Уровень убеждений и ценностей

Я начал говорить с людьми в ДЭК о моих наблюдениях, особенно о тех вещах, которые озадачили и напугали меня, чтобы выявить некоторые убеждения и ценности, с которыми столкнулась компания. Многие из них были воплощены в лозунгах или в притчах, что писал Олсен время от времени, и распространены по всей компании. Например, высокое значение было уделено личной ответственности. Если один сделал предложение сделать что-то и оно было одобрено, надо было взять четкое обязательство сделать это, или, если это было невозможно сделать, - вернуться и пересмотреть. Фраза " Тот, кто предлагает, - делает" была тщательно слышна вокруг организации.

Сотрудники на всех уровнях были ответственны за то, что думают и то, они делают, и было предписание все время " делать правильные вещи", которые во многих случаях означало, - неподчинение распоряжениям. Если босс попросил вас сделать что-то, что вы считали неправильно или глупо, вы должны были " отодвинуть" и пытаться изменить ум босса. Если босс настаивал, и вы все еще чувствовал, что это не было хорошо, тогда вы должны были не делать, так как имели право на собственное суждение. Если вы ошиблись, вы получите хлопок по запястью, но завоюете уважение за то, что заступились за свои собственные убеждения. Так как боссы знали эти правила они реже выдавали произвольные приказы, были более склонны прислушиваться к вам, и если вам отказали, то, скорее всего, нужно пересмотреть свое решение. Так фактически неподчинение было редко, но принципы «мышления для себя» и «делать правильные вещи» очень сильно на все влияли.

Также было правило, что вы не должны делать вещи, не получая одобрения от тех, кто должен был выполнить решение, которые принимались, чтобы обеспечить необходимые услуги. Одним было быть очень индивидуалистично и, в то же время, очень охотно быть в команде; следовательно, одновременное ощущение, что комитеты были большой силой на время, но без них можно обойтись. Для принятия решения и получения одобрения нужно было убедить других в действенности своих идей и быть в состоянии защитить их от всех нападок и аргументировать. Это вызвало высокий уровень противостояния, что я наблюдал в группах, но как только идея выстояла до уровня дебатов и выжила, тогда можно было бы считать, что она почти реализована, потому что все теперь убеждены, что это будет правильно сделать. Это занимает больше времени для достижения, но как только достигается, приводит к более последовательным и быстрым действиям. Если где-то внизу по иерархии решение " не поддерживается", потому что кто-то не был уверен, что это " правильно было бы сделать", и человеку пришлось отвоевывать идею, его аргументы были услышаны, и всем либо пришлось убедиться в истинности или решение должно быть пересмотрено выше по иерархии.

Запрашивать босса, что ожидается, считалось признаком слабости. Ролью босса было установить широкие мишени, но подчиненные должны были взять на себя инициативу решить, что лучше сделать для их достижения. Это значит, что требуется много дискуссий и переговоров, которые часто приводят к жалобам о трате времени, но, в то же время, каждый защищал правило делать вещи таким образом.

Я также обнаружил, что люди могли не быть вне групповых собраний очень хорошими друзьями. Эта норма, казалось, расширялась даже до «обливания грязью» друг друга: люди называют друг друга " глупый" за спиной друг друга или говорят, что кто-то был реальным " тупицей" или " придурком", но они будут уважать друг друга в рабочей ситуации. Олсен часто критикуют людей в общественных местах, что заставляет их чувствовать стыд, но мне объяснили, что это только означает, что человек должен работать над улучшением своего района операций, а не то, что он впал на самом деле в немилость. Даже если кто-то впал в немилость, он или она рассматривались лишь как " штрафной"; по рассказам руководителей и инженеров, которые длительные периоды времени были в опале, чтобы потом стать героями в другом контексте.

Когда менеджеры говорили о своих продуктах они подчеркивали качество и элегантность. Компания была основана инженерами и преобладал инженерный менталитет в этом значении они предлагали новый продукт, судя по тому, понравилось ли им самим использовать его, а не внешним исследователям или испытателям рынка.

Олсен подчеркнул абсолютную целостность проектирования, производства и продаж. Он рассматривал компанию как высоко этичную и он сильно подчеркивал значение работы, связанное с протестантской трудовой этикой честности, трудолюбия, высоких стандартов личной моральноности, профессионализма, личной ответственности, честности и т.д. Особенно важно быть честным и правдивым в своих отношениях друг с другом и с клиентами. Как только эта компания выросла, он положил многие из этих значений в официальные заявления и учил им новых сотрудников. Он рассматривал свою культуру, как актив и чувствовал, что культуре самой по себе нужно учить новых сотрудников. (Кунда, 1992).