Оценка работы менеджеров

Несмотря на сомнения в рациональности уровней оплаты руководителей, оценка труда все же играет важную роль в определении «цены» труда руководителей и менеджеров — по крайней мере во многих фирмах.

Основной подход, используемый большинством крупных компаний, состоит в том, что для обеспечения некоторой степени равенства между разными подразделе­ниями разбивают все должности руководителей и менеджеров на несколько кате­горий, определив для каждое из них «вилку» зарплаты.

Как и в случае с трудом «неменеджеров», один из основных способов — проран-жировать должности руководителей и менеджеров, сгруппировав одинаково зна­чимые должности.

При этом могут использоваться и методы классификации, и балльной оценки, причем в роли компенсируемых факторов выступают масштабы, сложность, труд­ность и необходимость творчества.

Плата за труд специалистов

Плата за труд специалистов - не руководителей, таких как инженеры, ученые, ставит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факто­ры, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактиче­ски приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зави­сит от множества факторов, таких как качество производства и маркетинг, личное настроение и степень усталости.

Для оценки труда специалистов можно применять те же методы оценки, что и описанные выше.

Ключевыми факторами здесь, скорее всего, будут решение проблем, творче­ство, масштаб работы, технические знания и квалификация. Может использовать­ся и балльная оценка, и метод факторного сравнения, но, видимо, самый популяр­ный метод — классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.

На практике традиционные методы редко используются для оценки труда спе­циалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Крайне сложно выразить в количественном виде и измерить знания и уме­ния.

В результате многие работодатели используют рыночный подход к оценке рабо­ты специалистов. Они стараются как можно лучше определить «рыночную цену» труда специалистов, чтобы установить стоимость «контрольных видов труда».

На основе этих контрольных видов труда и других должностей специалистов данный работодатель составляет штатное расписание с указанием окладов.

Для каждой специальности (например, инженеры-механики, инженеры-элект­рики) обычно устанавливаются 3-8 разрядов, у каждого из которых достаточно широкая «вилка». Такой подход позволяет гарантировать, что работодатель оста­нется конкурентоспособным на рынке, приглашая на работу высококвалифициро­ванных специалистов «широкого профиля», которые в принципе могут претендо­вать на место у работодателей буквально всего мира.

Огромную роль в оплате играет и уровень дифференциации труда. Он не только играет стимулирующую и мотивирующую роль, но и регулирует межличнос*гные отношения в коллективе. Практика показывает, что средний уровень дифференци­ации оплаты труда в разных государствах и регионах неодинаков. Самый низкий — в Швеции и некоторых скандинавских странах (1: 3, 1: 4), в Японии — 1: 4, 1: 5, в Западной Европе—1: 16, в США — 1: 26.

Приемлемый для населения конкретной страны уровень дифференциации оплаты труда несет в себе стабилизирующую функцию и способствует повышению эффективности труда.

Современные тенденции в выплате вознаграждения

В последнее время все больше фирм отказываются от системы оценки труда и пере­стают определять количество баллов на каждый вид труда и классифицировать виды труда по разрядам.

Их главный аргумент состоит в том, что подобная система мешает гибкости предприятия, ведь «при балльной системе нельзя быстро переводить людей с одно­го рабочего места на другое». Они считают, что все виды труда рабочих узко регла­ментированы и для каждого вида существует балльная оценка. Поэтому перевод работников с одной операции на другую в зависимости от изменения потребностей фирмы становится проблематичным.

Например, на заводах Toyota и на все большем количестве других фирм есть только три категории труда: класс 1 включает в себя всех членов бригады основных произ­водственных рабочих, класс 2 — всех членов бригады вспомогательных рабочих обще­го профиля, класс 3 — всех членов бригады по наладке, ремонту оборудования, изго­товлению инструментов и приспособлений. В результате становится гораздо проще переводить рабочих с одного места на другое при изменении потребностей фирмы.

Анализ современных форм оплаты труда показывает, что:

• система оплаты не должна сдерживать работника при переводе с одного мес­та на другое (так как ротация кадров важнее их стимулирования);

• система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалифика­ции;

• система оплаты труда должна соответствовать той модели мотивации, кото­рую принимает большая часть работников;

• работники должны ощущать обратные связи: «собственный вклад — размер вознаграждения» и «результаты труда — размер вознаграждения»; эти обрат­ные связи должны быть обязательно включены в общий мотивационный цикл.

Если вы стимулируете работников к самостоятельному труду, способствуете тому, чтобы они думали самостоятельно, и оплачиваете труд в зависимости от это­го, то организация будет более гибкой — способной к быстрой структурной пере­стройке. Основной «минус» такой системы — сложность определения личного вклада каждого работника в общее дело. К тому же возможны проявления зависти других работников. Выходы из этого положения могут быть следующими:

• необходимо внедрять системы: «глобальная цель (результат для работни­ка)—ресурсы для работника—вознаграждение»;

• внедрение систем «тайных контрактов» (ни один из работников не знает за­работка другого);

• оплата по общим показателям работы фирмы.

Как завоевывается преданность персонала?

Системы оплаты в широкоизвестных мировых фирмах помогут нам увидеть совре­менные тенденции в оценке труда и управлении вознаграждением.

Программы таких фирм включают не только системы оплаты труда, но и систе­мы приема на работу, аттестацию, ориентированную на карьеру, программы повы­шения квалификации работников, программы переквалификации, программы ро­тации и оценки кадров. В планах вознаграждения обычно отражается степень доверия фирм своим работникам и тот факт, что работники — это партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответствующим образом.

Например, согласно опыту США оплата труда может быть построена на четырех принципах: оклад, доверие, отсутствие разрядности, оплата, основанная на эффек­тивности труда.

Работникам на таких предприятиях выплачивается оклад, счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, вы просто подхо­дите к клавиатуре и печатаете, сколько часов вы проработали. Процесс построен на доверии к подчиненным. Цель — в работниках должно «включиться» чувство от­ветственности за общее дело.

Категорий работников на таких предприятиях немного. Практически все работ­ники сборочного производства называются «техниками-операторами», так же как и неквалифицированные работники, например машинисты. В дополнение к этому существуют четыре категории квалифицированных работников.

Еще одна важная черта — оплата, основанная на эффективности труда.

При системе вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между пер­соналом и профсоюзом, около 20 % зарплаты каждого работника были негаранти­рованными.

Базовая зарплата каждого работника равнялась 80 % оплаты за проработан­ное время (базовая ставка плюс индексация стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того договор предписывал разработать систему материального стимули­рования, основанную на таких факторах, как достижение определенной произ­водительности труда, эффективность индивидуального или коллективного тру­да, поощрение за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками.

Таким образом, минимальная граница 20 % зарплаты каждого работника никем не гарантировалась, и право на эти 20 % можно было отвоевать, только если произ­водительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой вели­чины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях.

В целом в подобных фирмах наблюдаются следующие тенденции:

1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и об­ширным перечнем льгот.

2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была га­рантированной.

3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали прорабо­танное время, вместо того чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков.

4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время.

5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма считает их долгосрочным вложением капитала.

Современные тенденции в формировании систем оплаты труда

Проблема сопоставимости

К примеру, должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зар­плату? Это основной вопрос в проблеме сопоставимости [5, 20, 29-35].

Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит множество дебатов о том, следует ли принимать за норму «равенство» или просто «сопоставимость» при сравнении труда мужчин и женщин. В течение мно­гих лет стандартом в США было «равенство», тогда как в Канаде и многих европей­ских странах использовалась «сопоставимость». В США, например, Закон о равной оплате 1963 г. запрещает дискриминацию в оплате по принципу пола. «Работодате­лю запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работни­ков по принципу пола, оплачивая труд работников... по ставкам, меньшим, чем став­ки оплаты труда работников противоположного пола... за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда». В течение многих лет суды трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так можно было доказать существование расовой дискриминации против работника. Однако в результате решений суда некоторые эксперты полагают, что стандартом в США может стать сопоставимость.

Сопоставимость

Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников.

Это значит, что многие виды труда хотя и не совсем одинаковы, но по крайней мере достаточно близки, например труд сборщиков на разных производственных линиях.

В более широком смысле понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда, например сборщиков и шоферов, секрета­рей и воспитателей, электриков и вахтеров.

Сопоставимость и оценка труда, вопрос «сопоставимости» имеет важное прак­тическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Опыт показывает, что практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии были вокруг использования балльного метода оценки труда.

Здесь каждый вид труда оценивается по нескольким критериям (таким, как ква­лификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически стимулируют присвоение «сопоставимых» рангов различным видам труда.

Например, «рабочий 5-го разряда» и «младший инженер» могут набрать одно и то же количество баллов, а значит, быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, будто оба вида труда должны оплачиваться одинаково, хотя на прак­тике уровень зарплаты младших инженеров (в основном мужчин) на рынке может быть намного выше, чем рабочих.

Таким образом, виды труда, которые оцениваются как сопоставимые для фир­мы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одина­ковой оплаты при этом ставится под вопрос.

Другая сторона этой проблемы касается возможной необъективности, заложен­ной в самой системе оценки труда.

В частности, некоторые традиционные системы балльной оценки труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые мужчинами, получат более высокий балл, чем традиционно женские виды труда.

Например, критерий «ответственность» может серьезно сместить акценты в сторону «управленческих» факторов, таких как «количество подчиненных», и не­дооценки важности функциональной власти или результата работы. Необходимо изменять критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в «женских» профессиях.

Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических последствий для управления вознаграждением.

Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие как балльный, не стоит сбрасывать со счетов — просто их нужно грамотно использовать. Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать ме­тоды оценки (такие, как балльный метод), чтобы определиться с теми видами тру­да, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой практический подход — позволять работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нуж­ным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступ­ны как для мужчин, так и для женщин.

Идея здесь в том, чтобы устранить дискриминацию в оплате путем устранения «женских» и «мужских» профессий. Чтобы избежать проблемы «сопоставимос­ти», стоило бы задать следующие вопросы. /

• Действительно ли ваши должностные обязанности и ответственность ясно изложены в документах (либо при помощи анкеты по исследованию труда, либо в должностной инструкции)? Действительно ли они проверяются и обновляются ежегодно?

• Когда в последний раз пересматривалась ваша система оплаты? Если с тех пор прошло больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.

• Существуют ли ситуации, когда согласно вашей системе виды труда сопоста­вимы, пусть даже на рынке, но вы платите за этот труд женщинам или предста­вителями национальных меньшинств меньше, чем мужчинам и/или белым?

• Когда вы в последний раз проверяли статистику по воздействию вашей сис­темы оплаты на женщин и представителей национальных меньшинств? Может ли случиться, что на деле в вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднамеренная?

• Зафиксирована ли ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть серьезная угроза доверию к вашей системе оплаты и возможности отстоять ее.

Проблема тайны оплаты

По этому вопросу существуют две противоположные точки зрения. Основной ар­гумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует со­трудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уве­рены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работни­кам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотно­шение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать нечто вроде: «Смит работает спустя рукава — вот и получает меньше Джонса, кото­рый старается изо всех сил».) Противоположный довод состоит в том, что на прак­тике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.

Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из ис­следований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда возраста­ло после того, как в их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов пре­доставляли работникам доступ к информации о зарплате других. Те, кто не предостав­лял такой информации, отметили кроме прочего что «тайна избавила от множества ненужных пересудов...», «зарплата — дело деликатное...», «открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...» и «системы открытости слишком уж часто создают почву для непонимания и мелких жалоб». Автор этого исследования заметил, что «является ли несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что несправедливость и открытость несовместимы». Практический вывод для управ­ления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наи­более благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников опла­той их труда и, возможно, заставит их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные — и особенно если в течение длитель­ного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного рабо­тодателя — переход к открытой системе не рекомендуется.

Зарубежные схемы работы с персоналом (примеры)

В большинстве фирм в оценке работников участвуют руководители всех рангов, а также отдел персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвен­ные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, ин­тенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятель­ность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как аттестация, графическая шкала оценки, метод альтерна­тивного ранжирования, метод попарного сравнения, метод принудительного рас­пределения, метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к каче­ству работника, метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Методы аттестации

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения со­трудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредствен­ным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит об­суждение результатов работы последнего за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тща­тельной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собесе­дование. Исследования показывают, что успех собеседования зависит на 80 % от подготовки проводящего его руководителя и на 20 % — от аттестуемого сотрудника.

Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компа­ний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам при­сущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Тради­ционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Факти­чески руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в кон­це года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемо­го — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают дол­госрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттеста­ции побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подраз­деление, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организа­ции, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проект­ных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении про­екта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к про­фессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американ­ская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает им заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностя­ми и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации

Нетрадиционные методы начали распространяться достаточно недавно, 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких мето­дов, безусловно, относится «360-градусная аттестация».

При «360-градусная аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненны­ми проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традици­онной системе недостатки, однако их использование так же может создавать опре­деленные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудни­ков, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оцен­ки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение ак­цента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, — объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конф­ликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы спе­циалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетра­диционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специ­альных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связан­ные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих ру­ководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потен­циала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших на­звание Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального разви­тия. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ре­сурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные реше­ния в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотруд­ников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации являет­ся уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организа­ции, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффек­тивно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организа­ций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят не­традиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добить­ся синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для приня­тия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Балльный метод

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности, важности и качества труда используется ранжи­рованный ряд.

Выполненная работа по сложности:

• существенно превышает должностную инструкцию;

• несколько превышает должностную инструкцию;

• соответствует должностной инструкции;

• несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции;

• существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции. Работа выполнена:

• на высоком уровне — 5;

• на хорошем уровне—4;

• удовлетворительно — 3;

• ниже среднего уровня — 2;

• неудовлетворительно — 1.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.

Графическая шкала оценки

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттес­тации сотрудников. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанно­стей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оцен­ки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональ­ной работы. Показатели, по которым периодически сравнивается работа сотрудника:

• склонность к повышению квалификации;

• умения (глубокие, поверхностные);

• навыки (широкие, узкие);

• надежность (усердие);

• усидчивость;

• педантичность;

• склонность к лидерству и т. д.

Обрабатываться и сравниваться результаты опросов могут различными метода­ми, например:

• парных сравнений вариантов и критериев между собой;

• от базового периода;

• от планируемых результатов и т. д.