Каору Исикавой для демонстрации причин (процесса) и эффекта (результата). Диаграмма используется, чтобы определить реальную причину(ы), и представляет собой один из семи основных инструментов решения проблем.

Диаграмма Парето (Pareto chart)— графический инструмент, позволяющий ранжировать причины от самой существенной до самой незначительной. Ос­новывается на принципе Парето (the Pareto principle), впервые определенном Джозефом М. Джураном (J.М. Juran ). Этот принцип 80: 20 полагает, что 80 процентов результатов порождаются 20 процентами возможных причин. Диаграмма Па­рето — один из семи основных инструментов решения проблем. Вильфредо Па­рето (1848-1923), итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в политэкономии, один из основателей функционализма.

Диаграмма «спагетти» (spaghetti chart) — траектория, которую опи­сывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на машиностроительном производстве. Название возник­ло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на та­релку со спагетти.

Закон Генриха (Heinrich's Law)— принцип, относящийся к долям несчастных случаев разной тяжести. Генрих выразил их так: Серьезное ранение/незначительное ранение/отсутствие ранений = 1: 29: 300. Это уравнение отражает ситуацию, когда вы видите человека, серьезно травми­рованного в результате несчастного случая, то те же самые обстоятельства могли стать причиной получения легких повреждений еще 29 рабочими. В то же время, возможно, существовало 300 человек, которым в том же инциденте посчастливи­лось вообще избежать травм.

Затраты (Cost)— в контексте «качество-затраты-поставка» это слово обычно относится к управлению затратами, а неких урезанию. Управление затратами относится к корректному управлению различными ресурсами и к устранению всех видов муда таким способом, что совокупные расходы снижаются.

Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная на действиях (Activity-based costing, ABC) — система управленческого учета, которая связывает затраты на продукцию, основываясь на ко­личестве использованных ресурсов (включая производственные пло­щади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных

на проектирование, оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарт-костинга.

Идите в гемба (Go to gemba)— первый принцип гемба кайдзен. Этот совет можно использовать всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если менед­жер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, так как гемба — источник всей информации.

Инцидент ( incident ) — происшествие, неприятный случай, недоразумение; столкновение, конфликт; случайный отказ, неисправность; аварийная ситуация; любое отклонение от установленных правил; выход за пределы обычного.

История кайдзен (Kaizen story) — стандартизованная процедура решения про­блем, которая используется на каждом уровне организации. История кайдзен имеет восемь ступеней: 1) выбор проекта, 2) понимание текущей ситуации и постановка целей, 3) анализ данных, чтобы идентифицировать коренные причины, 4) выработка контрмер, 5) внедрение контрмер, 6) подтверждение эффекта, 7) стандартизация и 8) пересмотр описанного процесса и работа над следующим проектом.

Кайдзен (kaizen)— непрерывное, постоянное улучшение деятель­ности с целью увеличения ценности и уменьшения муда. Другие на­звания: целевой кайдзен, кайдзен процесса.

Кайкаку (kaikaku) — радикальное улучшение процесса, направлен­ное на уничтожение муда, например, такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт мотал­ся туда-сюда между «процессными деревнями», он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичных изделий. Другие названия: кайдзен прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы, кайрио.

Канбан (kanban)(«бирка» — япон.) — инструмент коммуникации в системе «точ­но вовремя» при производстве партиями. Это бирка, которая прикрепляется к таре с определенным числом деталей или изделий, тем самым информируя о том, что доставлено данное количество продукции. После использования всех единиц в таре канбан возвращается в свою исходную точку, где служит заказом на производство новой партии продукции. Разработан Тайити Оно (1912-1990), исполнительным директором и вице-президентом Toyota.

Качество (Quality)— в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепро­дажным обслуживанием продукции или услуги.

Качество, затраты, поставка, КЗП (Quality, Cost, Delivery, QCD)— конечная цель менеджмента. Если менеджмент успешен в достижении КЗП, то и клиент будет удовлетворен, и компания благополучна. В иерархии общих целей компании, по словам Сигэру Аоки, главного директора-распорядителя Toyota Motors, основная цель «само собой разумеется, получение прибыли...» «...Следующей по значимости целью следует сделать... качество, затраты и дисциплину поставки (по количеству, по номенклатуре и по срокам)...Поэтому все остальные функции менеджмента нам стоит рассматривать как подчиненные этим трем основным целям КЗП».

Качество, затраты, поставка, мораль, безопасность (Quality, Cost, Delivery, Morale, Safety, QCDMS)— применительно к гемба зачастую мораль и безопасность до­бавляются к качеству, затратам, поставке как цель, которую надо достичь.

Кейрецу (keiretsu) — группа японских фирм, связанных общим прошлым и имеющих доли в капитале друг друга. Работая независи­мо, каждая такая фирма, тем не менее, имеет тесные взаимоотноше­ния с другими компаниями в группе. Некоторые кейрецу, например Sumitomo и Mitsui, горизонтально диверсифицированы и включают в себя фирмы, принадлежащие разным отраслям. Другие кейрецу, например Toyota Group, вертикально интегрированы, т.к. построе­ны вокруг одного «системного интегратора», которым обычно слу­жит фирма, осуществляющая окончательную сборку.

КК (Контроль качества) (Quality control): в соответствии с определением, данным в Японских промышленных стандартах (Japanese Industrial Stan­dards Z8101-1981), контроль качества — это «система средств экономного производства товаров или услуг, которые удовлетворяют требованиям по­требителя». С контролем качества японцев в 1950 г. ознакомил Э.У. Деминг. Тогда основ­ное внимание КК уделял повышению качества продукции с помощью статисти­ческих инструментов, применяемых в производственных процессах. В 1954 г. Дж.М. Джуран перенес концепцию КК в сферу менеджмента как один из жизненно важных инструментов повышения эффективности управления. Сегодня это инструмент построения системы постоянного взаимодействия между всеми участниками, ответственными за ведение бизнеса компании таким образом, чтобы достичь повышения качества продукции в соответствии с требованиями потребителя. Таким образом, термин КК в Японии практически служит синонимом кайдзен, и хотя в основе контроля качества по-прежнему лежит использование статистики, в его арсенале появилось много других инструментов, таких как Семь Новых инструментов совершенствования.

Контрольная карта (Control chart)— диаграмма с верхним и нижним контрольным пределом, на которую нанесены значения некоторых статистических показате­лей для серии выборок или подгрупп. На карту часто наносится центральная линия, которая помогает проследить тренд нанесенных данных по отношению к любому контрольному пределу.

Концепции кайдзен (Kaizen concepts)— главные концепции, которые надо понять и реализовать при внедрении кайдзен. Кайдзен и менеджмент. Процесс, а не результат. Следуя циклам PDCA/SDCA. Качество — прежде всего. Говорите, используя данные. Следующий процесс — это потребитель.

Косу (Kosu)— технологические операции можно разделить на машинное время и человеко-часы. Косу относится именно к человеко-часам, требуемым для производства единицы продукции в данном процессе. Косу рассчитывается умножением количества рабочих, вовлеченных в процесс, на фактическое время, которое требуется, чтобы его закончить, и делением на число произведенных единиц продукции. Используется как способ измерения производительности операторов. Уменьшение косу — одна из ключевых мер совершенствования производительности в гемба.

Кружки качества (Quality Circles, QC Circles)— учебные группы по улучшению качества или самосовершенствованию, состоящие из небольшого числа людей (десять и менее). Кружки качества появились в Японии и стали называться кружками «контроля качества». Их члены добровольно выполняют действия по совершенствованию на рабочем месте, делая свою работу на постоянной основе в рамках корпоративной программы взаимного образования, контроля качества и технологического процесса, саморазвития и повышения производительности.

Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management)— координация действий структурных подразделений для реализации концепции «качество-затраты-поставка». Для реализации политических целей кайдзен и всеобщего контроля качества нужна координация деятельности структурных подразделений. После определения корпоративной стратегии и планирования высшее руководство определяет задачи межфункциональных усилий, направленных по горизонтали. Межфункциональный менеджмент — главный организационный инструмент реализации целей совершенствования всеобщего контроля качества (TQC). Хотя межфункциональный менеджмент напоминает некоторые западные методы управления, он отличается от них более пристальным вниманием к процессу для успешного достижения поставленных целей и показателей.

Менеджмент, ориентированный на процесс (Process-oriented management): стиль менеджмента, ориентированный на людей, в противоположность стилю, ориентированному исключительно на результаты. При менеджмен­те, ориентированном на процесс, руководитель должен поддерживать и стимулировать усилия, направленные на совершенствование способов вы­полнения сотрудниками их работы. Такой стиль руководства требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. Поощрения заслужи­вает следование таким критериям, как: дисциплина, управление временем, совершенствование мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и ком­муникабельность. В стратегии кайдзен эти критерии определяются как П (Р)-критерии. Стратегия кайдзен предполагает, что сознательное форми­рование системы, которая использует при поощрении П-критерии, может существенно повысить конкурентоспособность компании.

Менеджмент, ориентированный на результат (Results-oriented manage­ment): стиль менеджмента, укоренившийся на Западе, который делает акцент на контроль, исполнение, результат, вознаграждение (как правило, денеж­ное) или на отказ от вознаграждений и даже взысканий. Критерии, или П/Р критерии, легко квантифицируемы и краткосрочны. Западный стиль управления руководствуется почти исключительно Р-критериями. Успешная стратегия кайдзен однозначно предполагает, что ответствен­ность за поддержание стандартов возлагается на рабочего, а совершенство­вание стандартов — обязанность менеджмента. Японское понимание менедж­мента сводится к следующему: поддерживать и повышать стандарты.

Место хранения (Store room)— место, где незавершенное производство и поставки хранятся в гемба. Место хранения отличается от обычного склада, поскольку здесь находятся только стандартизованные материалы.

Многостаночное обслуживание (multi-machine working) — рабо­та, при которой один сотрудник управляет сразу несколькими стан­ками разного типа, а также осуществляет обучение этому и техобслу­живание. Для создания производственных ячеек крайне важно, что­бы каждый умел управлять несколькими станками.

Муда (Muda)(«потери» — япон.) — применительно к менеджменту рабочего места относится к широкому диапазону действий, не добавляющих ценности. В гем­ба есть только два типа действий: добавляющие ценность и не добавляющие ценность. В гемба кайдзен усилия направляются сначала на ликвидацию всех видов действий, не добавляющих ценность. Устранение муда может внести существенный вклад в совершенствование системы «качество-затраты-поставка» (КЗП) в следующих областях: перепроизводство, запасы, брак, движе­ния, обработка, ожидание, транспортировка и время. Устранение муда — это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанного на здравом смысле.

Мура (Миrа)— «нерегулярность», «вариабельность» (япон.).

Мури (Muri)— «напряжение и трудность» (япон.).

Не получайте это, не делайте этого, не посылайте это (Don't get it, don't make it, don't send it)— лозунг, основанный на здравом смысле, который осуществляется в гемба. Он реализует на практике веру в то, что качество — самый важный при­оритет в любой программе «качество-затраты-поставка». Например, не брать продукцию низкого качества из предыдущего процесса, не делать не соответ­ствующую стандартам продукцию, а если появился брак, то не отправлять его намеренно в следующий процесс.

Обеспечение качества (Quality assurance): на Toyota - обеспечение качества означает удовлетворение требованиям потребителя в отношении техниче­ских характеристик, надежности и экономичности продукции.

Одновременная реализация концепции «качество, затраты, поставка» (Simultaneous realization of QCD) — высший менеджмент должен сделать так, чтобы работа на всех уровнях компании была направлена на КЗП. Конечная цель — одновре­менная реализация концепции «качество-затраты-поставка», но сначала среди этих трех показателей надо определить приоритет, и это всегда — качество.

Операция (operation) — действие (или действия), выполняемое одним станком над одним продуктом. В отличие от процесса.

Описание потока создания ценности, составление карты (карти­рование) потока создания ценности (value stream mapping) — описа­ние всех видов действий, выполняемых в ходе создания ценности про­дукта или семейства продуктов.

«Партиями и очередями», работа (batch-and-queue) — практика серийных и массового производств. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от потока единич­ных изделий.

Переналадка (changeover) — установка нового типа инструмента на металлообрабатывающем станке, замена краски в красильном ап­парате, заправка новой порции пластмассы и смена литейной формы в машине для литья под давлением, установка на компьютер нового программного обеспечения и т.п. Термин используется всегда, когда оборудование надо подготовить к производству иного вида продук­ции (выполнению другой работы).

Поддержание (Maintenance): эксплуатация относится к деятельности, на­правленной на поддержание текущих технологических, управленческих и операционных стандартов.

Политика (Policy): этот термин используется в Японии для описания долгосрочной и среднесрочной ориентации менедж­мента, а также годичных целей и показателей. Другой аспект политики со­стоит в том, чтобы соединить цели и их измерители, то есть и результаты, и средства. Цели обычно устанавливаются высшим менеджментом количественны­ми показателями, такими, как объем продаж, прибыль и целевые рыночные ниши. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретные программы действий для достижения поставленных целей. Цель, которая не выражена в терминах таких четких мер, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высший менеджмент определил как цели, так и средства для их достижения, а затем «развернул» их во всей организации.

Пока-ёкэ (Poka-yoke)— «дуракоустойчивость» — специальное ус­тройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образу­ются. Один из примеров работы пока-ёкэ при принятии заказа выгля­дит так. Поступающие заказы наносятся на специальный график, где уже указаны типичные колебания в уровне заказов, составленные на основании прошлого опыта. Если какой-то новый заказ выходит за привычные рамки, это может свидетельствовать об ошибках в его оформлении.

Поставка (Delivery)— в рамках концепции «качество-затраты-поставка» это сло­во означает удовлетворение требований потребителя применительно ко всем требованиям к поставкам и их объему.

Потери (loss, waste, degradation) — уменьшение, ослабление количества, качества, степени и т.п. чего-либо; убыль, утрата; бесцельная трата, расходование чего-либо; ущерб, убыток; количество чего-либо неиспользованного по назначению, бесполезно растраченного, пропавшего, несбереженного; в СНСП относится ко всем видам ресурсов (материалы, труд, время и пр.); см. синоним муда.

Поток (flow) — последовательное выполнение операций по ходу течения потока создания ценности, позволяющее без остановок, об­разования брака и возвратов назад пройти от концепции до запуска в производство, от принятия заказа — до доставки, от сырья — до готового изделия.

Поток единичных изделий (One/single-piece flow)— только одному изделию разрешается течь от процесса к процессу, чтобы минимизировать муда в производственной системе «точно вовремя».

Поток создания ценности (value stream) — набор действий по про­ектированию, оформлению заказа и производству: от возникновения концепции до запуска в производство, от заказа до доставки, от добы­чи сырья до создания готового изделия.

Приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL)— договоренность между потребителями и поставщиками, согласно которой поставщик может поставлять продукцию с определенным процентом несоответствий, уплачивая при этом штраф.

Проверка гембуцу (Checkgembutsu)— исследование материальных объектов в гемба, помогающих определить коренную причину проблемы.

Проектный подход (Design approach)к совершенствованию управления: пытается выработать лучший подход к совершенствованию с помощью заранее заданных целей. В будущем стоит уделять такому подходу более пристальное внимание в процессе управления.

Производственный поток (Flowproduction)— одно из фундаментальных положе­ний производства, основанного на системе «точно вовремя». В производствен­ном потоке станки располагаются в таком порядке, чтобы поток единичных изделий между процессами шел без перерыва и задержки.

Процесс (process) — серия отдельных операций, посредством ко­торых создается проект, оформляется заказ или производится про­дукция.

«Процессные деревни» (process villages) — места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, на­пример, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обра­ботка заказа. В отличие от ячеек.

Пять S (Five S's, 5S)— контрольный список для наведения полного порядка, создания эффективности и дисциплины на рабочем месте. Термин обра­зован из японских слов сеири (seiri), сейтон (seiton), сейсо (seiso), сейкецу (seketsu) и ситуке (shituke), что соответствует словам «сортировать-упо­рядочивать-чистить-систематизировать-стандартизовать». В некоторых компаниях термин используется в рамках принятой формулы 5S: «уберите, сформируйте, очистите и проверьте, добейтесь соответствия, адаптируйте и практикуйте».

Пять М (Five M's, 5М)— метод управления ресурсами в гемба, в частности, изве­стный как 5М — люди-машины-материалы-методы-измерения (по-английски все на «М» — Прим. ред.).

Пять золотых правил менеджмента гемба (Five golden rules of gemba management)— набор самых практичных советов по внедрению кайдзен в гемба: 1) идите в гемба, когда возникают проблемы; 2) проверьте гембуцу, 3) примите временные меры на месте; 4) найдите и устраните коренную причину проблемы и 5) стандарти­зуйте, чтобы предотвратить ее повторное появление.

Пять «почему» (five whys) — способ, которым Тайити Оно подхо­дил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздей­ствий.

Работа малых групп (Small-group activity)— деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пяти-десяти операторов цеха. Их действия в основном по­добны действиям кружков качества. Однако работа малых групп затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудо­ванием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.

Семейство продуктов (product family) — набор различных про­дуктов, которые можно выпускать один за другим в производствен­ной ячейке. О продуктах одного семейства говорят, что они сделаны на «одной платформе».

Семь муда (seven muda)— число типов потерь, которые для физи­ческого производства определил Тайити Оно. Это перепроизводство то­варов, когда спрос на них еще не возник, ожидание следующей произ­водственной стадии, ненужная транспортировка материалов (напри­мер, между процессными деревнями или заводами), лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатков оборудования или несовер­шенства проекта, наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов, ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в по­исках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.), производ­ство дефектов.

Сенсей (sensei) — личный учитель, мастер в определенной облас­ти (в данной книге — в области бережливого производства).

Сертификация системы обеспечения качества по наилучшему уровню (QA Best-Line Certification)— внутренняя система сертификации компании, определяю­щая соответствие конкретного процесса мировому классу.

Система подачи предложений (Suggestion system)— в Японии система предло­жений — это высокоинтегрированная часть кайдзен, ориентированная на человека. Японская система предложений подчеркивает выгоды, которые дают использование моральных стимулов и соучастие работников, в отличие от систем западного типа, где основное внимание уделяют экономическим и финансовым стимулам.

Системы кайдзен (Kaizen systems)— главные системы, которые надо установить, чтобы продукция получила статус мирового уровня:

· Всеобщий контроль качества (всеобщий менеджмент на основе качества);

· Производственная система «точно вовремя»;

· Всеобщий уход за оборудованием;

· Развертывание политики;

· Система подачи предложений;

· Деятельность малых групп.

Сообщение об угрозе (Scare report)— См. Хияри -сообщение.

Соответствие (Conformance)— подтверждающее указание или суждение о том, что продукция или услуга отвечают требованиям соответствующих технических условий, контракта или закона.

Спроси «почему» пять раз (Ask why five times)— основанный на здравом смысле принцип определения коренной причины проблемы.

Стандартизация (Standardization)— одна из трех основ действий гемба кайдзен, означает документирование, т.е. наилучший способ делать работу.

Стандартизованная работа (Standardized work)— оптимальная комбинация людей, станков и материалов. Три ее элемента: время цикла и такта, последовательность работы и стандарт незавершенного производства (минимальное количество запасов для выполнения работы).

Стандарт костинг (standard costing) — система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандарт костинг стимулирует менед­жеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт. В отличие от системы учета затрат, основанной на действиях.

Стандарты (Standards)— один из наилучших способов выполнить работу, а именно: сочетание политики, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций. Стандарты служат руководством, помогающим всем сотрудникам хорошо работать.

Стандарты серии ИСО 9000 (ISO 9000 Series Standards)— набор международных стандартов по менеджменту качества и обеспечению качества, призванный по­мочь компаниям документировать элементы системы качества, которые надо внедрить для обеспечения соответствия продукции или услуги установленным требованиям.

Статистический контроль качества (Statistical quality control, SQC)— применение статистических методов для управления качеством. Часто используется вместо термина «статистическое управление процессом», но включает как выборочный контроль при приемке, так и статистическое управление процессом.

Статистическое управление процессом (Statistical process control, SPC)— примене­ние статистических методов для управления процессом. Часто используется как синоним термина «статистический контроль качества».

Структурирование качества по функциям (Структурирование функции качест­ва, СФК) (Quality Function Deployment, QFD) — подход в менеджменте, сначала идентифицирующий требования клиента, а затем возвращающийся к стадиям проектирования, разработки, производства, продажи и послепродажного об­служивания продукции.

Точно вовремя (just-in-time, JIT) — система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды муда во внутренних процессах компании и поставки продукции осущест­вляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production)и системой канбан.

Три К, 3К (Three K's, ЗК)— японские термины, относящиеся к шаблонному вос­приятию гемба: кикен (kiken, опасный), китанай (kitanai, грязный), кицуй (kitsui, напряженный) в противоположность идеям о гемба как о месте, где происходит добавление реальной ценности и которое служит источником идей для дости­жения «качества, затрат, поставки».

Три М (3М) в гемба (Three M's, ЗМ in gemba): три главных ресурса, которыми уп­равляют в рамках гемба, — это люди, материалы и механизмы. (Иногда берут 4М или 5М с добавлением «методов» и «измерений»).

Три М, 3М (Three M's, ЗМ): муда (отходы), мура (нерегулярность) и мури (напря­жение). Эти три слова используются как контрольные точки кайдзен, чтобы помочь рабочим и менеджерам найти области улучшений.

Утренний рынок (Morning market)— повседневная процедура в гемба, в рамках которой, прежде чем начинать работу, проводится изучение брака (гембуцу), сделанного в предыдущий день, чтобы как можно быстрее принять контрмеры, основанные на принципах гемба-гембуцу. Это мероприятие, вовлекающее людей в гемба (и не только штатных), и оно — первое дело с утра.

Функционально-стоимостный анализ, ФСА (Value engineering VE): метод и практика сокращения затрат, созданные в Министерстве обороны США в 1954 году. Как анализ ценности, так и ФСА используются в Японии для достижения практи­чески одних и тех же целей (см. анализ ценности).

Хияри-обучение по методу кикенси (Hiyari KYT, kiken-yochi training)— практика профилактики опасности и подготовки к тому, чтобы ее обойти.

Хияри-сообщение /сообщение об угрозе (Hiyari report/scare report)— сообщение рабочего в письменной форме, в котором он сообщает мастеру об опасной обстановке, которая может привести к проблемам с качеством и/или к несчаст­ному случаю.

Ценность (value) — субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте.

Цикл Деминга-Шухарта «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (Plan-Do-Check-Act, PDCA)— ос­новные шаги, которым надо следовать для постоянного улучшения (кайдзен). Эдвардс Деминг американский статистик, преподавал японским инженерам «Статистическое управление технологическим процессом» – совокупность методов, которые позволили Японии производить высококачественные материалы/продукцию без использования дорогостоящего оборудования, один из создателей Total Quality Management (Комплексное управление качеством), награжден в 1960 г. японским императором медалью за заслуги перед промышленностью Японии. Вальтер Шухарт, известен также как автор в компании Western Electric США, разработавший основы применения Контрольных карт для статистической оценки качества продукции/процесса.

Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (Standardz'ze-Do-Check-Act, SDCA)— основные шаги, которые надо сделать, чтобы обеспечить поддержание текущего статуса (процесс стабилизации).

Чаку-чаку (chaku-chaku)— метод реализации непрерывного пото­ка единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь от стан­ка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее. На японском языке буквально это означает «грузи-грузи».

Чистое производство (greenfield) — новая система организации производства, при которой методы бережливого производства интег­рированы в систему управления с самого начала. В отличие от гряз­ного производства.

Шесть сигм (Six Sigma)— производственная система, основанная на комплексном методическом подходе к управлению качеством продукции и процессов, использующая широкий набор статистических инструментов, начиная от контрольных карт Шухарта до оценок воспроизводимости/дефектности в доверительном интервале ±6σ, исследовании причинио-следственных связей, охватывающая все стадии жизненного цикла продукции и этапы производства, учитывающая разные аспекты управления и анализ затрат.

Ячейки (cells) — способ компоновки различных типов оборудова­ния, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов. Обычная конфигурация ячейки — в виде буквы U. Такое расположение способствует организации не­прерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (при такой компоновке один оператор обслуживает сразу не­сколько агрегатов). В отличие от «процессных деревень».

Приложение 3.