Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Этапы и условия развития взаимодействия в трудовом коллективе




 

В современной социальной психологии анализируются механизмы определенных процессов взаимодействия. Так, в литературе (Е.П. Ильин, Н.Н. Обозов) указывается, что в «…основе процессов межличностного взаимодействия лежат механизмы подражания, конформности, внушения, идентификации» [12, с. 42]. Часто рассматриваются такие механизмы, как рефлексия, эмпатия, каузальная атрибуция [2, с. 105].

Предприняты попытки выделить общие механизмы взаимодействия. По мнению Р.Л. Кричевского, ведущим механизмом в межличностном взаимодействии является ценностный обмен между субъектами (статусами, мотивами, установками) в ходе реализации задач конкретной деятельности [18, с. 120].

Имеются исследования, в которых обосновываются общие закономерности межличностного взаимодействия. Н.Н. Обозов считает, что взаимодействие организуется и осуществляется на основе действия двух основных законов: закона взаимной валентности отношений и закона социально-психологической целесообразности. Первый заключается в соответствии модальностей отношений партнеров друг к другу. Если один человек относится к другому положительно, то это вызывает также положительное отношение. Второй закон предполагает сознательность, произвольность и необходимость любого акта взаимодействия [12, с. 45].

Взаимодействие как процесс, разворачивающийся во времени и пространстве, имеет ряд этапов в своем развитии. Среди них выделяют: пространственный контакт; психологический контакт, в котором реализуется заинтересованность субъектов в данном акте взаимодействия; социальный контакт, который рассматривается как совместная деятельность и собственно взаимодействие как череда контактов [12, с. 50]. По мнению М. Аргайла, существует три этапа в динамике взаимодействия. Это физический контакт, совместное перемещение в пространстве и совместное групповое или массовое действие [46, р. 91].

Среди отечественных психологов широкое распространение получила точка зрения В.Н. Панферова, который выделил пять стадий в процессе взаимодействия. Это перцептивная; субъектная самопрезентация; взаимопроявление; информационное согласование; деятельная совместность [31, с. 361].

Возникновение проблем во взаимодействии работников коллектива, как правило, связывается с трудной ситуацией. Как в нашей стране, так и за рубежом проводятся исследования, посвященные изучению поведения и деятельности человека в измененных условиях: экстремальных, чрезвычайных, затрудненных ситуациях. Объектом исследования становятся феномены психического в «экстремальных ситуациях», «проблемных ситуациях», при переживании «жизненных трудностей», в «напряженных ситуациях», «ситуациях стресса» (В. Вилюнас, В.Л. Маришук, B.C. Мерлин, О.В. Овчинникова и др.). Сущностными признаками трудной ситуации являются: наличие трудности, препятствия, проблемы; состояние психической напряженности; заметное изменение привычных параметров деятельности, поведения или общения, выход за рамки обыкновенности [34, с. 90].



Любая ситуация имеет субъективную и объективную составляющие. По мнению Т. Шибутани, объективная ситуация становится ситуацией, когда ей придается значение, то есть когда она становится субъективной ситуацией [42, с. 91]. Вместе с тем, каждая проблемная ситуация базируется на объективных обстоятельствах. Нередко для работников такой объективной составляющей является сложность задачи или обстановки. Например, Б.Я. Шведин выделяет: сложные ситуации из-за природных условий; сложные ситуации по противодействию противника; сложные ситуации из-за технических трудностей, то есть аварийные ситуации [3, с. 401].М.И. Дьяченко, Л.А. Кандыбович и В.А. Пономаренко классифицируют напряженные ситуации деятельности следующим образом: скоропреходящие и длительные ситуации, ситуации с элементами неопределенности; ситуации, требующие готовности к экстремальным действиям; ситуации, сочетающие неожиданность и дефицит времени; ситуации с поступлением сложной информации [10, с. 22-29].

В психологии стратегии поведения в трудных межличностных ситуациях анализируются преимущественно с точки зрения типов (стратегий) реагирования на конфликтные ситуации. Наибольшее распространение получила двухмерная модель К. Томаса, которая включает пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление [40, с. 30].

Обобщение рассмотренных подходов позволило выделить основные типы поведенческого реагирования работников на трудную ситуацию (Приложение 1).

Активный тип реагирования на трудную ситуацию – деятельная форма адаптации работника к трудной ситуации, активное преобразование среды. Однако эта активность может носить, – как конструктивный характер (повышение уровня поисковой деятельности, расширение возможных вариантов решения проблемы, мобилизация сил на решение задачи, в целом повышение эффективности деятельности и общения), так и деструктивный (дезорганизация деятельности, спонтанные и импульсивные поиски выхода, разрушительные действия по отношению к другому или самому себе, ухудшение состояния, нервные вспышки, истерические реакции).



Пассивный тип поведения, деятельности и общения в трудной ситуации может быть реализован работником также в двух формах: как приспособление и как уход из ситуации. Приспособление рассматривается как отказ от отстаивания интересов и целей, снижение уровня претензий, уступка обстоятельствам, снижение эффективности деятельности до уровня, который соответствует изменившимся условиям, и др. Уход от ситуации реализуется в таких поведенческих проявлениях, как: избегание взаимодействия, отказ от выполнения задачи, уход в фантазии, употребление алкоголя, наркотиков и т. д.

Условия, влияющие на эффективность взаимодействия, достаточно хорошо изучены (В.С. Агеев, Ю.Е. Алешина, В.Н. Мясищев, Н.Н. Обозов и др.). Так, В.Н. Мясищев указывал, что характер взаимодействия зависит от тех межличностных отношений, которые сложились между людьми, а также от внешних обстоятельств и положения взаимодействующих [26, с. 114]. В целом, исследователи указывают на следующие факторы: условия общения и деятельности; степень взаимосвязанности участников; целевое и функциональное предназначение группы; время и место взаимодействия; индивидуально-психологические характеристики участников; их половозрастные различия; состояние взаимоотношений сторон взаимодействия; состояние социальной микро- и макросреды взаимодействия [28, с. 140].

В рамках нашей работы необходимо осветить психологические механизмы оптимального взаимодействия работников в трудовом коллективе. А.И. Шипилов считает, что это механизмы: согласования целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; рефлексия; обеспечение баланса сил и взаимного контроля сторон; эмпатия [43, с. 31]. Кратко рассмотрим эти механизмы.

Согласование целей и интересов оппонентов.Когда входе взаимодействия работники реализуют переговорные стратегии или же один из них – переговорную, а второй – манипулятивную, то работники фактически организуют переговорный процесс. Это не просто общение как коммуникативная деятельность, а общение в противоречивой ситуации, которое приобретает форму переговоров. По какой бы схеме ни организовывался переговорный процесс (сотрудничество, компромисс или уступка одного из оппонентов), результат может быть достигнут только через согласование целей и интересов сторон. Степень достигнутого согласования может быть различной: от частичного до полного учета интересов сторон. В этих случаях переговорный процесс считается успешным. Сущность данного механизма состоит в том, что работники на основе поочередного выдвижения и обоснования своих интересов и целей, их обсуждения согласовывают общую цель, которая заключается в совместном разрешении трудной ситуации.

Н.В. Гришина, анализируя процессы разрешения межличностного конфликта, рассмотрела общую схему переговорного процесса [8, с. 30]. На этой основе разработан алгоритм согласования целей и интересов оппонентов в ходе разрешения трудной ситуации (Приложение 2). В ходе взаимодействия работники фиксируют свои позиции, декларируя при этом индивидуальные цели, а иногда и интересы. Если интересы не предъявляются противоположной стороной, то другой стороне желательно их выявить посредством системы уточняющих вопросов, сбора информации по другим каналам и т. п. Далее работники рассматривают условия, при которых эти цели могли бы быть совмещены. При этом каждая сторона выдвигает свои условия принятия цели оппонента. После этого происходит поиск совместных условий. Работник принимает цели другой стороны со своими условиями. Аналогично поступает и оппонент. Заключительным этапом является переход к выработке согласованного решения, которое зачитывает цели обеих сторон и выдвигаемые ими условия реализации цели оппонента.

Следует отметить, что согласование целей и интересов работников требует от них поиска альтернатив решения проблемы, нестандартных вариантов и подходов. Не случайно В.В. Дружинин и Д.С. Конторов указывают: «…в сложных или конфликтных ситуациях стереотипный прием только в очень редких случаях может привести к успеху. Вернейший и кратчайший путь к успеху – изыскание новой, прогрессивной идеи» [9, с. 27].

Стремление сторон к взаимному доверию.Важным механизмом оптимального взаимодействия работников в трудовом коллективе является стремление сторон обеспечить взаимное доверие друг к другу. Доверие как социально-психологический феномен представляет собой единство восприятия другого человека и отношения к нему. Различают потенциальное и реальное доверие (Т.П. Скрипкина). Если один человек говорит другому, что «он ему доверяет», то это означает: он знает,как этот другой может поступить в различных ситуациях, ожидает положительных действий по отношению к себе, и поэтому так к нему относится [37, с. 7].

В трудных, особенно в предконфликтных и конфликтных ситуациях негативные эмоции, противодействие, угрозы, а также полученный ущерб могут усиливать недоверие и ожидание опасности. Но если стороны приходят к осознанию, что проблему необходимо все-таки решать и начинают конструктивный диалог, то этим запускается механизм установления взаимного доверия. Не случайно психологи считают установление доверия ключевым механизмом переговорного процесса. Без доверия к оппоненту работник ведет себя в проблемной ситуации осторожно, старается не предоставлять ему информацию (точку зрения, мнение, отношение, оценки и т. п.), которая может быть использована против него. В итоге конструктивное взаимодействие не обеспечивается.

Установлению взаимного доверия и согласованию целей препятствуют грубость и оскорбление. Это, наоборот, провоцирует усиление конфликта. Поэтому для развития взаимного доверия сторонам необходимо корректное отношение друг к другу, соблюдение статусных отношение, выполнение ранее взятых на себя обязательств, достаточная степень открытости [20, с. 25].

Большое значение для конструктивного взаимодействия работников по разрешению противоречия имеет реализация такого психологического механизма, как рефлексия. В социально-психологическом плане рефлексияпонимается как осознание участником общения того, как он воспринимается его партнером (оппонентом). Смысл рефлексии заключается в следующем: я знаю, каким он меня представляет и почему он меня так воспринимает. Для обеспечения объективного подхода к решению проблемы необходимо анализировать не только свою собственную позицию и позицию оппонента, но также и то, как последний воспринимает нашу позицию.

Психологи считают, что полнота представлений человека о самом себе определяется богатством его представлений о других людях, многообразием и широтой его социальных отношений [36, с. 350]. Поэтому активная реализация работниками рефлексивного процесса в ходе взаимодействия помогает всесторонне воспринимать проблемы, меньше искажать ситуацию при ее рассмотрении, критично анализировать собственную позицию, полнее учитывать цели и интересы оппонентов, а также точнее прогнозировать развитие конфликта.

Эмпатиякак социально-психологический механизм взаимодействия работников крайне важен с точки зрения успешного решения противоречий в конфликтной ситуации. Мужчины-работники редко проявляют эмпатию по отношению к оппонентам. В результате они не учитывают внутренние переживания оппонента и не сопереживают ему. Это не позволяет им учесть потребности и мотивы оппонента, делает их неспособными к коррекции и согласованию целей и мотивов, что приводит к неконструктивному поведению, непродуктивному разрешению трудной ситуации.

Оптимальное взаимодействие работников в проблемных ситуациях предполагает их стремление откликнуться на проблемы друг друга, прочувствовать их и, опираясь на это, строить дальнейшую линию поведения. Противоречия не решает жесткое отношение к оппоненту. В то же время, принятие позиции другого, сопереживание ему не означает того, что человек будет автоматически идти на уступки. Эмпатия помогает лучше узнать другого человека и его внутренний мир, более точно прогнозировать его поведение, скорректировать собственную стратегию и тактику поведения. Все это повышает шансы успешного разрешения трудной ситуации [45, с. 10].

Эффекты и результаты взаимодействия.Практически все социально-психологические явления, возникающие в социальной группе, начиная с диады, в той или иной мере связаны с взаимодействием. Рассмотрим некоторые точки зрения на эффекты взаимодействия.

Среди таких эффектов исследователи отмечают: совместимость, слаженность работы, сплоченность, сработанность и т. п. Установлено, что в ходе группового взаимодействия наиболее эффективное решение принимается при численности группы в пять человек. Эффект децентрации (явление, противоположное эгоцентризму) реализуется полнее в условиях кооперации, чем при конкурентном типе взаимодействия (Т.И. Пашукова). Взаимодействие порождает такие явления, как: фасилитация, конформизм, симпатия и антипатия, лидерство и подчинение и др. [12, с. 53].

Результаты взаимодействия рассматриваются как достижение определенного уровня развития системы «субъект – субъект». Они могут носить, – как положительный, так и деструктивный характер. К положительным результатам взаимодействия обычно относят: успешность совместной деятельности, устойчивость межличностных связей, адекватность взаимопонимания и познания, удовлетворенность общением и результатами совместной деятельности (Н.Н. Обозов) [28, с. 180].

Отрицательными результатами неэффективного взаимодействия работников могут быть: невыполнение задачи, снижение продуктивности совместной деятельности, деформация и даже разрыв межличностных отношений. Последствиями такого взаимодействия являются негативные психические состояния работников, снижение продуктивности деятельности [12, с. 59].

Психологами выработаны психологические принципы оптимизации взаимодействия работников в конфликтных ситуациях. Соблюдение этих принципов способствует более полному разрешению противоречий между работниками. Кратко охарактеризуем указанные принципы.

1. Выбор работниками переговорной стратегии поведения.Несмотря на то, что многие вопросы жизни и деятельности трудового коллектива строго регламентированы правовыми нормами, в повседневном взаимодействии работников, работников и руководителей часто возникают трудные ситуации, которые нормативно не имеют однозначного решения. В таких условиях наиболее эффективно применение переговорной стратегии, которая обеспечивает полное или почти полное разрешение противоречия в большей части трудных ситуаций.

2. Использование разнообразных средств коммуникации при нейтрализации критики и угроз. Выявлено, что разъяснение своих целей и интересов, четкая аргументация и подкрепление своих требований правовыми и нравственными нормами применяются во многих трудных ситуациях. Эти средства воздействия являются универсальными и необходимыми для применения в любых ситуациях. Проблема заключается не в самой критике как таковой, а в ее личностной направленности, неконструктивности по форме и содержанию. Работники в большинстве случаев стремятся использовать критические высказывания с конструктивной целью (устранить упущения по работе, исправить неблагополучное состояние дел и т. д.). Однако эта критика реализуется далеко не в оптимальной форме и зачастую наносит ущерб личному достоинству оппонента. В результате трудная ситуация перерастает в предконфликтную и даже в конфликтную [41, с. 67].

3. Точное прогнозирование развития конфликтной ситуации.Трудная ситуация – это, как правило, ситуация неопределенная. В ней есть много вариантов поведения оппонентов, действия сторон не всегда адекватны, восприятие ситуации в целом может быть искаженным. Однако прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения. Специалисты советуют – если есть вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо перестраховаться, то есть лучше переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить [41, с. 215].

4. Ориентация мотивов оппонентов на дело, на интересы работы.Наиболее эффективно разрешаются ситуации, в которых работник склонен ориентироваться на интересы своего оппонента. С высокой эффективностью разрешаются также и ситуации, в которых работники ориентированы на служебные интересы: в каждом втором случае противоречие разрешается полностью или в основном. Наименее продуктивно разрешаются ситуации, в которых работник ориентирован на реализацию только личных интересов [13, с. 81].

5. Контроль за своим эмоциональным состояниемво многом способствует более продуктивному разрешению сложных ситуаций. На необходимость контроля своих эмоций в противоречивых ситуациях традиционно указывается в отечественной психологической литературе (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, Л.А. Петровская и др.). Несомненно: бесконтрольные эмоциональные проявления снижают точность восприятия и прогноза работниками трудной ситуации, увеличивают вероятность использования конфронтационной стратегии, что снижает вероятность полного решения проблемы.

Установлено, что если работник в пик развития ситуации сохраняет спокойствие и самообладание, то в двух третях случаев ему удается успешно решить проблему. В состоянии раздражительности противоречие удается разрешить меньшему количеству работников. Если у работника преобладают такие негативные эмоциональные состояния, как гнев, злость и ненависть, то противоречие удается разрешить только в трети ситуаций. Кроме того, учет эмоционального состояния оппонентаи принятие своевременных мер по снижению уровня его негативных эмоциональных проявлений способствуют более продуктивному решению проблемы [43, с. 35].

6. Открытость и откровенность с оппонентом в ходе взаимодействия могут способствовать определенному успеху при обсуждении работниками проблемы. Однако излишняя откровенность и чрезмерная открытость оппоненту снижают эффективность разрешения противоречия. Оптимальному взаимодействию работников способствует умеренный уровень откровенности и открытости по отношению друг к другу.

7. Уважительное отношение к другому. Выявлено, что в условиях предконфликтной ситуации умение не отвечать грубостью на грубость, резким выпадом на аналогичные инициативные действия оппонента во многом локализует ситуацию, не позволяет ей развиваться в сторону конфликта. Если работник продолжает линию на неконфликтное решение проблемы, то такое поведение повышает вероятность ее успешного разрешения. Выдержка становится важным аргументом в пользу его точки зрения [13, с. 60].

Значительное влияние на реализацию работником своих интересов в сложной ситуации оказывает его статус. В исследовании А.И. Шипилова показано, что в конфликтах между руководителями и подчиненными значительно чаще реализует свои интересы начальник. Не только в конфликтах, но и во всех непростых ситуациях руководители чаще реализуют свои интересы, чем оппоненты-подчиненные. Как видно, статус руководителя и большая зависимость от него подчиненного, наличие у начальника более разнообразных средств воздействия на оппонента повышают его возможности в реализации своих интересов в проблемных ситуациях [43, с. 36].

Таким образом, в процессе взаимодействия работников можно выделить ряд этапов: перцептивный, субъектной самопрезентации, взаимопроявления, информационного согласования, совместной деятельности. Проблемы во взаимодействии работников, как правило, связаны с трудной (проблемной) ситуацией, которая имеет объективную и субъективную составляющие. Типы реагирования работников на трудную ситуацию – активный и пассивный, которые реализуются в различных формах.

В рамках нашей работы важно освещение механизмов и принципов оптимального взаимодействия работников в трудовом коллективе. К таким механизмам относятся: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; рефлексия; обеспечение баланса сил и взаимного контроля сторон; эмпатия. Принципами оптимизации взаимодействия работников являются: выбор работниками переговорной стратегии поведения; использование разнообразных средств коммуникации при нейтрализации критики и угроз; более точное прогнозирование развития конфликтной ситуации; ориентация мотивов оппонентов на дело и интересы работы; контроль за своим эмоциональным состоянием; умеренная открытость и откровенность с оппонентом; уважительное отношение к другому. Соблюдение этих принципов способствует более полному разрешению противоречий между работниками


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2017 год. (0.091 сек.)