Основные предложения – образцы компании Сиба-Гейги

Многие из тех ценностей, которые были составными в этой компании, были непонятны без рытья глубже основных предположений, и я не мог в полной мере понять, как все работает.

Например, меня поразил артефакт, что во время работы с этой организацией по мандату, чтобы помочь им стать более инновационным, прослеживалось аномальное поведение вокруг моих записок, что ранее упоминалось в первой главе. Я понял, что существует очень мало боковых связей между подразделениями организации, из-за чего новые идеи, разработанные в одном блоке, никогда не доходят до другого блока.

Так как многие отделы сталкиваются с аналогичными проблемами, очевидно, было бы полезно распространить некоторые из лучших идей, которые пришли в моих интервью с персоналом с добавлением моих собственных идей, основанных на моем знании того, что происходит в других организациях.

На примере представлений, изложенных в первой главе, я написал памятки, и попросил своего контактного клиента доктора Леполда, директора по развитию управлением, распределить их тем менеджерам, которым, по его мнению, была наибольшая выгода от информации. Так как он подчинялся непосредственно С.Кохлину, он, как казалось, являлся естественным каналом для общения с участковыми, функциональными и географическими менеджерами, которые нуждаются в сборе информации.

Когда я вернулся при последующем визите в компанию и встретился с одним из руководителей блока в обязательном порядке, то обнаружил, что у него не было памятки, но если бы он попросил ее, то она была бы отправлена от доктора Леопольда почти сразу. Это явление вызвало у меня недоумение и раздражение. Когда я позже спросил одного из моих коллег в блоке корпоративных сотрудников, который проводил обучение по корпоративным программам в организации, почему информация не распространяется, он показал, что имел аналогичные проблемы в разработке полезного вмешательства в одной из единиц организации. Другие подразделения скорее будут искать помощи за пределами организации, прежде чем «откроют» лучшее решение. Общим знаменателем было то, что нежелательные идеи не хорошо принимают. Мы долго вели разговор о наблюдении подобного поведения и совместно сконфигурировали этому объяснение. Как предварительно упоминалось, в Сиба-Гейги после того, как менеджер дал задание, работа становилась вотчиной личности. Менеджер сталкивался с сильным чувством собственности по-отношению к своему куску организации, он стояли наверху своей части. Он считал, что сам полностью информирует специалистов в своей области. Поэтому, если кто-то вмешивался с нежелательной информацией, относящейся к работе, это было потенциальное вторжение в частную жизнь, и, возможно, воспринималось как оскорбление, так как подразумевалось, что менеджер упустил эту информацию или идею. Мощная метафора «Если кто-то дает нежелательную информацию, это как приход в их дом незваного» пришла от менеджеров из последующих интервью.

Стало ясно, что если только информацию попросили, то было приемлемо предложить идеи. И только те, кто превосходят «сверстников» могут предоставлять информацию, а среди «сверстников» это нужно делать так, чтобы невольно не оскорбить получателя.

Обеспечение нежелательной информацией или идеей можно рассматривать как вызов. Это можно было бы рассматривать как оскорбление, подразумевая, что человеку бросили вызов, указали на то, что он не думает достаточно глубоко о его собственных проблемах или он не стоит на самом деле на вершине своей работы.

Не понимая это предположение, я невольно поставил Доктора Леполда в невозможное положение, рискуя оскорбить всех его коллег, если он распространит мои заметки, как я спросил его, сделать. Любопытно, что это своего рода, предположение построено как молчаливое, он даже не мог сформулировать, почему он не последовал моим инструкциям. Ему было явно неудобно и неловко говорить об этом, но не было никакого объяснения, пока мы не раскрыли само предположение и его символическое значение.

Для дальнейшего понимания такого рода поведения, нужно было рассмотреть некоторые из других, лежащих в основе предположений, которые существовали в этой компании. Она выросла и достигла большей части своего успеха через фундаментальные открытия, сделанных большим количеством основных исследователей в центральных научно-исследовательских лабораториях компании. В то время как в ДЕК истина была обнаружена через конфликт и дебаты, в Сиба-Гейги истина пришла больше от мудрости ученого / исследователя.

Обе компании верили в человека, но отличающиеся предположения о природе истины привели к совершенно разному отношению к власти и роли конфликтов. В Cиба-Гейги, власть была гораздо более уважаемой, и конфликты, как правило, избегали. Всем лицам были даны области свободы боссом и затем все полностью уважали в их этих областях. Если сотрудники не были достаточно хорошо образованными или достаточно опытными, чтобы принимать решения, это терпели, тем самым их обучая. Если они выполнены обязанности плохо, это терпели долгое время до принятия решения о замене их. В обех компаниях было мнение, что если кто-то принят в них, то скорее всего останется.

В ДЕК, конфликт был ценен и являлся индивидуальной возможностью взять на себя инициативу по реализации идей в каждой области. В Cиба-Гейги конфликт был подавлен после того, как были приняты решения. В ДЕК предполагалось, что если работа не являлась сложной и человек не справился, то человек должен быть перемещен в новое назначение или сам уйдет в любом случае. В Ciba-Geigy, человек, как ожидается, является хорошим солдатом и делает работу, как может он будет оставлен на работе.

Обе компании говорили о семьях, но смысл слово семья было совершенно другим в каждой культуре. В DEC, существовало предположение, что члены семьи могли спорить друг с другом, но они любили друг с другом и не могли потерять членство. В Ciba-Geigy, предполагалось, что семья работает хорошо, когда родительские права уважают, когда дети ведут себя в соответствии с правилами и слушаются родителей. Если они это делают, они будут хорошо обращаться, принята забота и поддержка родителей. В каждом случае модели семьи отражают более широкие культурные предположения стран, в которых были основаны эти компании. Парадигма Сиба-Гейги имеет множество последствий, которые будут принесены позже, но непосредственным следствием понимания их культуры на этом уровне, явилось то, что я понял, как более эффективно работать в качестве консультанта. Я провел интервью большего числа менеджеров и собрал информацию о том, что они пытались сделать вместо того, чтобы распространить памятки в различные филиалы организации Сиба-Гейги через мой контакт, и я обнаружил, что если я дал информацию напрямую, даже если это было нежелательным, она была принята, потому что я являлся «экспертом».

Если я хотел распространить информацию, я послал ее с соответствующими сторонами по собственной инициативе, или, если я думал, что это нужно распространить вниз в организации, я давал ее боссу и попытался убедить его, что информация будет иметь отношение к тем, кто ниже. Если я действительно хотел вмешаться, что менеджеры делают что-то другое, что я смог бы сделать лучше, я формально рекомендовал это генеральному директору компании Сэму Кохлину. Если ему нравилась идея, то он затем «заказывал» войска, чтобы сделать это.

Другие аспекты Ciba-Geigy будут обсуждаться в других разделах этой книги. Например, их терпение и отношение ко времени, их формальность вместе с их способностью быть игривыми, и неофициальность в организационных " тайм-аутах", - все это является важным для понимания, каким образом они выполняли свою работу.