Сильна і слабка організаційна культура

Організаційну культуру за рівнем більшого – меншого впливу діяльність організації теж можна розділити на типи. Одна культура має вплив на діяльність організації, отже, і поведінку її членів, ніж інша. Це дозволяє казати про «сильної» і «слабкої» організаційної культурі.

У «сильної» культурі переконання, цінності, прийняття він відповідальності роблять культуру всепроникною. Інакше кажучи, вони повністю підтримуються членами організації. «Сильна» культура забезпечує загальне згоду у справі: «Навіщо, із метою працює організація?».

Сильна культурамістить багато і цінностей, відкрита кожному впливу, допускає діалог між всіма учасниками організації та сторонніми особами. Вона активно асимілює усе найкраще, звідки воно виходило, і цього лише сильнішає. Але співвідношення між довірою і закритістю культури усе-таки має бути оптимальним.

Сила культури визначається трьома моментами: глибиною її проникнення організаційні відносини, широтою поширення мірою охоплення членів організації, ясністю проголошуваних пріоритетів.

Сильна культура визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, якому поведінці вони мають слідувати. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльність у організації формуються з допомогою високої формалізації. Сильна культура сягає тієї самої результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Понад те, сильна культура може бути більш ефективної, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніший культура організації, тим менше менеджмент повинен приділяти уваги розвитку формальних правив і положень керувати поведінкою працівника. Усе це буде зацікавлений у підсвідомості працівника, розуміє культуру організації.

У «слабкої» культурі переконання, цінності й прийняття він відповідальності менш часті і сильні. Норми й художні цінності слабкої культури легко піддаються внутрішньому туризму і зовнішньому впливу і змінюються у його впливом. Така культура роз'єднує учасників організації, протиставляє їх одне одному, утрудняє процес управління й у остаточному підсумку призводить до її ослаблення.

Як приклад компаній із «сильної» організаційної культурою можна навести: Procter & Gambel, IBM (кожен що служить у цьому комп'ютерному гіганті знає і розуміє стратегію компанії, у області сервісу, приділяють значну увагу навчання персоналу), «Х'юлеттПаккард». В усіх перелічених компаній є багато спільного:

– прагнення дії;

– близькість до споживача;

– автономія і «підприємливість»;

– досягнення продуктивності через людей;

– концентрація потребує матеріальних та інтелектуальних ресурсів;

– робота у області;

– опора на персонал;

–свободно-административний (демократичний) стиль управління.

Як свідчать дослідження, ступінь прояви організаційної культури у різні сфери підприємницької діяльності різна (рис. 6).

З рис. Очевидно, що «сильна» культура найбільше проявляється у сфері послуг (61, 5% підприємств), у сфері із виробництва основних фондів «сильні» культури переважають тільки в 18, 1% організацій. Частка компаній із щодо «сильної» культурою у сфері із виробництва споживчих товарів становить 42, 7%. Слід сказати, що узагальнені висновки з усієї галузі не можна, бо в ступінь прояви організаційної культури впливає також розмір компанії, конкретна галузь (наприклад, «сильна» культура, як свідчать зарубіжні дослідження, зокрема у компаніях хімічної, харчової індустрії, деревообробної та будівельної галузях).

«Сильна» культура наводить організацію до успіху буде лише тоді, коли підтримує місію, мети, стратегію компанії, полегшує комунікації і координацію. Отже, який завжди «сильна» культура призводить до успіху, як іProcter & Gambel, IBM, Х'юлеттПаккард.

Іноді «сильна» культура може бути перешкодою.

По-перше, місія, цілі й стратегія організації можуть змінюватися і «сильна» культура, раніше котра сприяла успіху, в момент стає гальмом розвитку.

По-друге, дві різні «сильні» культури при кооперації може стати погано сумісними і дати належного ефекту, як це було під час створення двома компаніями із сильною культурою («> Ксерокс» і «Дженерал електрик») третьої компанії – «СиліконВелью».

Нарешті, «сильна» культура то, можливо спочатку неправильно зорієнтована, що згодом завдасть серйозної шкоди організації.

З іншого боку, ще виділити беззаперечну культуру, яка характеризується невеликим числом точно дотримуваних загальних норм, які за необхідності свідомо коригуються. Вона передбачає спонтанного впливу як ззовні, і зсередини і закрита. Це виявляється у впертому небажанні бачити недоліки, виносити сміття з хати, в показному єдності. Закрита культура, хоча формально і об'єднує, але водночас придушує персонал, тому й не згуртовує його, не стає вирішальним моментом мотивації.