Комплексный управленческий сервис

Еще одним стратегическим столпом братьем Саатчи было их представление о комплексном сервисе, удовлетворяющем все управленческие нужды компании. Они считали, что клиенты будут все больше заинтересованы в комплексных предложениях, в которых в одном пакете объединяются реклама, связи с общественностью и паблисити, что позволило бы обеспечить бульшую последовательность и уменьшить издержки. В соответствии со своей концепцией Saatchi and Saatchi в два этапа расширила портфель своих видов деятельности. В 1980-1984 гг. через органическое развитие и приобретения агентство добавило к рекламе и маркетинговые услуги, включая стимулирование сбыта, прямой маркетинг, связи с общественностью и спонсорство. Затем она вторглась в область консалтинга по стратегическим и управленческим информационным системам, набору служащих и оплате труда. По словам М. Саатчи, конечной целью компании было «создание мирового супермаркета услуг, который сочетал бы в себе рекламные способности Saatchi and Saatchi, возможности McKinsey по консалтингу, опыт Arthur Andersen в бухгалтерском учете и финансовые компетенции Goldman Sachs».
Компания предоставляла стратегические и финансовые обоснования своей разносторонности в сфере услуг по маркетингу: услуги по маркетингу усложнились настолько, что для их осуществления требовались специальные организации (раньше все необходимые операции осуществлялись внутри фирмы). Инфляция в масс-медиа значительно превосходила повышение цен на другие товары и услуги, что обуславливало смещение основного акцента с рекламной деятельности на стимулирование сбыта, которое оказалось более эффективно по издержкам. Соответственно вторжение в эти сферы оказывалось необходимым для того, чтобы компенсировать окончательное снижение темпов или действительный упадок прибыльности рекламной деятельности.
М. и Ч. Саатчи также провозглашали относительную выгоду объединения услуг по маркетингу и рекламной деятельности, что представляло очевидный потенциал для переадресовки клиентов из одной области в другую, а также возможность привлечения к сотрудничеству ведущих профессионалов в одной сфере за счет высокой репутации компании в другой. В качестве доказательства своей правоты компания часто указывала на тот факт, что в 1986-1987 гг. количество обслуживаемых ею по трем и более видам деятельности клиентов возросло с 30 до 128.
Многие аналитики соглашались с этими доводами, но некоторые подвергали сомнению оправданность включения сюда управленческого консалтинга. Братья оправдывали его по ряду оснований. Консалтинг, быстрорастущий и высокодоходный сектор, имеет много общего с рекламной деятельностью. Обеим сферам необходимы творческие и хорошо обученные профессионалы. К тому же эта отрасль является фрагментированной и национально ориентированной, покупатели же действуют в мировом масштабе, что означает прекрасные перспективы для глобализации. К тому же если аудиторские компании ведут собственную консалтинговую деятельность, то почему этого не могут делать рекламные агентства?
Критики выдвигали не менее веские аргументы «против». Хотя компания-клиент может быть одной и той же, но фактически внутренние потребители маркетинговых и консалтинговых услуг часто различны. Более того, если репутации Saatchi and Saatchi может привлечь клиентов и сотрудников в соответствующие области маркетинга, маловероятно, что она сыграет роль в области консалтинга. Также они опасались, что сильные различия в профессиональной культуре рекламной деятельности и консалтинга затруднят интеграцию организации и тем самым помешают компании использовать потенциал совместной деятельности, даже если она теоретически возможна.